Использование аутсорсинга в управлении персоналом

Введение
Глава 1. Теоретические основы использования аутсорсинга в системе управления персоналом
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2. Сущность и специфика аутсорсинга в системе управления персоналом
1.3. Возможности реализации аутсорсинга в российских организациях
Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом компании ООО «Пфайзер»
2.1. Краткая характеристика и система управления компании
2.2. Система управления компанией
2.3. Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании
2.4. Анализ системы управления персоналом компании
2.5. Анализ использования аутсорсинга в организации
2.6. Выводы по анализу
2.7. Задание на разработку организационного проекта
Глава 3. Разработка проекта совершенствования управления персоналом компании ООО «Пфайзер» с использованием аутсорсинга
3.1. Реализация расчета заработной платы для работников компании «Пфайзер» кадровым агентством «Coleman Services»
3.2. Реализация расчета премий для руководителей департаментов компании «Пфайзер» кадровым агентством «Coleman Services»
3.3. Реализация процесса лизинга персонала кадровым агентством «Coleman Services» при внешнем обучении сотрудников ООО «Пфайзер»
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.4. План по внедрению проектных мероприятий в организации
Заключение
Список литературы
Приложения

Для повышения материальной заинтересованности в качестве премии необходимо осуществлять выплаты, привязанные к результатам деятельности управленческого персонала. В частности, премия может складываться из части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководителей департаментов (например, за год при достижении определенных показателей). Таким образом, на основании вышесказанного в компании «Пфайзер» расчет премий должен осуществляться следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором компании). Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:недопустимый – премия не выплачивается;низкий – 10% премии;плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;выше планового – 50% премии.По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии. 3. Выбор инструментов (методов) формирования системы премирования. Для принятия стратегических управленческих решений руководителям департаментов компании «Пфайзер» необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения должен использоваться такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (KeyPerformanceIndicators). На первом этапе реализации данной программы необходимо составить список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем были разработаны специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя (Приложение 8). Все показатели – условные, чтобы не раскрывать закрытую информацию компании «Пфайзер».Способ расчета.1. Увеличить стоимость компании «Пфайзер». ROCE: Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE. CE = D + S.Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активыEBITDA: Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты, полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов.2. Лидерство в строительной отрасли по издержкам.Годовое сокращение удельных издержек (%): Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц.Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%): % отклонений за год.Общие (производственные) и административные издержки на компанию: ПН + АН , где: ПН – производственные издержки; АН – административные издержки.3. Максимизация использования имеющихся активов.Поток свободных денежных средств: Чистая прибыль минус налоги.Эффективность инвестиций. Срок окупаемости проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом. Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта.4. Внедрение новых технологий для увеличения производительности труда: Объем продаж.Для того, чтобы нам был понятен механизм расчета премии, сотрудники КА рассчитали размер премии руководителя медицинского департамента за квартал, при условии, что его заработная плата в среднем составит 60000 рублей в месяц(по приведенному выше расчету).Цель 1. «Увеличение стоимости компании». По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:60000 руб. (оклад) * 6 / 100 = 3600 руб.По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет: 60000 руб. * 18 / 100 = 10800 руб.Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: 60000 руб. * 18 / 100 = 10800 руб.По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет: 60000 руб. * 18 / 100 = 10800 руб.По показателю «Общие и административные издержки» премия составит 10%. Расчет: 60000 руб. * 6 / 100 = 3600 руб.Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 10%. Расчет: 60000 руб. * 6 / 100 = 3600 руб.По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет: 60000 руб. * 50 / 100 = 30000 руб.Цель 4. «Внедрение новых технологий». Премия составит 30%. Расчет: 60000 руб. * 18 / 100 = 10800 руб.Итого: при достигнутых результатах премия руководителя медицинского департамента составит 84000 рублей за квартал.При внедрении данной системы премирования наша задача (специалистов отдела персонала) донести до руководителей следующую ключевую информацию: для чего проводятся изменения в системе премирования; какого результата ожидает руководство организации; какие новые стратегические цели ставит генеральный директор компании «Пфайзер» перед руководителями отделов.Подобный подход позволит нам минимизировать риски сопротивления персонала предполагаемым изменениям.3.3. Реализация процесса лизинга персонала кадровым агентством «ColemanServices» при внешнем обучении сотрудников ООО «Пфайзер»Результаты анализа системы управления персоналом показали, что в компании «Пфайзер» большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Такой подход обусловлен высоким уровнем конкуренции компаний на рынке медицинской продукции, а также постоянно обновляющимся ассортиментом фармацевтической продукции. Принимая во внимание важность уровня квалификации персонала, система обучения в компании является не просто планируемым процессом, но постоянно совершенствующимся с помощью обратной связи от сотрудников, прошедших обучение (Приложение 5, 7).Так как процедуры обучения происходят регулярно, процесс замещения отсутствующих сотрудников становится все более актуальным. К тому же, перераспределение нагрузки на оставшихся работников не является эффективным, потому что способствует их быстрой утомляемости и созданию дополнительного напряжения. Введение в штат одного сотрудника на подмену отсутствующим тоже не является целесообразным, т.к. обучение, как правило, бывает не более 5 дней в месяц, таким образом, в остальное время данный сотрудник может быть не востребован, а это говорит снижению о неэффективном расходовании финансовых ресурсов. Поэтому в подобной ситуации процесс лизинга является самым оптимальным решением, к тому же он осуществляется на постоянной основе, в каждом департаменте компании «Пфайзер» есть внештатные сотрудники – ассистенты отдела. Таким образом, схема функционирования лизинга персонала на момент обучения основных сотрудников будет выглядеть следующим образом:Кадровое агентство «ColemanServices» совместно с руководителем подразделения, куда подбирается сотрудник, формируют перечень необходимых компетенций для кандидатов, в соответствии с корпоративной культурой компании. Так, например, на наш взгляд, модель ключевых возможных компетенций может выглядеть следующим образомКлючевые компетенции для сотрудников ООО «Пфайзер»№ п/пКомпетенцияХарактеристика1.Планирование и организацияУмение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий2.Качество работыВыполнение работы в соответствии с требованиями компании3.Взаимодействие и сотрудничествоПонимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей4.Приверженность организацииПонимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия5.Ориентация на результатУмение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами6.ОтветственностьСпособность отвечать за результаты работы7.Принятие решенийГотовность принимать решения и реализовывать их8.КоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение9.Активность и энергичностьВысокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность10.Работа с информациейУмение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей компанииДля того, чтобы возможно было отбирать как специалистов, так и руководителей, в дальнейшем следует определить необходимые уровни для предложенных компетенций. Так, например, для руководителя уровень принятия решений должен быть высоким (2), а для специалиста достаточно среднего (1) и т.д. Далее специалистами КА происходит отбор кандидатов с учетом компетенций, а также квалификации, сроков использования, количества. Учитывая то, что лизинговые специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании «Пфайзер», их отбирают с помощью особых методик.Наиболее эффективной и минимальной по времени (это опробовано нами на практике), на сегодняшний день является современная компьютерная технология ExtendedDISC, основанная на системном подходе. В целом, схема подбора при данном подходе будет выглядеть следующим образом: Шаг 1. Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности ExtendedDISC. Технически, руководитель этой позиции отвечает на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение одного или нескольких руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации. Шаг.2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы. Шаг.3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор (сотрудник КА). Задача – отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.). Шаг 4. Первое собеседование. Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности ExtendedDISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает. Шаг 5. Второе собеседование. Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности. Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника. Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные. Можно также провести Анализ рабочей пары ExtendedDISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач. Шаг 7. Проводится Анализ группы ExtendedDISC отдела (если еще нет в базе данных организации), где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают. После чего формируются заключения о наиболее желательных кандидатах.После прохождения всех отборочных процедур специалисты принимаются в штат кадрового агентства «ColemanServices»и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.На заключительном этапе процесса лизинга, при выборе конкретного варианта лизинговой схемы, происходит согласование договора, где определяются условия лизинга – оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20-30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.Документальное оформление кадровым агентством «ColemanServices»трехсторонних лизинговых отношений с компанией «Пфайзер» и специалистами. Трехсторонние отношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между компанией «Пфайзер» и кадровым агентством. Таким образом, компания «Пфайзер» не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между кадровым агентством «ColemanServices»и компанией «Пфайзер».Специалисты предоставляются компании «Пфайзер» для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.Таким образом, использование лизинга персонала при обучении штатных сотрудников, поможет компании, не увеличивая нагрузки на остальных сотрудников, продолжать эффективную деятельность.Дополнительных затрат данный вариант не принесет, т.к. финансовые ресурсы на лизинг персонала учтены бюджете компании. 3.3. Расчет социально-экономической эффективности проектаИзучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий в сфере управления персоналом является выявление закономерностей данного процесса. О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат.Для начала рассчитаем возможные затраты, связанные с внедрением разработанных мероприятий (табл. 3.3).Таблица 3.3Наименование показателей затрат на разработку предложенийФормула расчетаЗначение (руб.)Капитальные затраты Затраты на разработку системы KPI для расчета оплаты трудаZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияКд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1,1)Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхованиеЗпр – другие расходы (оплата специалистов КА)Z1 = 18000 х 2 х 1 х 1,1 х 1,26 + 107000 = 156 896  Затраты на разработку критериев эффективности работы работников компании «Пфайзер» для определения переменной части заработной платы Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияКд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1,1)Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхованиеЗпр – другие расходы (оплата специалистов КА)Z2 = 18000 х 2 х 0,5 х 1,1 х 1,26 + 57000 = 81 948  Затраты на разработку специальных мотивационных карт, отражающих цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя компанииZ3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияКд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/пКс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхованиеЗпр – другие расходы (оплата специалистов КА)Z3 = 18000 х 1 х 0,5 х 1,1 х1,26 +136000 = 148 474  Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ4=К1+К2+К3-К4 16 000Z4 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты403 318Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу Повышение квалификации менеджераКанц. и типограф.расходы156 000 + 13 000 + 3000 = 172 000 Итого текущие затраты172 000Итого годовые на 1 году (текущие + капитальные)575 318Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Повышение качества услуг - стоимость продукции до и после мероприятий (4403), руб.; - себестоимость единицы продукции (услуги) до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.;=1082100 руб.Повышение качества услуг принесет компании дополнительно 1082100 рублей в год2. Повышение уровня квалификации работниковВК - высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;ЗС – среднемесячный заработок одного рабочего (43513), руб.;ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5); - процент выполнения норм выработки (15), %.=0,75=527978,0руб.Повышение уровня квалификации работников принесет компании дополнительно 527978,0 рублей в год3. Повышение уровня трудовой дисциплиныПП– число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);ПФ – годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.=36739,21 руб.Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы компании на 36739,21 рублей в год. Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:=1082100+527978+36739,21= 1646817,21 рубляДля стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управленияРу1;Ру2 – расходы на управление до (660450000) и после (462315000)мероприятий, руб.;А1;А2 – годовой объем реализуемых услуг до (4403000000) и после (6714575000) мероприятий, руб.=402874500 руб.В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 402874500 рублей в год.2. Повышение корпоративной культурыКк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15=463305675 руб.Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 463305675 рублейСумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:=402874500+463305675=866180175 руб.Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала составит =1646817,21+866180175=867826992,21 рублей в год.Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:1) единовременные и текущие затраты;2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;4) срок окупаемости;5) внутренняя норма доходности;6) социальная эффективность проекта.1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 575318 рублей, время осуществления проекта примем за один год.Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год). 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:, (1)где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл– сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:, (2)где– капиталовложения в расчетном году, руб.Квл = 575 318 х 0,82 = 471760,76 рубля.tн–начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк–конечный шаг (конечный год расчетного периода);– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt–экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 867826992,21руб. Отсюда вычислим ЧДД = (867826992,21– 575318)* 0,82 – 471761= 710674611,85 руб.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:, (3)ИД = (1/471761) * (867826992,21– 575318)* 0,82 = 1507,4Индекс доходности является 1507,4. Капиталовложения в совершенствование системы аутсорсинга в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 575318/ (1+471761) * 1 = 1,22Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:Ток = mint, при котором (5)Ток = (4512199,2– 575318)* 0,82 = 3 228 242,6 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 471761 рубль. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (867826992,21– 575318)* 0,82 /471761 = 1507,4В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.6. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в компании. Социальная эффективность характеризуется качеством социальных отношений в организации: Эуп = f (Ээ; Эо; Эс), где: Эуп – эффективность управления персоналом;Ээ– экономическая эффективность управления персоналом;Эо – организационная эффективность управления персоналом;Эс – социальная эффективность управления персоналом.Коэффициент социальной эффективности рассчитывается по формуле:Ксоцэфф = Nрабпр * (Ктек + Кзпл), (7)где: Ксоцэфф – коэффициент социальной эффективности;Nрабпр – количество рабочих мест, создаваемых в результате проекта (Nрабпр= 1);Ктек – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;Кзпл – коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городеКоэффициент, характеризующий снижения текучести кадров рассчитывается по формуле:Кбзр = Ктект / Ктек, (8)где: Ктек – коэффициент текучести в организации после реализации мероприятий;Ктекг– средний коэффициент текучести в Москве, по данным по данным территориального органа Росстата, составляет 7,43.Кбзр= 7,43 / 4,5 = 1,65Коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе, рассчитывается по формуле: Кзпл = Кзплпр / Кзплмо, (9)где: Кзплпр – уровень оплаты труда по проекту (вместе с премиями);Кзплмо – средний уровень заработной платы в Москве, по данным территориального органа Росстата, составляет 36497 руб. Кзпл= 48866 / 36497 = 1,34Ксоцэфф = 1 * (1,34 + 1,65) = 2,99Таким образом, расчет социальной эффективности проекта показывает, что в результате проведенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналомуровень стабильности кадров и качество жизни работников компании «Пфайзер» существенно увеличится. 3.4. План по внедрению проектных мероприятий в организацииВ рамках данного проекта разработан план реализации предложенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналомкомпании «Пфайзер», в котором учтены их характеристики, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение (таблица 3.6). Таблица 3.6Мероприятия по использованию аутсорсинга в управлении персоналомМероприятияПланымероприятийСрокиОтветственные за исполнениеЛизинг персоналаОтбор персонала по особым методикам.Составление трудового договораВ течение всего годаРуководитель департамента по работе с персоналомСовершенствование системы оплаты трудаРасчет функционального веса должностей для определения базовой части заработной платы.Расчет фонда оплаты труда.Определение критериев эффективности работы работников компании«Пфайзер» для определения переменной части заработной платы.Расчет премий работников компании.26.112011 – 20.122011Руководитель финансового департаментаРазработка методики расчета премий руководителей отделов на основе KPIОпределение механизмов переменной части денежного вознагражденияПроведение расчетов премий12.012010 – 28.012011Руководитель финансового департаментаСредства обеспечения предлагаемых мероприятий:Научно-методическое (НМ): нормативы и законодательные акты.Организационно-административное (ОА): управленческая компетентность.Материально-техническое (МТ): компьютеры; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.Юридическое (Ю): Законодательство РФ; Трудовой кодекс; нормативные акты компании «Пфайзер» (Устав, Положения приказы и т.п.).Информационное (И): прикладной пакет 1С/ расчет заработной платы.ВыводыТаким образом, мероприятия по использованию аутсорсинга в управлении персоналом компании «Пфайзер» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.ЗаключениеАутсорсинг персонала – это сознательная передача какой-то функции организации, компании или фирмы внешнему провайдеру на договорной основе, в случае, когда провайдер обладает необходимым персоналом для выполнения данных видов услуг. Представители современного бизнеса очень активно осваивают услуги аутсорсинга, поскольку данное направление обладает довольно большим потенциалом. Работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговыекомпании. Аутсорсинг персонала фактически освобождает компанию от потребности в содержании дорогостоящего штата сотрудников и предоставляет замечательную возможность пользоваться услугами высококвалифицированных специалистов, предоставляющих персонал.В ходе данного исследования выявлены общие для всех очевидные преимущества применения аутсорсинга персонала: Уменьшение прямых расходов предприятия за счет снижения числа сотрудников в штатном расписании.Приобретение дополнительного времени для освоения и применения НR-отделами новейших методик обучения и управления персоналом.Значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников.Снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.Возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления.Возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.Однако необходимо отметить, что аутсорсинг функций управления персоналом таит в себе и ряд опасностей. Например, в случае неожиданного отказа от услуг провайдера или его банкротства, компания столкнется с необходимостью срочно искать новых партнеров и заново вводить их в дела организации, или же ей придется начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто, т.к. отсутствуют необходимые знания и опыт, ведь в течение длительного времени организация пользовалась услугами привлеченных специалистов вместо обучения своих. Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации.В рамках данного исследования был проведен анализ деятельности компании ООО «Пфайзер». Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период работы компании значения многих показателей улучшились: выручка возросла на 7,09%, себестоимость – на 6,06%, прибыль от реализации – на 5,55%, фондоотдача – на 4,48%. Рентабельность производства и рентабельность продаж увеличились незначительно – на 0,1% и 0,92% соответственно. Фонд оплаты труда и средняя годовая заработная плата работников выросла на 6,37%. Текучесть кадров незначительная, в 2011 году она составила 6,5%, что находится в пределах нормы.На основе анализа основных проблем в системе управления персоналом предложен проект мероприятий по передаче определенных функций на аутсорсинг компании «ColemanServices», которая является признанным экспертом кадрового рынка России. Компания готова предложить своим клиентам гибкие и удобные формы сотрудничества, начиная с подбора одного специалиста на начальную вакансию в отдаленном городе России, и заканчивая выполнением комплексных HR-проектов под ключ во многих городах одновременно.В рамках данного проекта определены этапы реализации лизинга персонала. Компании ООО «Пфайзер» услуга лизинга персонала дает следующие возможности:С большей эффективностью перераспределять статьи бюджета.Снизить юридические и трудовые риски связанные с персоналом.Оптимизировать количество сотрудников в штатном расписании.Устранить издержки на подбор персонала, кадровое делопроизводство и бухгалтерию.Привлекать специалистов на проектную работу.Свести к минимуму объем административной работы, связанной с оформлением командировок и предоставлением социальных льгот.Устранить затраты, связанные с расчетом и выплатой заработной платы.Оптимизировать затраты на тренинги и компенсационные пакеты.Таким образом, лизинг персонала позволяет компанииООО «Пфайзер» взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в своей деятельности.В рамках данного исследования также предложен подход к новой системе оплаты труда работников компании с использованием ключевых показателей эффективности. Для оценки эффективности и формирования структуры оплаты труда на примере медицинского департаментапредложен пошаговый алгоритм построения эффективно действующей системы KPI:Определена структура заработной платы, ее составляющие.Проведен расчет функционального веса должностеймедицинского департамента для определения базовой части заработной платы.Проведен расчет фонда оплаты труда отдела.Определены критерии эффективности работы сотрудников компании для определения переменной части заработной платы.Разработкапоказателей эффективности (KPI) специалистами кадрового агентства «ColemanServices»открывает перед компанией ООО «Пфайзер» следующие возможности:оценка своего текущего состояния и помощь в формировании стратегии;четкая трансляция целей компании руководителям отделов, а цели отделов – каждому сотруднику;контроль деловой активности в реальном времени;создание эффективной системы материального стимулирования персонала и разработка системы премирования для достижения целей компании, оптимизирование бюджета заработной платы.Также осуществлено создание прозрачной и объективной методики расчета премий для установления непосредственной зависимости оплаты труда руководителей департаментовот достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами компании ООО «Пфайзер». Предложена достаточно гибкая и динамичная премиальная система премирования, которая в случае изменения стратегии компании или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования. Данная система премирования позволяет повысить заинтересованность всех руководителей отделов в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития компании.Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия имеют высокую экономическую и социальную эффективность.Таким образом, благодаря осуществлению предложенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналом, компания «Пфайзер» сможет повысить эффективность и результативность своей деятельности, тем самым повышая уровень конкурентоспособности компании и осуществляя решение задач по управлению человеческими ресурсами. Список литературыАлавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с. («Университетская серия»)Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.financialguide.ru/article/outsourcing/autsorsing-v-upravlenii-personalom-osobennosti-preimushhestva-i-nedostatkiАутсорсинг персонала // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.coleman.ru/outsourcing-personalБасаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 464 с.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.Дворцевая В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон. // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1552Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 512 с. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 238 с.Зенкин Д. Аутсорсинг в сфереHR: какой вариант выбрать? // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2060Кадровый аутсорсинг – управление персоналом в чужие руки // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ir-sintez.com/content/view/57/72/Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.1.htmlКарташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236 с. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.Краснова Н.В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.krasnova.su/wp-content/uploadsЛапин А. Формирование системы управления персоналом // [Элек