Вход

Управление персоналом в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 165755
Дата создания 2012
Страниц 64
Источников 25
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты основных элементов системы управления персоналом
1.1. Основные категории процесса управления персоналом
1.2. Анализ зарубежного опыта управления персоналом
Глава 2. Анализ системы управления персоналом и проблем мотивации труда в ООО «ГрандФлора»
2.1. Краткая характеристика деятельности и управления персоналом в ООО «ГрандФлора»
2.2. Исследование степени удовлетворенности труда сотрудников ООО «ГрандФлора»
Глава 3. Совершенствование процесса управления персоналом в ООО «ГрандФлора»
3.1. Рекомендации по созданию системы управления мотивацией
3.2. Прогнозная оценка эффективности разработанных рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Все вышесказанное позволяет нам говорить о том, что специальные мероприятия, направленные на создание единой команды и группы людей с общей целью, ценностями положительно влияют на результатах совместного труда. Положение о предоставлении кредитов.Данное положение предусматривает возможность предоставления беспроцентных кредитов всем работникам ООО «ГрандФлора» отработавшим более 5 лет, целью которого является удержание своих работников. Сумма предоставляемых кредитов зависит от стажа работы на данном предприятии. Так, кредиты предоставляются по следующей схеме:работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 5 лет, имеют право получить кредит в размере до 50% от ежегодного оклада сроком на 2 года; работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 8 лет, имеют право получить кредит в размере до 80% от ежегодного оклада сроком на 3 года;работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 10 лет, имеют право получить кредит в размере до 100% от ежегодного оклада сроком на 4 года.Данное мероприятие позволяет в первую очередь развить чувства лояльности у работников к предприятию, а также уверенность, что предприятие, во благо которого трудятся работники, поможет им в совершении более дорогих покупок, таким образом, показывая со своей стороны заботу о работниках. Многие предприятия материально поощряют лояльность работников. Так, в «Альфа-Банке» вручаются памятные знаки [15, с. 61], в компании Jonson & Jonson работникам платят в зависимости от стажа, поощряя тем самым лояльность [24, с. 124]. Положение о нематериальном стимулировании труда работников. В ООО «ГрандФлора» используются все три вида стимулирования труда, на развитие механизмов нематериального стимулирования компания уделяет особое внимание. При разработке «Положения онематериальном стимулировании труда работников» нами рассмотрены наиболее действенные формы нематериального стимулирования, опыт других предприятий, как отечественных, так и зарубежных, успешно практикующих данный вид стимулирования. Согласно вышеуказанному документу в конце года лучшим работникам с каждого отдела по результатам текущего года, публично вручаются грамоты, что позволяет оценивать результат труда работников ежегодно. Таким образом, у работников появляется желание стать «лучшим» и быть публично поощренным, что позволяет повысить конкуренцию среди работников, что в свою очередь положительно влияет на конечный результат общего труда. В соответствии с «Положением о нематериальном стимулировании труда работников» работникам, имеющим стаж работы на данном предприятии более 5 лет, вручаются благодарственные письма. Руководитель вместе с данным письмом вручает работнику ценный подарок и сертификат о предоставлении кредита. Если награды работникам ООО «ГрандФлора» присуждаются по итогам текущего года и по достижении определенного количества лет на данном предприятии, то соревнования проводятся ежемесячно. На основании данного Положения каждый месяц работников, добившихся высоких результатов отмечают на доске Почета, которая создана специально для этих целей, при этом если в конце года отмечают только одного работника с каждого отдела, то на доске Почета могут быть отмечены все, в том числе и одновременно работники со всего отдела. Участие на данных соревнованиях, а тем более победа стимулируют работников к достижению именно тех результатов в трудовой деятельности, которые необходимы предприятию.В вопросах нематериального стимулирования труда огромную роль играет корпоративная культура предприятия. При корпоративной культуре речь идет о принятых в предприятиях нормах, правилах и ценностях, влияющих на мысли и действия работников предприятия. Именно корпоративная культура помогает сплотить людей в единую команду, нацеленную на достижение общей цели. Такие предприятия, как правило, используя различные методы стимулирования труда работников, обладают позитивным духом и созидательной энергией, где мотивированный и удовлетворенный качеством трудовой жизни работник трудится в полную силу. Корпоративный праздник – это специальное мероприятие, проводимое и финансируемое предприятием, организованное для работников, посвященное знаменательной дате предприятия или общества. В ООО «ГрандФлора» принято устраивать корпоративные праздники. Например, Новый год и Дни рождения предприятий. Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех работников, что помогает укрепить и улучшить взаимоотношения работников, что в свою очередь имеет стимулирующее воздействие на работников. Все вышеперечисленные мероприятия, практикуемые на данном предприятии, положительно отразятся на результатах труда работников.Низкая квалификация работников оборачивается экономическими потерями для предприятий: вызывает материальные, энергетические и трудовые затраты. Предприятиям необходимо проводить обучение работников, для того чтобы избежать данных дополнительных расходов. Обучение работников на торговых предприятиях позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность данным предприятиям оказания конкурентоспособных услуг.ООО «ГрандФлора» уделяет огромное внимание вопросам обучения своих работников. Нами разработана модель обучения работников ООО «ГрандФлора». Определение потребностей в обучении работников ООО «ГрандФлора» проводится в соответствии с разработанными нами нормативно – локальными актами предприятий «Положениями о подготовке и поддержании компетентности персонала»: исходя из необходимости выполнения запланированных мероприятий;при выявлении недостаточного уровня компетентности персонала при выполнении текущих работ. На основании вышеуказанных документов руководители подразделений доводят до сведения генерального директора выявленную потребность в обучении в форме заявки. В соответствии с данными Положениями, руководители в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Руководители подразделений несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, руководство – за своевременную организацию исполнения заявок. Они также несут ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители подразделений имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время производственного обучения и стажировки. Если обучение работников происходит внутри предприятия по «Программам корпоративного обучения», то работники сдают экзамен в специально созданной комиссии, составы которых утверждены приказами генеральных директоров. Рынок труда в области оптовых продаж высококачественной цветочной продукции очень узок, а стоимость квалифицированных кадров высока. Таблица 3.1Достоинства и недостатки традиционной формы обучения торговым профессиям и обучения на предприятии Обучение в ВУЗах и среднеспециальных образовательных учрежденияхОбучение работников наторговых предприятияхДостоинства1. Получение диплома об образовании государственного образца.1. Гарантированное трудоустройство.2. Возможность бесплатного обучения.3. Непосредственное вхождение в профессию.4. Получение пакета социальных гарантий как работника предприятия в процессе обучения.5. В процессе обучения используются последние современные технологии и оборудования.6. Обучение проводят непосредственно квалифицированные работники данной области.Недостатки1. Во время обученияиспользуют устаревшие учебно-методические материалы.2. Отсутствие эффективной практики во время обучения.3. Ограниченность трудоустройства по специальности по окончании обучения.4. После трудоустройства обязательно происходит "переобучение" работников в соответствии с конкретными потребностями предприятия.1. Отсутствие диплома об образовании государственного образца.Поэтому многие предприятия данной сферы разрабатывают и внедряют самостоятельные программы обучения, что позволяет:обеспечить уровень квалификации работников предприятия, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе выполнения работ;повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности предприятия;определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.Любой организации, в том числе ООО «ГрандФлора», приходится стимулировать собственный торговый персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств [6, с. 55].Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела оптовых продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела оптовых продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.Для повышения эффективности отдела оптовых продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. Использование указанных инструментов позволит построить систему материального стимулирования на основе принципов гласности, объективности и своевременности.Таким образом, к основным направлениям совершенствования процесса управления персоналом и мотивации в компании «ГрандФлора» отнесем следующие: 1) разработка пакета внутренних нормативно-правовых актов компании и их последовательная реализация;2) разработка и организация программ корпоративного обучения на базе самой компании;3) совершенствование системы оплаты труда и, прежде всего, сотрудников отдела оптовых продаж.Первоначально данные меры не требуют от компании серьезных затрат и могут быть достаточно быстро внедрены и применены на практике.3.2. Прогнозная оценка эффективности разработанных рекомендацийПри прогнозной оценке эффективности предложенных рекомендаций можно обозначить по пунктам положительные изменения в отношении работы персонала компании «ГрандФлора».Использование «Положения о стимулировании труда работников» в практике компании «ГрандФлора» обеспечит следующие результаты:изменится ориентированность работников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;увеличится объем продаж за счет повышения интенсивности труда;повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;будет простимулирована высокая отдача работников;снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников; произойдет сближение работников разных уровней, что будет способствовать поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников к предприятию. Разработанные программы корпоративного обучения работников компании позволят им получить необходимые теоретические знания. Во время различных этапов обучения данные работники знакомятся с основными типами и различными способами продаж и общения с клиентами, особенностями цветочной деятельности, спецификой деятельности компании в целом, обучаются работе во внутренних программных продуктов. Система обучения работников на предприятии основана на выявленной нами структуре мотиваций в компании «ГрандФлора». Так, первые два года развивается мотивация к обучению, с трех лет работы используется мотивация роста, более пяти лет работы – мотивация переквалификации, что позволяет стимулировать работников на плодотворную трудовую деятельность. Предложенная модель обучения работников даст возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворять потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на положении предприятий на рынке.Внедрение новых схем оплаты труда сотрудников и, прежде всего, отвечающих в компании за оптовые продажи и все предложенные рекомендации в совокупности позволят, на наш взгляд, повысить значение индекса удовлетворенности трудом (см. рис. 2.1) к 2013 г. до 4.Безусловно, по истечении определенного периода необходим контроль и оценка эффективности мер для внесения возможных корректировок в данные мероприятия.ЗаключениеСтановление рыночных отношений в российской экономике внесло изменения в содержание процессов и методы управления персоналом. Большинство работодателей осознали, что невозможно эффективно управлять людьми, не используя современные методы мотивации на своих предприятиях, позволяющих активизировать деятельность работников по достижению поставленных целей. Мотивация – это деятельность, направленная на повышение рабочей активности с целью эффективного выполнения трудовых обязанностей работника. Экономические преобразования в начале 90-х годов XX века ухудшили материальное положение населения страны. Этот период характеризовался ростом цен и уменьшением оплаты труда, что в свою очередь привело к снижению мотивации и производительности труда. Произошел кризис трудовой мотивации, в результате которого труд утратил свою привлекательность, резко сократилась эффективность удовлетворения социальных потребностей рабочих. Только работа выступала гарантом выживания, несмотря на огромные задержки выплаты заработной платы, большинство работников продолжали работать и желали сохранить рабочее место. Усилилось значение заработной платы. Ухудшение материальных условий работников приводит к чувству страха и неуверенности в завтрашнем дне. В такой ситуации люди желают получить блага немедленно, и мотивы труда обладают краткосрочными целями. Несмотря на влияние мирового кризиса на экономику РФ в структуре видов стимулирования в настоящее время по-прежнему присутствуют все три вида стимулирования труда. В сложных экономических условиях роль мотивации работников бизнеса становится все более актуальной. Безусловно, в процессе мотивации работников происходит смещение в инструментах: от материального стимулирования к материально-неденежному и нематериальному. В предкризисный период многие работодатели предпочитали материально стимулировать работников, забывая о нематериальных инструментах. И, как правило, не уделяли времени этим мероприятиям, и соответственно не использовали полностью потенциал сотрудников. Нематериальный вид стимулирования труда является наиболее актуальным и доступным для каждого торгового предприятия на сегодняшний день.В материальном стимулировании наиболее ощутима привязка вознаграждения работников к реально достигнутым результатам труда и показателям деятельности предприятия, что не всегда наблюдалось у большинства предприятий в предкризисный период. В мотивации работников эффективными будут инструменты, позволяющие развивать навыки и знания персонала, осваивать смежные операции и профессии, способствовать укреплению корпоративного духа.Для преодоления сложного экономического положения отечественным предприятиям следует сконцентрироваться в первую очередь на работе с персоналом, так как именно работники предприятий смогут обеспечить не только существование данных организаций на рынке, но и вывести их из кризиса. При этом трудовая активность работников торговой сферы меняется в зависимости от стадии их трудовой карьеры, поэтому для эффективной мотивации работодателям необходимо учитывать данный фактор. Мотивация работников на сегодняшний день – это неотъемлемая часть кадровой политики и системы управления персоналом любого предприятия, отражающей основные ценности предприятия и отношение к своим работникам. Задачами мотивации работников являются:формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника; создание конкуренции среди работников предприятия, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда; повышение эффективности труда.Формирование мотивации работников компании «ГрандФлора» следует рассматривать как социальную технологию, процесс реализации которой имеет временные ограничения и состоит из следующих элементов, реализуемых в следующей последовательности:формирование системы мотивации работников; создание внутрифирменного регламента «Положение о стимулировании труда работников»;определение вида мотивации работников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей;выбор формы стимулирования труда работников адекватной целям мотивации;мониторинг удовлетворенности трудом и уточнение доминирующих потребностей работников;последующее определение вида мотивации работников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей.В рамках курсовой работы были исследованы многие вопросы, связанные с работой персонала компании «ГрандФлора». Результатом исследований стали рекомендации по совершенствованию мотивационной работы, которые должны привести к повышению эффективности управления персоналом и положительным изменениям в деятельности компании.В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.Список использованной литературы1. Башмаков В.И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические исследования. - 2005. - № 5. - С. 89-95 2. Власов А.Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе / А.Г. Власов. - М.: МНИИПУ, 1990. 3. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях / Г.П. Гагаринская. - Самара: Самарский Дом печати, 2000.4. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. -Н.Новгород: НИМБ, 2003. 5. Иванова Н. Изменения в сфере торговли // Бизнес сегодня. -2012- №5. - С. 26-29.6. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Издательство ПРИОР, 2001. 7. Канева Т.В. Обзоры заработной платы как инструмент регулирования мобильности персонала // Управление персоналом. - 2006. - № 24. - С. 98-1008. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации / Р.И. Капелюшников. - М.: ГУ ВШЭ, 2001. 9. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 8. - С. 63-66. 10. Козырева П.М. Некоторые тенденции адаптационных процессов в сфере труда // Социологические исследования.- 2005. - № 9. - С. 37-4811. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2. - С. 60-6612. Конарева Л.А. Современные системы вознаграждения работников // США. Канада: экономика политика культура. - 1999. - №3-4. - С. 167-173 13. Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1996. - № 1. - С. 47-62 14. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 22-2515. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент / М.Н. Мельникова.- Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. 16. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С. и Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2006. 17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт – Издат, 2003. 18. Морозкин Н.А. Экономическая система России в условиях выхода из кризиса//Современные аспекты экономики. – 2012 - № 4(86) - С. 201-20519. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В.К. Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. 20. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстат-информ, 1997. 21. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. - 2006. - № 6. - С. 263-265. 22. Прокопьева Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2007. - № 3. - С. 180-182.23. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии: Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.- М.: Наука, 1989. 24. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. - 2005. - № 5. - С. 81-8825. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. ПриложенияПриложение 1АнкетаФамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях оценки степени удовлетворенности трудом работников компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.Полностью удовлетворенСкорее удовлетворен, чем нетЗатрудняюсь ответитьСкорее неудовлетворенПолностью неудовлетворенПриложение 2Анкета Фамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях определения социальной структуры работников предприятия компания проводит опрос и просит Вас ответить на следующие вопросы, выбрав один из представленных вариантов.1. Укажите Ваш возрастДо 30 летДо 40 летДо 50 летСвыше 50 лет2. Каков уровень Вашего образования?ВысшееСредне - техническоеСреднее3. Сколько лет Вы трудитесь на данном предприятии?До 2 летДо 4 летДо 6 летДо 8 летБолее 8 летПриложение 3Анкета Фамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях выяснения отношения к выполняемой работе компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос «Нравится ли Вам работать на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.Нравится, работой доволенВ целом нравится, но хотелось бы измененийМне все равно, где работатьСовсем не нравится, но пока работаюЗатрудняюсь ответитьПриложение 4Отношение к выполняемой работе сотрудников ООО «ГрандФлора» в зависимости от возраста Нравится ли Вам работать на данном предприятииРаспределение работников по возрасту до 30 летдо 40 летдо 50 летсвыше 50 лет%%%%Нравится, работой доволен26,829,844,444,4В целом нравится, но хотелось бы изменений40,446,538,833,3Мне все равно, где работать145,29,322,2Совсем не нравится, но пока работаю11,711,65,60Затрудняюсь ответить76,91,90Итого:100100100100Отношение к выполняемой работе сотрудников ООО «ГрандФлора» в зависимости от образования Нравится ли Вам работать на данном предприятии Распределение работников по образованиювысшеесредне-техн.Среднее%%%Нравится, работой доволен73,534,930,8В целом нравится, но хотелось бы изменений23,529,930,8Мне все равно, где работать1,0222,121,1Совсем не нравится, но пока работаю1,0210,413,4Затрудняюсь ответить1,022,73,8Итого:100100100Отношение к выполняемой работе сотрудников ООО «ГрандФлора» в зависимости от стажа работы в предприятии Нравится ли Вам работать на данном предприятии Распределение работников по стажу работыДо 2 летДо 4 летДо 6 летДо 8 летБолее 8 лет%%%%%Нравится, работой доволен50,349,345,939,1100В целом нравится, но хотелось бы изменений26,125,32230,40Мне все равно, где работать9,18,918,317,40Совсем не нравится, но пока работаю8,5118,38,70Затрудняюсь ответить65,485,54,350Итого:100100100100100Приложение 5АнкетаФамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях определения степени удовлетворенности материальным стимулированием компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», выбрав один из представленных вариантов.Полностью удовлетворенСкорее удовлетворен, чем нетЗатрудняюсь ответитьСкорее неудовлетворенПолностью неудовлетворенПриложение 6Оценка степени удовлетворенности сотрудниками ООО «ГрандФлора» размером заработной платы № п/пОценка степени удовлетворенности размером з/п2009 год2010 год2011 годРуководителиСлужащиеРабочиеРуководителиСлужащиеРабочиеРуководителиСлужащиеРабочие%%%%%%%%%1.Полностью удовлетворен31,435,313,934,232,512,633,329,19,62.Скорее удовлетворен, чем нет42,929,428,542,128,125,338,527,715,23.Затрудняюсь ответить06,97,306,16,806,17,24.Скорее не удовлетворен14,315,72321,118,425,323,118,933,25.Полностью не удовлетворен11,412,727,32,614,9305,118,234,8Приложение 7АнкетаФамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях определения оценки степени удовлетворенности размером премии компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии?», выбрав один из представленных вариантов.Полностью удовлетворенСкорее удовлетворен, чем нетЗатрудняюсь ответитьСкорее неудовлетворенПолностью неудовлетворенПриложение 8Оценка степени удовлетворенности сотрудниками ООО «ГрандФлора» размером премии № п/пОценка степени удовлетворенности размером премии 2009 год2010 год2011 годРуководителиСлужащиеРабочиеРуководителиСлужащиеРабочиеРуководителиСлужащиеРабочие%%%%%%%%%1.Полностью удовлетворен37,120,618,234,219,322,125,615,5262.Скорее удовлетворен, чем нет4028,424,244,722,828,446,216,930,43.Затрудняюсь ответить2,96,97,92,66,17,42,64,77,64.Скорее не удовлетворен11,428,427,913,231,624,217,933,8205.Полностью не удовлетворен8,615,721,85,320,217,97,729,116Приложение 9АнкетаФамилия Имя ОтчествоДата заполненияВ целях определения причин недовольства материальным вознаграждением работников компания проводит опрос и просит Вас указать основные причины, выбрав один из представленных вариантов.Непропорциональный рост заработной платы с ростом ценНевозможность удовлетворять семейные потребностиНезависимость заработной платы от степени вложенного трудаПриложение 10Оценка степени удовлетворенности сотрудниками ООО «ГрандФлора» материально - неденежным стимулированием труда№ п/пОценка степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием труда2009 год2010 год 2011 год Улучшение бытовых условийПредоставление спецодежды производственным работникамОплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникамПредоставление путевок детям работниковДобровольное медицинское страхование работниковУлучшение бытовых условийПитание работников за счет предприятияПредоставление спецодежды производственным работникамОплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникамПредоставление путевок детям работниковДобровольное медицинское страхование работниковУлучшение бытовых условийПитание работников за счет предприятияПредоставление спецодежды производственным работникамОплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникамПредоставление путевок детям работниковДобровольное медицинское страхование работников1.Полностью удовлетворен16,975,237,27,635,418,42672,538,96,73314,930,974,141835,92.Скорее удовлетворен, чем нет35,419,251,421,2534846,221,64825,456,152,15122,148,721,157,93.Затрудняюсь ответить9,3--11,319,44,11,2-12,92,14,70,9--8,91,14.Скорее не удовлетворен25,84,65,733,86,322,2143,86,131521,611,237,734,135.Полностью не удовлетворен12,615,726,24,329,70,97243,86,760,82,627,92,1

Список литературы [ всего 25]

1. Башмаков В.И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические исследования. - 2005. - № 5. - С. 89-95
2. Власов А.Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе / А.Г. Власов. - М.: МНИИПУ, 1990.
3. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях / Г.П. Гагаринская. - Самара: Самарский Дом печати, 2000.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.
5. Иванова Н. Изменения в сфере торговли // Бизнес сегодня. -2012- №5. - С. 26-29.
6. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Издательство ПРИОР, 2001.
7. Канева Т.В. Обзоры заработной платы как инструмент регулирования мобильности персонала // Управление персоналом. - 2006. - № 24. - С. 98-100
8. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации / Р.И. Капелюшников. - М.: ГУ ВШЭ, 2001.
9. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 8. - С. 63-66.
10. Козырева П.М. Некоторые тенденции адаптационных процессов в сфере труда // Социологические исследования.- 2005. - № 9. - С. 37-48
11. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2. - С. 60-66
12. Конарева Л.А. Современные системы вознаграждения работников // США. Канада: экономика политика культура. - 1999. - №3-4. - С. 167-173
13. Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1996. - № 1. - С. 47-62
14. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 22-25
15. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент / М.Н. Мельникова.- Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001.
16. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С. и Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2006.
17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт – Издат, 2003.
18. Морозкин Н.А. Экономическая система России в условиях выхода из кризиса//Современные аспекты экономики. – 2012 - № 4(86) - С. 201-205
19. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В.К. Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
20. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстат-информ, 1997.
21. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. - 2006. - № 6. - С. 263-265.
22. Прокопьева Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2007. - № 3. - С. 180-182.
23. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии: Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.- М.: Наука, 1989.
24. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. - 2005. - № 5. - С. 81-88
25. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00475
© Рефератбанк, 2002 - 2024