Совершенствование управления отделением государственного пенсионного фонда (на примере УПФ Василеостровского района СПб)

Введение
1. Государственные внебюджетные фонды РФ
1.1. Сущность и классификация внебюджетных фондов
1.2. Управление внебюджетными фондами
1.3. Пенсионный фонд Российской Федерации
2. Анализ системы управления УПФР Василеостровского района
2.1. Расчет основных экономических показателей, характеризующих действующую систему управления в УПФР
2.2. Распределение полномочий
3. Предложения по усовершенствованию системы управления
Заключение
Список использованных источников

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является
Формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;
Подбор, отбор и расстановка кадров;
Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;
Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;
Развитие организации - через развитие сотрудников;
Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;
Совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.
В 2011 году на конкурсной основе определена миссия Управления "Мы открыты для всех поколений, заботимся о настоящем и будущем каждого", которая определяет ключевые корпоративные ценности, стратегические цели и задачи в области управления персоналом.
В УПФР Василеостровского района реализуется ряд перспективных проектов, направленных на предоставление высокого качества пенсионного страхования и обслуживания населения:
централизация финансирования выплаты пенсий;
передвижная мобильная клиентская служба;
электронная очередь в клиентских службах;
внедрение автоинформатора "Пенсионная справочная" и др.
Активно внедряются современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:
занесение на электронную Доску почета особо отличившихся в служебной деятельности специалистов;
получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;
представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами РФ;
организация обратной связи посредством анкетирования сотрудников о положительных переменах в Отделении.
Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, в работе расширенных заседаний Совета Отделения и др.
Решающими факторами при приеме на работу новых сотрудников являются квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу работы, профессиональным знаниям и навыкам в соответствии с распоряжением Правления ПФР "О квалификационных требованиях к работникам Отделения и Управлений ПФР в городах (районах) ".
Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии и программирование, социальная работа.
Соответствие кандидатов на вакантные места проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.
Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям организаций, сотрудничающих с ПФР.
С 2007 года для руководителей среднего и высшего звена введено комплексное тестирование по программе "Maintest".
Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:
организация установочных семинаров;
закрепление наставников из числа опытных специалистов;
разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;
проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;
использование компьютерной программы "Стажёр";
специальная программа обучения для вновь назначенных руководителей районных управлений.
Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала, оценка руководителей по программе "Maintest".
Аттестация направлена на:
развитие персонала и усиление его мотивации к труду;
определение соответствия работника ПФР занимаемой должности;
выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;
определение потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;
формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.
Результаты аттестации 2011 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в Отделении и выработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 38 сотрудникам Отделения, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 5 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.
Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.
В УПФР Василеостровского района действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников Управлений ПФР в городах и районах.
Обязательным условием функционирования системы непрерывного внутрифирменного обучения персонала УПФР является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.
С целью мониторинга обучения кадров Отделением разработан и внедрен программный продукт (региональная база данных) "Обучение кадров" ведения персонального учета обучения работников ОПФР и УПФР в городах и районах РТ на основе технологии DB-2.
В рамках каждого из внутрифирменных видов обучения предусмотрены традиционные виды дополнительного профессионального образования (стажировка, повышение квалификации), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, системы дистанционного обучения и др.)
Впервые в 2011 году проведен День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав.
Всего в мероприятии приняли участие более 1800 учащейся молодежи из профильных для системы ПФР образовательных учреждений. По итогам Дня открытых дверей сформирован банк данных лучших выпускников.
Важные направления деятельности психологической службы отделения:
Организация психологического просвещения сотрудников:
обучение основам психологических знаний, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;
Психопрофилактика:
проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов;
обучение психологическим способам релаксации.
Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.
Хороший психологический климат в коллективах управления ПФР влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что значительно повышает качество обслуживания.
создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников. В 2010-2011 году зарегистрировано более 150 посещений сеансов психологической разгрузки по запросу сотрудников;
более 25 сотрудников на психологических тренингах, практических занятиях получили навыки эффективного общения, адаптивного поведения и познакомились с основными требованиями этики делового общения;
проводится изучение персонала по оценке элементов организационной культуры и психологического климата.
систематически проводится обучение сотрудников клиентских служб методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами.
Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.
Существующая кадровая политика УПФР Василеостровского района основывается на следующих принципах:
плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.
По результатам опроса за последний год к работникам УПФР Василеостровского района применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.
Таким образом, в УПФР необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.
В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.
Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:
65 % работников УПФР удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.
Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в УПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.
Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.
Социологический опрос показал, что большая часть работников УПФР не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.
Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству УПФР необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.
Таким образам, необходимо отметить, что руководству УПФР Василеостровского района необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.
В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Василеостровскому району рекомендуется:
1.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
2.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.
Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:
1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами;
2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;
3) в управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.
При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:
определение его численности;
построение должностной структуры;
изучение, оценка и отбор кандидатов;
составление и утверждение списка;
организация повышения квалификации.
3.В условиях современного развития кадровой политики в ОПФР Василеостровского района представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.
Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.
В УПФР Василеостровского района необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:
профессиональная адаптация – в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации – определение наиболее приемлемой формы подготовки.
психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.
социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.
На основании анализа, проведенного во второй главе, сложившейся структуры управления персоналом в ГУ - УПФРФ в Василеостровском районе и для дальнейшей работы в данном направлении, предлагаем следующее.

За основу перспективного направления работы с сотрудниками и ее успеха предлагаю следующие основополагающие критерии:
- Человек - основа корпорации (команды) движущая сила ее успеха;
- Эффективность;
- Взаимоотношения;
- Качество (включает 5 подсистем, личное качество, качество команды, качество продукта, качества сервиса, качество организации);
- Команда.
Обучение - ключ к развитию и переменам.
В основу всему в Управлении необходимо заложить из имеющихся высококвалифицированных специалистов «золотое ядро», к которому потянуться остальные специалисты.
Для работы на перспективу следует проводить работу по отбору и найму специалистов, сформировав на будущее кадровый резерв.
Оценка эффективности отбора кандидатов. Этапы отбора:
Анализ решения и подготовки для найма
Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность
Проведение собеседования
Анализ рекомендации послужного списка
Оформление анкетных и автобиографических данных, резюме
Рис. 3.2. Оценка эффективности
В процессе собеседования с кандидатами в Управлении рекомендуем обращать внимание на следующее:
1. Автографические данные;
2. Образование; (дополнительное образование), готовность обучаться;
3. Практический опыт, достижения;
4.Выяснение причины ухода (увольнение) с последнего места работы;
5. Желаемое вознаграждение, заслуги;
6. Индивидуальные пристрастия;
7. Кто выступает гарантом;
8. Первичное тестирование (по основным, по специфичным вопросам);
9. Предложение подготовить тезисы ведения своей работы;
При формировании структуры управления персонала необходимо более серьезно отнестись к такому процессу, как адаптация персонала:
- профессиональная адаптация;
- психофизическая адаптация;
- морально - психологическая адаптация.
И при приеме кандидатов (новых специалистов) принимаемых на работу раскрывать следующие моменты, необходимые для адаптации, это:
- подробный рассказ об истории Управления и перспективах развития;
- рассматривать организационную структуру и структуру коммуникаций;
- основные документы (Устав, нормативные документы, миссия);
рассказывать о политике в области работы с посетителями (график, дни приема и т.д.)
- оговаривать должностную инструкцию, ответственность, место и коммуникации для работы нового сотрудника;
- раскрывать систему качества работы и проводить инструктаж техники безопасности;
- представлять список документов, с которыми работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;
- возможность карьерного роста, ротации, условий назначения на должность;
- рассматривать систему мотивации и обязательное представление нового сотрудника коллективу.
С учетом быстрейшего вливания в коллектив и адаптацию пересматривать должностную инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении 30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию вхождения в организацию.
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентируемых на достижении поставленных целей. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ГУ - УПФРФ в Василеостровском районе необходимо провести следующие мероприятия:
1) Распределение премиального фонда в соответствии с конкретным результатом труда работника за определенный период.
2) Стимулирование сотрудников за положительные результаты работы в продолжительном периоде.
3) Организация эффективной системы обучения персонала.
4) Совершенствование системы «кадровый резерв».
5) Использование методов непрямого материального стимулирования.
6) Проведение совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.
7) Улучшение условий труда, прежде всего обеспечение техникой в достаточном количестве.
Для совершенствования мотивации в ГУ - УПФРФ следует использовать основные критерии внутренней мотивации специалистов:
а) стремление к новизне;
б) двигательная функция (к цели);
в) стремление к детерминации (причинно - следственная связь).
С учетом, изменения действующего Законодательства не маловажным критерием нашей работы является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению карьерой (в т.ч. резерва). В данном направлении предлагаю использовать и совершенствовать внутреннее обучение специалистов в обучении, выезд и обучение специалистов, при обмене опытом в других управлениях и на уровне ГУ-ОПФРФ по Красноярскому краю. Считаю целесообразным и эффективным методом в данном направлении - создание специальных учреждений для подготовки специалистов пенсионного обеспечения.
Для оценки персонала предлагаем использовать следующие основные критерии:
а) Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов (рейтинг, рейтинговая шкала).
б) Ранжирование (выстраивание по очередности - ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим.
в) Методы ситуативной оценки.
г) Другие методы, в которых могут быть иные критерии оценки.
Заключение
С 2010 года в российской пенсионной системе произойдут корректировки, направленные на ее совершенствование, повышение уровня пенсионного обеспечения граждан и сбалансированность системы по доходам и расходам. Ряд соответствующих законов были подписаны 24 июля 2009 года Президентом Российской Федерации Дмитрием Медведевым.
В частности, произойдет замена единого социального налога на страховые взносы в государственные внебюджетные фонды – Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, фонды – Федеральный и территориальные – обязательного медицинского страхования.
Законы вводят ряд механизмов, направленных на повышение уровня пенсионного обеспечения лиц старшего поколения и ликвидации бедности среди пенсионеров - валоризацию пенсионных прав, установление социальной помощи, если размер пенсии в совокупности с иными мерами социальной поддержки не обеспечивает пенсионеру прожиточный минимум в Российской Федерации, назначение пенсии по инвалидности не по степени ограничения способности к трудовой деятельности, а по группе инвалидности.
Изменится структура пенсии - базовая часть трудовой пенсии переводится в систему обязательного пенсионного страхования, финансируемую за счет страховых взносов, и индексируется в составе страховой части трудовой пенсии с учетом роста доходов Пенсионного фонда Российской Федерации в расчете на одного пенсионера.
С 1 января 2010 года вводится фиксированный базовый размер пенсии, который включается в состав страховой части трудовой пенсии. Фиксированный размер соответствует размерам базовых частей трудовой пенсии, установленных на 31.12.2009 г. в зависимости от категории пенсионера и вида пенсии.
В условиях постоянных изменений законодательства, напряженного умственного труда работников органов ПФР, а также с учетом личностно-ориентированной направленности работы сотрудников ПФР особо внимание следует обращать на кадровую политику отделений ПФР.
В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть:
моральные и материальные стимулы;
необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования;
создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.
Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.
Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации – обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Список использованных источников
Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005 – с. 320
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление организациями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2006 – с. 756 .
Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Пер. с англ. - М.: Новости, 2004 – с. 378
Волкова О.Л. "Анализ хозяйственной деятельности организации" - М.: Проспект, 2005 – с. 485
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент».М.: МГУ, 2006 – с. 764.
Горнев А.З."Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2007 – с 356
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005 – с. 375
Деловая карьера государственного служащего (методические основы). М.: НИИ труда, 2004 – с. 237
Егоршин А.П."Управление персоналом" -Н. Новгород: НИМБ, 2005 – с. 456
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на организации. –М.: МИУ,2006 – с. 283
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2007 – с. 464.
Инкин Б.М. "Основы управления персоналом" - М.: Высшая школа, 2006 – с. 475
Каминг М.В."Теория и практика менеджмента персонала" - М.: Новости, 2005 – с. 364
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: 2007 – с. 374.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Упавление персоналом организации: отбора и ценка при найме, аттестация: Учеб. Пособие для студентов вузов. М.: Экзамен, 2005 – с. 654
Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд. М.: Экзаме, 2005 – с. 295
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М.: ИНФРА, 2007 – с. 563.
Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате. М.: Дело, 2006 – с.367
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005 – с.281
Маслов Е.В."Управление персоналом организации" -М.: ИНФА-М, 2007 – с. 543
Марр Р., Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 2007 – с.364
Одегов Ю.Г., Журавлева П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 2006 – с. 298
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006 – с. 547.
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006 – с. 342.
Папирян Г.А."Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2005 – с. 347
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс,
Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005 – с. 433
Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 2005 – с. 463
Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: ИНФРА-М, 2006 – с. 453.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006 – с. 435.
Скопылатов И.А., О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2005 – с. 294
Стаускас Э.К."Стратегия управления персоналом" -М.: Дело, 2006 – с.445
Структура управления персоналом на организации. – М.: Всероссийский центр производительности, 2005 – с. 223
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2007 – с. 256
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007 – с. 452
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2005 – с. 360
Управление персонлом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005 – с. 345
Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006 – с. 432
Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. М.: Экзамен, 2006 – с. 402
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2005 – с. 483
Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006 – с. 547
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2007 – с. 453.
Источник: Осокина Т.В. Исследование учащихся «Сторонники государственного пенсионного фонда»// http://wiki.nios.ru/index.php/
Источник: Осокина Т.В. Исследование учащихся «Сторонники государственного пенсионного фонда»// http://wiki.nios.ru/index.php/
81
Выбор инструментов для разработки и внедрения кадровых мероприятий
Постановка целей и задач для улучшения структуры управления персонала.
Разработка основных принципов структуры управления персонала
Основания
Конституция РФ Законодательства Положение организации Цели, стратегия
Разработка методов структуры управления персонала:
- подбор и расстановки персонала;
- формирования и подготовки кадрового резерва;
- оценки и аттестации;
- обучения и развития персонала;
- оплаты и стимулирования;
- социального обеспечения.
Начальник
ГУ-УПФ РФ
ФЭГ – 3
Зам. Начальника Руководитель ОНВП
Специалисты при руководстве и обслуживающий персонал – 5
ОНВП – 5
ГПУ и ВСЗЛ – 4
Автоматизатор – 1
ГПП – 2
Работа ОНВП, ГПП, ГПУ и ВСЗЛ
Стратегический анализ и прогноз Управления