Вход

Сравнение систем методов оценки персонала в государственных и частных организациях.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 165612
Дата создания 2012
Страниц 80
Источников 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Сущность и содержание оценки персонала
1.2.Управление оценкой персонала
1.3.Место и роль оценки персонала в кадровом менеджменте
2.ИСЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СИТСЕМ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
2.1Анализ системы методов оценки в государственных учреждениях России
2.2Анализ системы методов оценки в частных компаниях России
2.3Сравнительный анализ эффективности систем методов оценки персонала в государственных и частных организациях
3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1Использование современных методов оценки в государственных и частных организациях
3.2Формирование методики оценки персонала эффективной для любой организации
3.3Оценка эффективности разработанной методики при использовании в разных организационных структурах
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, одним из мероприятий, направленных на совершенствование системы оценки персонала будет не просто разработка модели компетенций (это было сделано ранее), а разработка уровней развития компетенций. Модель компетенций позволяет оценить имеющийся уровень подготовки сотрудника, а также разработать индивидуальную программу повышения имеющегося уровня. Для формирования перечня компетенций, наиболее актуальных для любой организации независимо от формы собственности, максимально полно описывающего портрет сотрудника организациии необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в организации?Насколько важной является данная компетенция для работы в организации?Полученные результаты обобщаются и вырабатываются единые формулировки и понимание набора компетенций.Например, достаточно типичный стандарт востребованных компетенций, может выглядеть следующим образом, «название компетенции – характеристика» (табл. 3.1).Таблица 3.1Стандарт набора ключевых компетенций для любой организации№ п/пКомпетенцияХарактеристика1.Планирование и организацияУмение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий2.Качество работыВыполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки)3.Взаимодействие и сотрудничествоПонимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей4.Приверженность организацииПонимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия5.Ориентация на результатУмение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами6.ОтветственностьСпособность отвечать за результаты работы7.ЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников8.Принятие решенийГотовность принимать решения и реализовывать их9.КоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение10.Активность и энергичностьВысокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность11.Работа с информациейУмение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности представленные компетенции (рис. 3.1). Рисунок 3.1 - Диаграмма значимости компетенцийДля того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 – выдающийся уровень, 1 – приемлемый уровень, 0 – слабый уровень (табл. 3.2). Таблица 3.2Модель компетенций с уровнямиКомпетенция210Планирование и организация1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.3.Не достигает поставленных целейКачество работы1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки1.Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя1.Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.Взаимодействие и сотрудничество1.Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений1.Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.2.Не склонен к выполнению командной работы.1.Не видит необходимости сотрудничать с другими.2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие».3.Не готов принимать участие в совместных проектах.Приверженность организации1.Понимает ценность своей работы для компании.2.Осознает значение принимаемых в компании решений.3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий1.Осознает долю своего участия в работе компании.2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.3.Готов реализовывать принимаемые решения1.Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.2.Не интересуется планами развития компанииОриентация на результат1.Понимание конечного результата поставленной задачи.2.Разработка плана действий для достижения результата.3.Потребность достижения результата собственными силами1.Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.3.Не всегда достигает необходимого результата.1.Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.3.Отсутствие понимания важности результатаОтветственность1. Готов нести ответственность за результаты своего труда2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности).1.Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат1.Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполненияЛидерство1.Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста1.Умеет оказывать влияние на людей.2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать1.Не способен руководить людьми.2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.3.Отсутствует стремление к лидерству.Принятие решений1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.2. Способен приняв верное решение, реализовать его1.Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате1.Избегает принятия решения.2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата.Коммуникабельность1.Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.2.Готов делиться опытом и информацией.3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации1.Пытается поддерживать необходимые связи.2.Готов представлять обратную связь коллективу.3.Стремится быть полноправным членом коллектива1.Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.2.Не считает нужным обмениваться информацией.3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).Активность и энергичность1. Принимает активное участие в деятельности организации.2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать.1.Принимает пассивное участие в деятельности организации.2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.1.Не принимает участия в жизни организации.2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работуРабота с информацией1.Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач1.Готов получить информацию и донести до коллег.2. Не стремится быть в курсе происходящего1.Не интересуется целями компании.2.Не имеет потребности в обратной связи.3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.Уровни компетенций будут различны в зависимости от занимаемой должности, например, руководителю, по компетенции лидерство, нужен 2 уровень, а простому менеджеру достаточно и первого.По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в организации или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции). Оценка по компетенциям позволит провести качественную оценку сотрудников, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций. Модель компетенций необходима для структуры Центра Оценки.Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.Руководителям Центр оценки позволяет:получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников; оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации; получить информацию о кадровом потенциале организации; сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала; принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации. Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности; составить индивидуальную программу профессионального развития; получить консультацию специалиста по работе с персоналом. Принципы технологии Центра оценки:наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик. Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов на обучение, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты. А также чтобы данную методику можно было использовать и в государственной и в частной организации.Основные критерии для отбора методик следующие:- методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);- давать точные и непротиворечащие друг другу данные;- давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4-5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.Методика проведения Центра оценки:Тестирование.Методика ДСМ - Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут.Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т.д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу.Анализ личности ExtendedDISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т.п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7-10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип – лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденный компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).Кейсы – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе. Конкурс команд – создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения. Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего. «Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.Обработка результатовАнализ полученной информации экспертами. Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе. Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека – 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв. При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение. На основании полученных результатов Центра Оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка), а также формирование индивидуальных программ обучения по компетенциям, требующим развития. Таким образом, основными направлениями для совершенствования систем методов оценки персонала стали: 1. Введение в структуру собеседования при процедуре аттестации проективных открытых вопросов и оценочного case-интервью.2. Изменение порядка проведения аттестации за счет введения дополнительных этапов.3. Разработка модели компетенций.4. Разработка методики «Центр Оценки».Оценка эффективности разработанной методики при использовании в разных организационных структурахКлассически для оценки эффективности методов оценки персонала используется следующий ряд количественных показателей, который характеризует работу персонала, приступившего к работе:1) финансовые затраты на обеспечение процесса аттестации кадров;оперативность заполнения вакантных должностей;избирательность (количество кандидатур на замещение одной вакансии);улучшение «качества» сотрудников;количество сотрудников, прошедших назначения;текучесть персонала.Социально-экономическая эффективность выражается в двух аспектах – социальном и экономическом. Экономический аспект это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Социальный аспект состоит в подчинённости целей экономических первоочередным социальным задачам. В нашем случае под социально-экономической эффективностью подразумевается результативность системы аттестации в организации. Социальная эффективность совершенствования процедуры аттестации для государственной организации заключается в следующем:- улучшение качества проведения профессиональной оценкисотрудников, работающих в организации;- предотвращение негативных явлений среди сотрудников (конфликтов, стрессов пр.);- улучшение состояния дисциплины в организации;- предотвращение устройства на работу лиц с негативными личностными чертами, асоциальными тенденциями, а также страдающих различного рода зависимостями;- дальнейшее снижение текучести кадров. Рассчитаем денежные затраты нагрузки специалиста отдела персонала при отборе кандидатов от увеличения работы.Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию профессиональной оценки займут дополнительно один час времени начальника отдела персонала и 3 часа работы специалиста отдела персонала на одного кандидата (примерная структура службы персонала в государственной организации).Размер почасовой оплаты труда сотрудников исчисляется по формуле 1:R = О : (Тн * Трн), (1)где: О – размер заработной платы сотрудника в месяц; – Тн – количество недель в месяце (берется равным 4,3);– Трн – количество часов в рабочей неделе (берется равным 40).Средний размер почасовой оплаты названных сотрудников составит:Начальник отдела персонала – 25 000 руб. : (4,3*40) = 145,3 руб./час. Специалист – 15 000 : (4,3*40) = 87,2 руб./час. Соответственно увеличение денежных затрат на отбор одного кандидата составит:Начальник отдела персонала – 145,3 руб./час. * 1 час = 145,3 руб.специалист – 87,2 руб./час. * 3 часа = 261,6 руб.Увеличение затрат на отбор одного кандидата составят: (145,3руб. + 261,6 руб.) = 406,9 руб.Годовое увеличение затрат, за счет увеличения нагрузки на работников отдела персонала, на оценку, из расчета текучести 9 человек в год, составят: (145,3руб. + 261,6 руб.)* 9 = 3662,1 руб.Предположительные доходы от внедрения системы новых методов оценкивыразятся в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива, повышении уровня обслуживания посетителей и сокращении сроков первичной адаптации работников. Также при внедрении новых методов оценки, направленных на оценку совместимости, произойдет сокращение текучести кадров и уменьшение связанных с ней скрытых расходов.Кроме того, оптимизация процесса аттестации, позволит производить эффективные перемещения сотрудников, поскольку будут отбираться сотрудники наиболее подходящие под выработанные в организации критерии. Общепризнанный факт, что в период назначения на должность (вторичная адаптация) эффективность работы вновь назначенного составляет не более 70% от нормы.Так как наша организация является учреждением государственным, то ни о какой экономической составляющей (увеличение доходности) и речи быть не может. Но чтобы доказать, что подобные мероприятия все-таки влияют на доходность, рассмотрим возможный расчет недополученной выручки.При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ - 3 месяца, скрытые расходы составят ориентировочно 162 000 рублей за период. Мы исходили из расчета 20 000 рублей средняя заработная плата и адаптационный период 3 месяца у девяти человек.Расчет недополученной выручки: 20000 рублей умножить на 9 человек и умножить на 3 месяца. Сумма будет равна 540 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 540 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 162 000 рублей.При качественном процессе аттестации, ориентированном на совместимость работников срок адаптации работника можно сократить до 1 месяца. То же вычисление применим, сократив срок адаптации, за счет оптимизации подбора, до 1 месяца 20 000 рублей умножить на 9 человек и 1 месяц, сумма равна 180 000 рублей. 30% от этой суммы составит 54 000 рублей.Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до одного месяца составит: сумма потерь при четырех месяцах адаптации 162 000 минус сумма потерь при одном месяце 54 000, экономический эффект равен 108 000 рублей. Исходя из этих цифр можно сказать, что формальные затраты на саму процедуру невелики, затраты могут возникнуть в результате некачественной оценки, когда эту процедуру придется запускать еще и еще раз, не говоря уже о возможных критических ситуациях в результате назначения на работу сотрудника, не соответствующего предъявляемым требованиям.Таким образом, предложенные нами мероприятия являются целесообразными и их внедрение будет способствовать повышению качества системы аттестации персонала, а это в свою очередь будет гарантировать высокий профессиональный уровень сотрудников государственной организации.Что касается использования модели компетенций и Центра Оценки в частных организациях, то проведенная работа по разработке модели компетенций, позволила создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала, для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам. На основании результатов проведенных оценочных мероприятий, руководство компании может планировать развитие и обучение сотрудников, с помощью разработанного «Центра оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.Все это поможет реализации следующих кадровых задач:повышение профессионального уровня сотрудников организации;стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва.Помимо этого, можно предположить, что от внедрения разработанных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки от реализации товаров и услуг. Для расчета предполагаемых доходов, возьмем абстрактный показатель по объему выручки (V), он составит 355 915 000 рублей. Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут частной компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.3).Таблица 3.3Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложенийНаименование показателей затрат на разработку предложенийФормула расчетаЗначение (руб.)Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенцийZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияКд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/пКс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхованиеЗпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 26 000 х 1 х 4 х 1 х 1,26 + 25 000 = 156 040  Затраты на разработку Центра оценки (з/плата консультанта)26 000Затраты на проведение Центра ОценкиZ2=Зi х Чi х М + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияЗпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга, оплата 1 кандидатаХкол-во кандидатов)26 000 х 1 х 1 + 42 000 + 8500Х7 = 127 500 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ3=К1+К2+К3-К4 30 000Z3 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты339 540 Текущие затраты Месячная з/плата сотрудника, выполняющего функции менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи)Повышение квалификации менеджераКанц. и типограф.расходы26 0007 6002 400Итого текущие затраты36 000Итого затраты (текущие + капитальные)375 540Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложенийЭс=V*КV - объем услугК - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000 х 0,005 = = 1 779 576Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 576Основываясь на данных приведенных в табл. 3.3, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (табл. 3.4).Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 1 779 576 / 12 = 148298 рублей ежемесячный экономический результат.Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 339 540 + 36 000 = 375 540 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей.Таблица 3.4Расчет потока реальных денег от реализации предложенийПериодЭконом. РезультатЗатраты Поток реальных денег1 месяц148298375 540-227 2422 месяц14829836 000-114 9443 месяц14829836 000-2 6464 месяц14829836 000109 6525 месяц14829836 000221 9506 месяц14829836 000334 2487 месяц14829836 000446 5468 месяц14829836 000558 8449 месяц14829836 000671 14210 месяц14829836 000783 44011 месяц14829836 000895 73812 месяц14829836 0001 008 036Итого:1 779 576771 5401 008 036Поток реальных денег = экономический результат – затраты, таким образом: 1 месяц = 148 298 – 375 540 = -227 242, 2 месяц = -227 242 + 148 298 – 36 000 = -114 944, 3 месяц = -114 944+ 148 298 – 36 000 = -2 646 и т.д. (табл. 3.3)Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных рекомендаций сможет на четвертый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек, благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании.Таким образом, предложенные мероприятия эффективны как для государственных организаций, так и для частных компаний.заключениеДеловая оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. Важная задача оценки персонала – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:1. Подбор кадров.2. Определение степени соответствия занимаемой должности.3. Улучшение использования кадров.4. Выяснение вклада работников в результаты работы.5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.6. Улучшение структуры аппарата управления.7. Совершенствование управления.Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль оценки в управлении персоналом, рассмотрены различные методы оценки персонала в организациях.В своей работе мы рассмотрели существующие системы оценки персонала в государственных и частных организациях и нашли резервы для их совершенствования, что и позволило разработать ряд мероприятий.Разработанный единый стандарт требований (модель компетенций) к персоналу с перечнем компетенций необходимых для работы именно в данной организации позволит повысить качество отбора персонала на вакантные должности. Методика «Центр Оценки» необходима для выявления у сотрудников лидерских компетенций, с целью разработки их дальнейшей программы обучения, для создания резерва на руководящие должности (внутреннее планирование), что позволит минимизировать затраты на поиск кандидатов с внешнего рынка и минимизировать риски при назначении «внутренних» кандидатов.Внедрение современных методов оценки, таких как проективные интервью и case-ситуации, позволит повысить объективность результатов оценки.Социальная эффективность предложенных мероприятий будут влиять на повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа организации как на рынке услуг, так и на рынке труда (привлечение высококвалифицированных специалистов).В то же время, данные результаты являются приблизительными, так как практически все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс организации. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т.д.В заключение хотелось бы отметить, что единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением мероприятий, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информированности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Список использованной литературыАтаманчук Г.В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009. - 584с.Балаш Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. – 2010. - № 9. – С. 23-25.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Ростов на Дону: Феникс, 2008. - 448с.Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 397с. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. – С. 21-25. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие. – К.: МАУП, 2009. – 349с.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.Корнейчук Б.В. Экономика труда: учебное пособие / Б.В. Корнейчук. – М.: Гардарики, 2007. – 286с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2008. – 257с.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 304с.Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. – 2009. - № 4. – С. 11-14.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 371с.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М: Экзамен, 2007. – 256с.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. – 293с.Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб.пособие, 2-е изд./ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2006. – 326с.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR–практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.- СПб.: Питер, 2008. – 283с.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. – 440с.Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 187с.Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 284с.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. - 268с. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело, 2007. – 311с.Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 297с.Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. –324. Управление персоналом: комплексный подход/ Под ред. В. И. Данилова. - СПб: Изд-во СЗАГС, 2009. - 259с. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 408с.Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом - МОСКВА: Вершина, 2008г. - 208с.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2007. – 432с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 355с. Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда. http://www.emcon.ruМалиновский П. Методы оценки персонала. http://www.emcon.ruhttp://www.assessments.ru/ -

Список литературы [ всего 33]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Атаманчук Г.В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009. - 584с.
2.Балаш Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. – 2010. - № 9. – С. 23-25.
3.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Ростов на Дону: Феникс, 2008. - 448с.
4.Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 397с.
5.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. – С. 21-25.
6.Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие. – К.: МАУП, 2009. – 349с.
7.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.
8.Корнейчук Б.В. Экономика труда: учебное пособие / Б.В. Корнейчук. – М.: Гардарики, 2007. – 286с.
9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2008. – 257с.
10.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 304с.
11.Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. – 2009. - № 4. – С. 11-14.
12.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 371с.
13.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М: Экзамен, 2007. – 256с.
14.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. – 293с.
15.Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб.пособие, 2-е изд./ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2006. – 326с.
16.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.
17.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR–практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.- СПб.: Питер, 2008. – 283с.
18.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. – 440с.
19.Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 187с.
20.Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 284с.
21.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. - 268с.
22.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело, 2007. – 311с.
23.Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 297с.
24.Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. –324.
25.Управление персоналом: комплексный подход/ Под ред. В. И. Данилова. - СПб: Изд-во СЗАГС, 2009. - 259с.
26.Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 408с.
27.Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом - МОСКВА: Вершина, 2008г. - 208с.
28.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2007. – 432с.
29.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 355с.
30. Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда. http://www.emcon.ru
31.Малиновский П. Методы оценки персонала. http://www.emcon.ru
32.http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.
33.http://www.personneltoday.com - Человеческий капитал: кадровое измерение.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00519
© Рефератбанк, 2002 - 2024