Распределение остветственности в процессе управления организационным поведением

ВВЕДЕНИЕ
1 ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
2 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Делегирование полномочий и основные варианты прав и ответственности
2.2 Сфера ответственности каждого работника
2.3 Роль ответственности в процессе управления
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Опыт показывает, что при достаточно высокой динамичности производств, многообразии организационно-управленческих задач, проблем и условий их решения, при сочетании формальных и неформальных отношений принятие и исполнение управленческих решений представляет собой в значительной степени творческий процесс. В нем зачастую оригинальность мышления, интуиция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем строгое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Поэтому целевая ориентация и стимулирование творческой активности управленческих работников требуют минимальной стандартизации и нормирования их деятельности.
Ответственность – это совокупность действий, которые сотрудник считает для себя необходимым исполнять установленным образом. Для реализации совокупности ответственности сотруднику необходима совокупность ресурсов, которая объединена в понятие «полномочия».
Ответственность и полномочия – понятия разные, но существуют только вместе.
Когда на сотрудника возлагают дополнительную ответственность, в тот же момент ему должны быть предоставлены и соответствующие дополнительные полномочия.
В рамках нашей темы понятия ответственность и функциональные обязанности – это синонимы. В таком случае полномочия – это не только ресурсы, но и возможность этими ресурсами, в том числе и административные ресурсы, воспользоваться.
Ответственности и полномочия могут быть доведены до работника различными способами, например:
Трудовой договор;
Организационная структура предприятия;
Процедура, регламент;
Таблица ответственности;
Положение об отделе;
Должностная инструкция, если принято решение о наличии такого документа;
Разовые документированные распоряжения;
В устной форме, включая доведение изменений;
Разовые устные распоряжения;
Другие документы СМК.
Самыми главными, на наш взгляд, являются следующие формы: Трудовой договор, процедуры и регламенты производства, положение об отделе. Надо помнить, что должностная инструкция – это порождение вертикально ориентированных систем управления. Поэтому в должностных инструкциях должен найти отражение тот факт, что один человек, занимающий одну должность, может одновременно поддерживать несколько процессов, т.е. исполнять несколько функций в рамках разных процессов.
Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Но если уж мы говорим о должностной инструкции, то структуру этого документа можно определять самим.
Общие положения, включая правила замещения этой должности.
Функции – это и есть ответственности – перечень процессов и подпроцессов, в которые он вовлечён, и что он должен делать в рамках каждого вида деятельности.
Права – это и есть полномочия, т.е. что работник имеет право сделать для того, чтобы его функционирование было результативным.
Взаимодействия с другими функциями - работниками, отделами в рамках одного процесса и в рамках других процессов, в которые вовлечена данная должность. Возможно описание в форме таблицы с перечислением видов деятельности.
Требования к компетентности работника и, где установлено, требования к квалификации.
При описании функции любой должности, рекомендуется учитывать принцип постоянного улучшения (цикл PDCA – планируй – делай – проверяй – улучшай) и по каждому функционалу устанавливать требования к четырём фазам деятельности:
Что работник должен планировать, и в каком виде;
Что работник должен делать, и по каким правилам;
Что работник должен контролировать, подвергать мониторингу и обобщению – по каким методикам, в каком виде кому предоставлять результаты;
Что работник должен анализировать, искать причины и улучшать.
Опытные менеджеры рекомендуют создавать серию документов «Положение о подразделении, отделе». Если такой документ есть, то можно вообще обойтись без должностных инструкций (кроме вредных и опасных условий труда). Структура документа «Положение об отделе» может быть такой:
Общие положения;
Организационная структура отдела. Это может быть один человек, а может быть разветвлённая структура;
Функции отдела (ответственность) – в каких процессах отдел участвует и какие цели имеет по каждому процессу. Например: в рамках процесса производства целью является выполнение плана по объёму и качеству продукции в срок и с определённой себестоимостью, при этом не допускать травматизма; в рамках процесса управления документацией пользоваться только управляемыми актуальными документами и правильно идентифицировать записи; в рамках процесса управления компетентностью устанавливать, обеспечивать компетентность работников, а также проверять результативность этих мер, осуществлять собеседования и адаптацию вновь поступающих, составлять план обучения, инициировать повышение требований к компетентности, там, где это установлено, осуществлять квалификационные испытания работников; в рамках деятельности по улучшению составлять планы достижения целей в области качества и других целей, инициировать и выполнять корректирующие действия, искать возможности для планирования предупреждающих действий;
Описание ресурсов отдела (полномочия), в том числе, административных и информационных, описание взаимодействий с другими отделами в рамках различных видов деятельности;
Состав и график планирования, контроля, мониторинга, анализа и отчётности;
Требования к компетентности работников отдела и, где установлено, требования к квалификации, включая описание порядка взаимозаменяемости работников внутри отдела;
Описание нормативной базы, т.е. перечня документов или трупп документов, обязательных для использования.
Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды. Ответственность менеджера за принятие решения может быть внутрифирменной или внешней. Внутрифирменная ответственность может быть административной и экономической (материальной). Внешняя ответственность может быть юридической, социальной, моральной.
Самое главное правило принятия управленческого решения – это все та же управленческая ответственность. Даже если решение было принято коллегиально, ответственность все равно лежит на руководителе. Увы, но управленческая ответственность часто игнорируется. При принятии текущих решений руководители упускают из виду перспективу, что, в конечном счете, негативно сказывается на бизнесе.
Для того, чтобы управленческая ответственность соответствовала полномочиям и управление персоналом осуществлялось наиболее эффективно нужно научится делегировать полномочия. Конечно, управленческая ответственность при делегировании полномочий не перекладывается на подчиненных. Оно просто повышает эффективность принятия решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, любая формальная организационная структура может успешно функционировать только при наличии ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры управления, на которых строится организационный механизм.
Проблема ответственности является актуальной на сегодняшний день, а особенно в пределах организации.
В организации вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения и контроля.
Существуют две основные стратегии распределения полномочий – централизация и децентрализация. При централизации полномочий управленческая ответственность сосредоточена на высших уровнях управления. При этом управление стратегически направлено, решения принимают компетентные люди, разбирающиеся в общей ситуации, а управленческие функции не дублируются. Однако при таком распределении полномочий информация долго передается по иерархической лестнице, зачастую при этом искажаясь. Часто высшие чины не в курсе конкретных ситуаций. Централизованный процесс управления часто негибок.
При децентрализации управления управленческая ответственность лежит на нижних уровнях управления. Такая стратегия делает управление гибким и маневренным. Центр не перегружается проблемами второстепенной важности, информационные потоки сокращаются, а управленческая ответственность лежит на сотрудниках, которые хорошо разбираются в конкретной ситуации. Однако в этом случае управление направлено не стратегически, а тактически, координация управления затрудняется, что может привести к пренебрежению интересами организации в целом, сепаратизму и разрушению организации.
Как любые крайности, обе эти стратегии распределения полномочий управленческой ответственности в чистом виде неэффективны. Руководитель должен правильно сочетать их, умело распределяя и делегируя полномочия. Полномочия делегируются сверху вниз. Полномочий каждого конкретного сотрудника должно хватать ровно на то, чтобы он мог решать поставленные перед ними задачи. Полномочия сотрудников, которые взаимодействуют при принятии того или иного решения, должны быть сбалансированы. Каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия, кому – передает; перед кем он отвечает за принятое решение, и кто отвечает перед ним.
Управленческая ответственность – неотъемлемый атрибут любого руководителя, и «отделаться» от нее невозможно. Делегирование полномочий не избавляет «босса» от управленческой ответственности, а только помогает соблюдать баланс между управленческой ответственностью и уровнем полномочий.
Таким образом, организация – скоординированное образование, состоящее, по меньшей мере, из двух человек, которые работают, взаимодействуют для достижения общей цели.
Организация характеризуется рядом признаков. Один из основных – ее миссия и цель, раскрывающие, для чего организация создается, зачем выходит на рынок. Второй признак – наличие организационной культуры – принятой в данной организации совокупности ценностей и поведенческих норм, разделяемых ее сотрудниками. Третий признак – наличие организационной структуры, т.е. системы взаимодействия внутри организации, устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах; способах распределения полномочий и ответственности между подразделениями или специалистами. Организация постоянно взаимодействует с внешней средой для получения ресурсов и, после переработки, выдачи готовой продукции, информации или услуги. Внешняя среда оценивает деятельность организации; и, если это взаимодействие осуществляется успешно, организация продолжает существовать на рынке, если нет – ее существование на рынке прекращается. Таким образом, организация – скоординированное образование, состоящее, по меньшей мере, из двух человек, которые работают, взаимодействуют для достижения общей цели.
Менеджеры передают действительную ответственность, которая затем может быть передана дальше. Но существует еще один вид – это предельная ответственность – она должна быть сохранена. Управляющий предельно ответственен за действия тех своих подчиненных, кому была делегирована ответственность. Следовательно, управляющему следует делегировать действительную ответственность, равную делегированным полномочиям, однако предельная ответственность не может быть делегирована.
Существуют различные рекомендации по проблеме делегирования полномочий. Так, например, считается, что полномочия «предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия». Современная точка зрения может быть сформулирована следующим образом: делегирование полномочий должно осуществляться в такой степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Изд. «Академия», 2006. – 332 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 306 с.
Захарова, Т.И. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.И. Захарова. – М.: МЭСИ, 2005. – 292 с.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник /Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб: Питер, 2004. – 395 с.
Ньюстром, Д. Основы организационного поведения / Д. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб: Питер, 2000. – 448 с.
Организационное поведение: Учебник / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб: Питер, 2004. – 432 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – С. 12
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник /Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб: Питер, 2004. – С. 93
Захарова, Т.И. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.И. Захарова. – М.: МЭСИ, 2005. – С. 12
Ньюстром, Д. Основы организационного поведения / Д. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб: Питер, 2000. – С. 24
Ньюстром, Д. Основы организационного поведения / Д. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб: Питер, 2000. – С. 25
Захарова, Т.И. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.И. Захарова. – М.: МЭСИ, 2005. – С. 8
Организационное поведение: Учебник / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб: Питер, 2004. – С.9
Организационное поведение: Учебник / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб: Питер, 2004. – С.10
Захарова, Т.И. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.И. Захарова. – М.: МЭСИ, 2005. – С. 23
Там же. – С. 24
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Изд. «Академия», 2006. – С. 138
Там же. – С. 140
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник /Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб: Питер, 2004. – С. 83
Там же. – С. 88
2