Организация труда руководителя

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Принципы управления персоналом
1.2 Характеристика моделей руководства
1.3 Воздействие моделей руководства на результаты деятельности предприятия
2. МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЫ РАЙОНА СОЛНЦЕВО Г. МОСКВ
2.1 Общая характеристика Управы района Солнцево г. Москвы
2.2. Оценка системы управления персоналом Управы района Солнцево г. Москвы
2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию управленческого поведения и модели руководства Управы района Солнцево г. Москвы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 2.14
Расчет интегрального показателя эффективности системы управления персоналом Управы района Солнцево г. Москвы
показатель эксперты Сумма балов (max 50) Процент от максимума, % Балльная оценка для вычисления интегрального показателя 1 2 3 4 5 1 Реализация политики управления персоналом 8 7 9 9 8 41 82 4 2 Организация труда персонала и мотивация 5 5 4 4 4 22 44 2 3 Обеспечение потребности в персонале 7 8 7 8 7 37 74 4 4 Управление составом сотрудников 9 9 10 9 9 46 92 5 5 Адаптация персонала 9 8 7 7 8 39 78 4 6 Оценка персонала 9 10 10 9 9 47 94 5 7 Обучение персонала 5 4 5 5 4 23 46 2 8 Развитие корпоративной культуры 9 8 8 9 9 43 86 5 ИТОГО 61 59 60 60 58 3,86
Таким образом, интегральный показатель эффективности системы управления персоналом Управы района Солнцево г. Москвы равен 3,86. Расхождение с идеальным (5-3,86=1,14) составляет 1,14. В целом, система управления персоналом оценивается как удовлетворительная. Это означает, что существуют проблемные места. Наименьшее количество баллов имеют подсистемы организация труда персонала и мотивация и обучение персонала.
Таким образом, мы выявили проблемы в системе управления персоналом и модели руководства в Управе района Солнцево г. Москвы. Третья глава работы будет посвящена разработке рекомендаций по устранению этих проблем.
2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию управленческого поведения и модели руководства Управы района Солнцево г. Москвы
Рассмотренная выше модель руководства Управой района Солнцево г. Москвы неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала Управы района Солнцево.
Можно предложить следующие мероприятия:
Разработать программу обучения специалистов;
Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;
Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений;
Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов в обсуждение стратегических решений.
1. Специалист – ключевой сотрудник любой организации. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального специалиста: специалиста-администратора. Такая «правая рука» - 80% успеха учреждения.
Для специалистов Управы района Солнцево г. Москвы предлагается следующая программа обучения (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Программа обучения для специалистов Управы района Солнцево г. Москвы
курс содержание курса Направления деятельности специалиста обязанности и функции, деловые и личные качества специалиста;
эмоциональный настрой на работу;
оптимальная организация рабочего места;
квалификация задач по критерию «важность-срочность». Приемы деловой коммуникации: правила телефонного этикета, формулы представления;
фиксация и передача информации;
поток входящих звонков: как не заставить собеседника ждать;
лояльность, умение защищать интересы предприятия и руководителя;
защита от нежелательных посетителей и телефонных разговоров;
соблюдение конфиденциальности. Работа с посетителями: подготовка к встрече посетителя. Встреча посетителя;
общение с посетителями, если в данный момент их не могут принять;
оптимальное время выполнения услуг, последовательная и параллельная запись посетителей;
регулирование потоков посетителей;
поддержание деловой атмосферы (зоны общения), невербальная сторона общения. Конфликты и их разрешение: типы посетителей;
проблемные посетителей;
психология конфликтов.
Программа обучения, представленная в таблице 3.1, разработана с учетом необходимых навыков, требуемых специалистам Управы для коммуникативного взаимодействия.
2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах работников, по-прежнему остаются балластным документом в Управе района Солнцево г. Москвы. О них вспоминают только при юридических конфликтах, необходимости сведения счетов и сокращения штатов. В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа.
Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план организации и/или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.
Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос: "За что работнику платится заработная плата?".
Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует. Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей.
3. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.
В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий. Помимо корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников.
4. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов в обсуждение стратегических решений.
Для совершенствования коммуникационного процесса в Управе района Солнцево г. Москвы и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний.
В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.
Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в Управе района Солнцево г. Москвы будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД организации в целом.
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Предлагается это делать так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Основная деятельность Управы района — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Но самое главное, что такая структура (планерка – оперативка – совещание) позволяет разделить коллектив на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку, когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому – учить. В результате иерархия организации становится более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Правда, делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности.
Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Работник, ответственный за исполнение мероприятия
мероприятие ответственный Разработать программу обучения менеджеров и специалистов Начальник отдела кадров Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки Начальник отдела кадров Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений секретарь Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений Зам. главы Управы
Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и Управы района.
Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.
Варианты мотивации, которые предлагается использовать Управе района Солнцево г. Москвы:
возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;
разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.
Следующим предложением является повышение квалификации руководителя посредством прохождения им тренингов личностного роста. Нами предлагается следующая программа тренингов.
1. Тренинг Личностный рост. Основной Курс.
Этот тренинг являет собой прорыв в традиционной системе образования. Предлагаемая образовательная модель отличается от традиционной тем, что она даёт знания в ощущениях. Основной фокус в Тренинге направлен на межличностное общение, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром: взаимодействие человека в команде, эффективность в партнерстве, с клиентом. Большое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям человека с самим собой и собственными целями и приоритетами в жизни.
Тренинг состоит из лекций (25% времени), упражнений (50%) и анализа упражнений (25%). Упражнения предполагают работу в малых группах, в парах, ролевые игры. Спонтанное участие в упражнениях и их анализ с примерами конкретных жизненных ситуаций позволяет увидеть новые возможности и перспективы в ключевых областях жизни, повысить персональную эффективность и эмоциональную компетентность.
Программа курса представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Программа курса Личностный рост. Основной Курс
ступень содержание Количество часов лекции Персональное видение и миссия
Внутренняя мотивация
Постановка и достижение целей
Принцип «выиграть-выиграть» как основа межличностных отношений. 4
4
4
4 Упражнения Ролевые игры
тестирование 6
2 Анализ упражнений Разбор результатов тестов и моделирования ситауций 8 Продолжение таблицы 3.3
Заключительное занятие Подведение итогов 1,5 Стоимость курса, руб. 10000
Тренинг, представленный в таблице 3.3, также включает в себя интервью через несколько дней после прохождения тренинга, которое позволяет оценить результаты курса и эффективно применять их в жизни.
2. Тренинг Коммуникативные техники в деловом взаимодействии.
Организатор – Профит-М. Направление тренинга – личностный рост
Программа тренинга представлена в таблице 3.4. Тренинг проводится в вечернее время.
Таблица 3.4
Программа тренинга «Коммуникативные техники в деловом взаимодействии»
ступени Количество часов содержание Введение в тренинг 1,5 * Самопрезентация участников
* Определение ожиданий и целей участников
* Введение правил работы группы
* Заключение контракта между тренером и группой
* Ознакомление участников с концепцией тренинга
* Концепция коммуникативной компетентности в партнёрском взаимодействии
* Фазы ведения деловой беседы Вступление в контакт 1,5 * Управление контактом
* Коммуникативные сигналы
* Вербальные сигналы, располагающие к контакту
* Невербальные сигналы, располагающие к контакту
* Паралингвистические сигналы, располагающие к контакту Прояснение проблемы 1 * Техники активного слушания
* Умение «разговорить»
* Техники формулирования вопросов, прежде всего открытых
* Умение услышать и понять.
* Техники вербализации: повторения, перефразирования, интерпретации Продолжение таблицы 3.4
Управление эмоциональным фоном взаимодействия 1 * Введение техник малого разговора
* Экспериментирование с техниками малого разговора Регуляция эмоционального напряжения 1 * Введение техник эмоционального напряжения в беседу
* Техника «подчёркивания общности»
* Техника подчёркивания значимости
* Техника вербализации чувств Объединение и отработка всех полученных ранее коммуникативных приёмов – упражнения, ролевые игры, рефлексия участников 3 * Умение запоминать высказывания других людей
* Навыки коммуникативного взаимодействия в условия групповой работы – групповая дискуссия
* Подведение итогов тренинга
* Обратная связь каждому участнику
Стоимость участия – 12 500 руб.
Прохождение тренингов поможет руководителю в корректировке модели поведения и будет, тем самым, способствовать улучшению взаимодействия в коллективе и повышению эффективности работы организации в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.
Для большей эффективности модель управления персоналом должна определяться своим стилем управления. Стиль должен быть обобщенным, то есть, либо демократический, либо автократический. Стиль включает в себя модель мотивации, подход к компетенции, организация заработной платы, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры и идею, которая будет лежать в основе всего управления.
В современных условиях работы в должности руководителя превращается в особую профессию, требующую определённых знаний, навыков и соответствующей подготовки.
Неудачные попытки определить черты успешного руководителя привели к идее, что важно не то, какими качествами обладает руководитель, а что и как он делает, какова его манера взаимодействия с подчиненными, его «управленческий почерк» - стиль.
Современная позиция менеджмента состоит в том, что универсального стиля не существует. Всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изменениями на 25.12.2008), (ст. 61 - 63);
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ от 27 мая 2003 г., (с изменениями на 01.12.2007);
Постановление Правительства Москвы от 24 февраля 2010 г. N 157-ПП «Положение об Управе района города Москвы»
Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. - М.:ИПК госслужбы, 2006. – 245 с
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити - 2007 – 450 с.
Боровик З.А. Организация аппарата управления на предприятиях — М.: Дело, 2008. – 108с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Деньги и кредит, 2009, № 3. С. 5-11
Генкин Б.М.,. Кононова Г.А. Основы управления персоналом – М.: Центр, 2005. – 383с
Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2009, № 11. – С. 22-27
Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с.
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – с.332
Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2009. — 269 с.
Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2009, 201 с.
Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2010, №4. – С. 27-32
Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом: Перевод с английского. М., 2008.С.101
Розанова В.А. Психологические основы деятельности руководителей. // Управление персоналом, 2008, №11 – С. 18-24
Старобинский Э.Е. Организация труда руководителя // Управление персоналом, 2008, № 11. – С.19-23
Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31
Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 9. – С. 32-35
Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Тихонова Л. Д. – М., 2007. С. 91
Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. - М.: ИНФРА, 2006. – 157 с.
Яхонтов Н. Мотивация государственных служащих // Государственная служба, 2008, № 12. – С. 24-28
www.axima-consult.ru Корпоративный сайт компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
www.solncevo.zao.mos.ru Официальный сайт Управы района Солнцево города Москвы
www.fictionbook.ru/author/elena Варламова Е. Признаки и особенности антикризисного управления
http://www.rb-edu.ru/articles/management/article5150.htmlФакторы, влияющие на стиль руководства. Бизнес образование России – общероссийский информационный портал
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Модель «Одномерных» стилей руководства
Авторитарный Демократический Либеральный Способ принятия решений Единоличный с подчиненными На основе консультаций сверху или мнения группы На основе указаний Способ доведения решений до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителя Отношение к инициативе подчиненных допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательной Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации


Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Центр, 2006. – 249с.
Генкин Б.М.,. Кононова Г.А. Основы управления персоналом – М.: Центр, 2005. – 383с
Тишин Е.В. Управление персоналом. – СПб.: Наука, 2008. – 315с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Центр, 2006. – 249с.
Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с.
Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия. – М.: Дело, 2006. – 231 с.
Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32
Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31
Боровик З.А. Организация аппарата управления на предприятиях — М.: Дело, 2008. – 108с.
Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред. Тихонова Л. Д. – М., 2004. С. 91
Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005, 201 с.
www.solncevo.zao.mos.ru Официальный сайт Управы района Солнцево города Москвы
www.solncevo.zao.mos.ru Официальный сайт Управы района Солнцево города Москвы
Постановление Правительства Москвы от 24 февраля 2010 г. N 157-ПП Положение об управе района города Москвы Постановление Правительства Москвы от 24 февраля 2010 г. N 157-ПП
www.solncevo.zao.mos.ru Официальный сайт Управы района Солнцево города Москвы
www.solncevo.zao.mos.ru Официальный сайт Управы района Солнцево города Москвы
www.axima-consult.ru Корпоративный сайт компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Деньги и кредит, 2005, № 3. С. 5-11
Трифонов А. Руководить сообразно ситуации // Кадровый менеджмент, 2007, № 7. С.29-31
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86
Программа тренингов [электронный ресурс] // Сайт консалдингового тренингового центра Профит-М www.profit-m.ru
Коммуникативные техники в деловом взаимодействии // http://msk.treko.ru/show_mer_35939
11
Методы управления персоналом
административные
Социально-психологические
экономические
Требования к управленческим работникам
компетентность
деловитость
Высокие моральные качества
Умение управлять
Субъективные факторы
Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью
Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации
Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя
Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”
Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения
Объективные факторы
Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности
Закономерности управления
Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами)
Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей)
Глава Управы
Первый зам. главы Управы по ЖКХ, экономическим вопросам, развитием инфраструктуры, ГО и ЧС
Зам. главы Управы по вопросам потребительского рынка и предпринимательства
Зам. главы Управы по социальным вопросам
Главный бухгалтер
Руководитель аппарата
Отдел ЖКХ и благоустройства