Финанасовое планирование в системе финанасового менеджмента на примере ООО "СтройМакс".

Содержание
Введение
1. Сущность финансового планирования и прогнозирования на предприятии
1.1 Понятие финансового планирования и прогнозирования
1.2 Методология планирования и прогнозирования
1.3 Характеристика финансовых планов и прогнозов
2. Процесс организации финансового планирования на предприятии ООО «СтройМакс»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «СтройМакс»
2.2 Анализ процесса разработки финансовых планов и прогнозов
2.3 Расчет плановых финансовых показателей деятельности предприятия ООО «СтройМакс»
3. Основные направления совершенствования организации финансового планирования и прогнозирования на предприятии ООО «СтройМакс»
3.1 Проблемы и недостатки финансового планирования на предприятии
3.2 Пути решения проблем финансового планирования и прогнозирования
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Затем задаются правила движения информации (документов, регистров), которая отражает хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений. Проведенные в такой последовательности мероприятия служат фундаментом для построения системы бюджетирования на предприятии. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и всей системы управления.Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.Разработка организационной структуры сопровождается созданием ряда основных документов. Разрабатывается общая структурная схема подразделений предприятия с указанием их подчиненности. Следующий документ - это положение о подразделениях (дирекциях, департаментах, управлениях, отделах) с указанием функций, которые они должны исполнять.Существуют функции, обеспечивающие поддержку ведения бюджетирования:- составление первичных смет, заявок, операционных бюджетов менеджерами на местах;- обработка первичных планов, сведение и проверка правильности заполнения форм;- анализ сведенных планов, внесение изменений в финансовые бюджеты и согласование с менеджерами;- утверждение бюджетов;- ведение учета фактических операций;- выявление и анализ отклонений факта от плана и подготовка информации для принятия регулирующих решений;- внесение изменений во вновь формируемые бюджеты с учетом фактически достигнутых результатов.Можно выделить следующие причину неэффективности бюджетирования в ООО «СтройМакс»:1. Отсутствие заинтересованности и понимания бюджетирования среди руководства предприятия;2. Отсутствие коллегиального органа ответственного за разработку, контроль за процессом бюджетирования;3. Отсутствие санкций к руководителям отделов и подразделений за невыполнение бюджетного задания;4. Занижение показателей со стороны отделов и подразделений при составлении бюджетов на предстоящий период.Рассмотренный процесс системы бюджетирования на предприятии ООО «СтройМакс», основанный только на примерных прогнозах, без отсутствия анализа внешней среды предприятия из-за нехватки рабочего времени бухгалтера и ограниченных информаций в отделе бухгалтерии.В итоге получаем ряд проблем:1) отсутствие отдела бюджета2) отсутствие анализа внешней среды3) отсутствие контроля за составлением прогнозов4) отсутствие регламентированной системы бюджетирования.Данные проблемы возможно решить посредством составления регламента бюджетирования и внедрения системы электронного бюджетирования.Проблемами финансового планирования и прогнозирования на рассматриваемом предприятии является то, что в организации не учитываются показатели трудового участия персонала. Таким образом, система бюджетирования не учитывает интересы персонала в развитии организации. 3.2 Пути решения проблем финансового планирования и прогнозированияВ условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. В этом состоит основная цель бюджетирования. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия. Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых - качество продукции, во-вторых - себестоимость, в-третьих - способность организации выполнять заказы в запланированные сроки.В ООО «СтройМакс» показал, что в организации для отдельных категорий работников установлены различные формы оплаты труда. Так, для строителей установлены сдельные расценка за каждые 100 руб. квадратного метра помещений, для грузчиков, шоферов, уборщиц и прочих работников оплата производится по тарифным разрядам, для должностных лиц, специалистов и служащих – по должностным окладам.Средняя годовая плата работников в организации за 2010-2011 гг. возросла на 2400 руб. Однако, в коллективах нередко возникают межличностные конфликты относительно обоснования начисленной заработной платы, так как действующая система оплаты труда не учитывает трудовое участие каждого отдельного работника в трудовом процессе. Если в среднем по фирме среднегодовая заработная плата 1 работника возросла на 2400 руб., то в 2011 году из-за неудовлетворенности оплатой своего труда (работники считали, что им не выплачивались положенные премии по результатам их труда) было уволено по собственному желанию 30 человек. Это является негативным фактором, так как порождает текучесть кадров на предприятии. Как показывает современная практика, в условиях рыночных отношений широкое распространение получили бестарифные системы оплаты труда. Учитывая опыт отечественных коммерческих организаций в ООО «СтройМакс» следует предложить организацию оплаты труда по следующим принципам. Заработная плата работников должна зависеть от трех факторов:- квалификационного уровня работника: - коэффициента трудового участия (КТУ); - отработанного времени.Основным элементом организации оплаты труда при этом должен являться квалификационный уровень. Он устанавливается для всех членов трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника.Таким образом, квалификационный уровень работников будет складываться из следующих составляющих:- Трудовой контракт- Условия труда- Квалификация- Отработанное время - Инициативность - Ответственность и т.д.Кол-во баллов (КУ) = 1+2+3+4+… +nНачисление заработной платы по бестарифной системе производится по следующей формуле:[(ФОТ / ОтВр.)*КТУ]*КУгде ФОТ - Фонд оплаты труда подразделения, ОтВр. - Количество отработанного времени, КТУ - Коэффициент трудового участия (КТУ = 1/2 от заработной платы работника за 3-6 месяцев за вычетом премий и доплат).Вопрос о включении конкретного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных качеств. С течением времени квалификационные уровни отдельных работников могут меняться. Каждое такое изменение должно открыто осуждаться. Необходимо рассчитывать КТУ, который устанавливается каждому работнику независимо от функциональных обязанностей. Вычисляется он следующим образом. Сначала рассчитывается зарплата каждого работника за последние 3-6 месяцев, «очищенная» от всевозможных временных премий или доплат, затем определяется общее количество обработанных им за этот период рабочих дней. Сумма заработной платы делится на отработанные дни. Это и будет величина коэффициента трудового участия (КТУ), которая утверждается для всех работников. При этом учитывается и квалификационный уровень.Начисление заработков по КТУ в ООО «СтройМакс» должно происходить следующим образом. Например, месячный фонд оплаты труда подразделения организации, где трудятся 10 человек, составил 60 000 руб. Для определения трудового вклада каждого работника его КТУ умножается на количество отработанных за этот месяц дней. Так, экскаваторщик, у которого КТУ равен 50, отработал 20 дней. За месяц он заработал 1000 коэффициенто-дней (50 х 20), а коллектив в целом – 8000 коэффициенто-дней. Один коэффициенто-день при этом составит: 60 000 : 8000 = 7,5 (руб.)Значит, кассир за месяц заработал: 1000 х 7,5 = 7500 (руб.)По такой же схеме определяется заработок каждого работника подразделения. Опыт коммерческих организаций, использующих в своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.Среднегодовая производительность труда в ООО «СтройМакс» в 2009 году составила 724100 руб. Экономия (экономический эффект Э2 – снижение издержек обращения):Э2 = ФЗПотч ( (Iсз – Iгв) / Iсз)Проведем анализ среднегодовая производительность труда при внедрении в организации прогрессивной бестарифной формы оплаты труда и экономии средств на оплату труда за счет повышения производительности труда работников.Таблица 3.1 Анализ экономического эффекта от внедрения мероприятийПоказательПоказатель12Среднегодовая производительность труда в 2011 году, тыс. руб.724,1Минимальный коэффициент эффективности, %15Максимальный коэффициент эффективности, %20Минимальный уровень производительности труда после введения мероприятий, тыс. руб.832,715Максимальный уровень производительности труда после введения мероприятий, тыс. руб.868,92Фонд заработной платы в 2011 году, тыс. руб.2157,6Минимальная плановая экономия, тыс. руб.323,64Максимальная плановая экономия, тыс. руб.431,52Объем продаж в 2011 году, млн. руб.4789Товарооборот в 2011 году, тыс. руб.19,5Минимальное плановое значение товарооборота, руб.22,9Максимальное плановое значение товарооборота, руб.24,3Таким образом, из данных таблицы 3.1 видно, что производительности труда подразделения после введения мероприятий составит от 832,715 тыс. руб. до 868,92 тыс. руб. Плановая экономия – от 323,64 тыс. руб. до 431,52 тыс. руб.За счет этого, соответственно, повысятся и показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы в организации. Так, товарооборот на рубль заработной платы на перспективу составит от 22,9 тыс. руб. до 24,3 тыс. руб., что в среднем выше значения прошлого года на 21%.Следовательно, внедрение бестарифной системы оплаты труда по квалификационным уровням и с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ) стоит признать экономически обоснованным.Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть следующие параметры: показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования.Чтобы обеспечить стимулирующее воздействие премиальной системы на материальную заинтересованность работника, при ее построении необходимо соблюдать определенные требования. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства в конкретном подразделении, на предприятии и, кроме того, должны реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива или данного работника.Например, при включении в премиальную систему показателя выполнения плана по отгрузке строительных материалов нужно учитывать, что за его выполнение прежде всего отвечают руководители предприятия и выпускающих подразделений. Следовательно, данный показатель целесообразнее предусмотреть в премировании именно этих работников. В то же время, чтобы нацелить рабочих, специалистов и служащих на выполнение обязательств по отгрузке, лучше использовать для них такие показатели, как выпуск продукции в номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад. Эти показатели зависят от качества труда данных категорий работников и одновременно обеспечивают выполнение поставок продукции в целом по предприятию.Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, поскольку улучшение одних показателей (условий) не должно повлечь за собой ухудшение других.Так, если нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять противоречие здесь можно, оговорив соответствующие условия премирования: например, премия за выполнение норм выработки выплачивается лишь при условии качественного выполнения работ, а премия за сдачу продукции с первого предъявления – при условии выполнения производственного задания в физических единицах.Чтобы обеспечить заинтересованность работников в достижении высоких результатов труда, можно устанавливать показатель премирования по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя на данном производстве или выше этого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и т. п.С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены либо на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) уровня – выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п., либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования – это перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом.Например, показатель премирования «выполнение графика выпуска продукции» направлен на 100-процентное выполнение задания по выпуску продукции, но не более того, так как его перевыполнение противоречит смыслу этого показателя.В то же время показатель качества продукции в зависимости от фактического состояния и имеющихся резервов его улучшения может быть направлен не только на выполнение, но и на перевыполнение заданий по качеству, на улучшение уровня качества продукции по сравнению с предыдущим годом, периодом.Показатели роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение этих результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности показателя премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии).В настоящее время следует признать, что высший менеджмент признаёт необходимость повышения надёжности и эффективности существующей системы бюджетирования в ООО «СтройМакс». В этой связи мы предлагаем внести следующие изменения в процесс бюджетирования ООО «СтройМакс» с целью его оптимизации:- Составление регламента бизнес-планирования;- Создание коллегиального распорядительного органа (бюджетного комитета);- установление жесткой финансовой дисциплины;- выстраивание приоритетов платежей;- Применение трансфертных цен и тарифов;- Совершенствование организационной системы предприятия на основе полученной в результате бюджетирования информации.Предлагается следующая структура финансово - экономических служб ООО «СтройМакс» (рис. 3.1). Рассмотрим функции, которые должны выполнять отдел бизнес-планирования:.Составление квартальных и годовых бизнес-планов и контроль за их исполнением; Контроль за финансовыми потоками с целью оптимизации хозяйственной деятельности предприятия;Оформление хозяйственных договоров с заказчиками, субподрядными и другими организациями;Контроль за финансовым исполнением заключенных хозяйственных договоров, в том числе:-контроль своевременности вывода в реализацию выполненных этапов работ по хозяйственным договорам;-составление актов сдачи-приемки выполненных работ в соответствии с календарными планами оформленных договоров, контроль за их оформлением, передача в финансовый отдел;-проверка правильности оформления актов субподрядных организаций о выполнении работ по оформленным договорам, передача их в финансовый отдел;-составление ежемесячных сводных отчетов по выполненным объемам работ по оформленным договорам в валовом выражении с нарастающим итогом, передача их в финансовый отдел.Подготовка документов к оформлению бригадного подряда.Директор ООО «СтройМакс»Зам. Директорапо экономике и финансамНачальник отдела бизнес - планированияГлавныйБухгалтерОтделбизнес - планированияБухгалтерияРис. 3.1 Структура финансово-экономической службы ООО «СтройМакс»Оперативное планирование дополняет текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование планируемых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Рассмотрим оперативное финансовое планирование которое будет осуществляться в ООО «СтройМакс» в рамках предлагаемого регламента. На основании сформированных смет административно-управленческих, общехозяйственных расходов, коммерческих расходов, бюджета прочих доходов и расходов, согласованных с зам.генерального директора по экономике и финансам, рассчитываются Плановые показатели бюджета центров затрат. Исходя из сформированных консолидированных бюджетов продаж, себестоимости продаж, смет административно-управленческих и общехозяйственных расходов, коммерческих расходов, бюджета прочих доходов и расходов Исполнительного аппарата разрабатываются «Основные показатели деятельности, нормативы и КПЭ». Исходя из «Основных показателей деятельности, нормативов и КПЭ», согласованных зам.генерального директора по экономике и финансам, в дальнейшем формируется План прибылей и убытков Исполнительного аппарата, Бюджет движения денежных средств и Бюджет балансового листа на планируемый год в разбивке по кварталам.В трехдневный срок после утверждения сводного Плана прибылей и убытков, Бюджета движения денежных средств и Бюджета по балансовому листу по Исполнительного аппарата формируется и выносится на рассмотрение и утверждение сводный Бизнес-план ИА. После утверждения Бизнес-плана Исполнительного аппарата в целом и в разрезе ЦФО на выполнение направляется: в ЦЗ - Плановые показатели бюджета центров затрат; в ЦМД (Центры прибыли), в Финансовое управление - Плановые показатели бюджетов планово-экономического отдела, бюджеты прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда, прочих прямых затрат по договорам, сметы общепроизводственных расходов, бюджеты себестоимости продаж оборудования с разбивкой по договорам/проектам для оперативного контроля за выполнением плановых показателей и составления управленческих отчетов; Бюджет движения денежных средств (БДДС) в поквартальной разбивке – для последующего формирования месячных БДДС и оперативного контроля. В соответствии с утвержденными максимальными промежутками времени в будущем, кратные бюджетному периоду, на который формируется данный тип бюджета, и форматами бюджетов разрабатываются:Годовой бизнес-план – совокупность бюджетов на год в разбивке по кварталам.На основе утвержденных бюджетов бизнес-плана Исполнительного аппарата на квартал не позднее 25 числа месяца, предшествующего началу каждого квартала, разрабатываются бюджеты предстоящего квартала по месяцам:- основные показатели деятельности, нормативы и КПЭ; - бюджет движения денежных средств помесячно в пределах квартального плана.Не позднее 27 числа месяца, предшествующего планируемому, разрабатывается месячный БДДС с еженедельным распределением – в целях оперативного управления движением денежных средств. В процессе составления оперативного финансового плана и его исполнения проводится мониторинг исполнения бюджета, как квартального, так и годового по основным показателям и КПЭ. Для этого на предприятии разработаны соответствующие формы отчетности – полный комплект ДР, формы балансов и ДДС. В ходе мониторинга проводится анализ отклонения фактических данных от плановых. На основании этого проводится корректировка планов. При этом при выявлении значительных отклонений проводится анализ и исследование причин этих отклонений и их влияния показатели деятельности предприятия.Корректировка бюджетов производится в случае существенного (более чем на 10%) невыполнения по объективным причинам утвержденных показателейвыручки от реализации, чистых собственных источников и, более чем на 20%, изменения чистого денежного потока от текущей деятельности.Решение о необходимости корректировки принимается Генеральным директором. По общему правилу, в случае принятия вышеуказанного решения, разрабатывается программа мероприятий по пропорциональному снижению не только прямых (переменных) затрат, но также условно-постоянных затрат в целях обеспечения выполнения утвержденных финансовых коэффициентов.Данные предоставляются в сроки, указанные в директивном письме (служебной записке). В зависимости от требований, изложенных в директивном письме, данные для корректировки стратегических (годовых) бюджетов предоставляется ЦФО с учетом фактического исполнения, либо прогнозного исполнения, истекших периодов (кварталов) планируемого года.Работу в соответствии с предлагаемым регламентом упростит внедрение электронной системы бюджетирования KИC:Бюджетирование™.КИС: Бюджетирование–Windows / Internet решение в области управления эффективностью бизнеса (BPM), направлено на формирования бизнес моделей, оптимизацию финансового и ресурсного планирования посредством составления бюджетов и контроля их исполнения для средних и крупных производственных предприятий и холдингов. КИС:Бюджетирование занялI местов конкурсе Microsoft Россия «Лучшие приложения для Windows 7». Также поддерживается операционная система Windows XP.КИС: Бюджетированиебазируется на серверной платформеMicrosoft SQL Server 2008 R2(обратная совместимость с Microsoft SQL Server 2005), в том числе и на бесплатно распространяемой Express версии. Система отчетов КИС:Бюджетирование требует предустановленное офисное приложениеMicrosoft Excel, работа с которым инкапсулирована в интерфейс программы.Расчет бюджета включает в себя определение удовлетворённости спроса, финансовое и ресурсное планирование, план производства и загрузки мощностей, нормирование запасов, калькулирование себестоимости продуктов.Себестоимость иПлан производства рассчитываются, как в согласованной системе бюджетов, так и изолировано отдельными модулями.КИС:Бюджетирование– открытое решение, позволяющее импортировать данные из любых внешних источников, а также сохранять отчеты в популярных форматах и поэтому легко интегрируется в существующие корпоративные информационные системы.КИС:Бюджетированиеможет быть использован для консолидации данных Excel файлов бюджетной модели и/или синхронно эксплуатироваться с ними. Для централизации бюджетной информации компании и координации работы команды в бюджетном процессе может быть задействована серверная портальная платформаMicrosoft Office Share Point Server.Для возможности импорта данных из 1С:Предприятие 8 необходимо наличие платформы "1С:Предприятие 8.1" или "1С:Предприятие 8.2". Для предоставления результатов расчета плана производства, загрузки мощностей, закупа и отгрузки в 1С:УПП, требуется соответствующая конфигурация.Рассмотрим основные составляющие программного Модуль «План производства», являясь составной часть ПМК КИС:Бюджетирование, используется в планово-экономических и планово-производственных подразделениях промышленных предприятий для построения согласованного плана производства или валового выпуска продукции и услуг. Расчет осуществляется в пределах заданного горизонта по периодам планирования (квартал, месяц, декада, неделя, день) на основе следующие входной информации:- товарный спрос на продукцию (номенклатуры, ассортиментные группы) по периодам планирования с возможной дополнительной детализацией (контрагенты, контракты) ранжированный согласно указанным приоритетам;- условно-постоянные потребности предприятия;- качественные и количественные характеристики трудовых ресурсов и производственных мощностей по приоритетам использования;- графики работы производственного оборудования и персонала;- технологические или маршрутные карты;- спецификации изготовления по приоритетам использования;- складские запасы на начало горизонта планирования;- величина нормативных страховых запасов в натуральных и временных единицах;- незавершенное производство и предопределенная производственная программа;- возможность и условия (приоритет, объем поставок, монтажная и отгрузочная партия) приобретения ресурсов у поставщиков и подрядчиков.Программный модуль «План производства» сочетает в себе технологии MRPII (MRP, Closed Loop MRP, CRP), дополненные авторскими математическими моделями и расчетными алгоритмами, которые позволяют максимально точно учесть факторы рынка, производственные возможности и технологические особенности производства, влияющие на качественный состав и количество выпуска продукции и полуфабрикатов. Среди них:- альтернативное использование оборудования (конкуренция продуктов за мощности);- вариабельность оборудования;- наличие альтернативных спецификаций изготовления и периоды их использования;- контроль сроков хранения и сроков обеспечения;- внутрикорпоративная и внутрихолдинговая кооперация;- производственный цикл;- дискретность или непрерывность производства и поставок;- производство возвратных отходов, сопряженной продукции;- минимальная партия производстваРезультатом расчета плана производства являются согласованные во времени и сбалансированные между собой следующие информационные массивы:- валовой выпуск продукции по производственным участкам и рабочим центрам, в том числе выпуск полуфабрикатов;- пооперационный расход материалов и полуфабрикатов;- удовлетворение товарного спроса и внутренних потребностей;- консолидированное движение товарно-материальных ценностей по складам;- дерево ограничений производства.Методика расчета применима как к дискретному, так и к непрерывному типу производства. Применяемые алгоритмы (маршрутный и полуфабрикатный соответственно) изменяются в зависимости от состава входной информации и соответствующих настроек. Вне зависимости от типа алгоритма результатом расчета является максимально полное обеспечение потребности при минимизации складских издержек и простоев оборудования с учетом ресурсных ограничений.Модуль «План производства» учитывает следующие лимитирующие факторы:- недостаток производственных мощностей для продукции и полуфабрикатов;- ограничение по поставке сырья и материалов поставщиками и подрядчиками;- ограничение по срокам обеспечения и длительности производственного цикла;- недостаточный объем возвратных отходов используемых в производстве.Рассчитанный план производства и сопутствующие информационные массивы являются основой для оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в плановом периоде и при необходимости органично выступают составной частью бюджета предприятия. Результаты расчета можно использовать как для решения локальных задач планово-экономических и планово-производственных служб предприятия, так и для построения комплексной многофакторной системы планирования и бюджетирования.На основе полученных операционных планов строятся основные формы бюджетной отчетности бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.Модуль «План производства» технологически выполнен как независимый внешний компонент.При необходимости с минимальными затратами компонент может быть интегрирован в автоматизированные системы планирования или КИС предприятия, использующие отличные от 1С технологические платформы. Благодаря четкому однозначному описанию методологии и структуры входной и выходной информации работы по внедрению проводятся не только специалистами нашей компании, но и силами ИТ-подразделений предприятий с минимальными временными и ресурсными затратами. Дальнейшее использование продукта сопровождается бесплатными обновлениями, включающими расширение функциональных возможностей и решения нештатных ситуаций, возникших при эксплуатации. Программная реализация построения плана производствасодержит авторскую методику, позволяющую в приемлемые сроки обрабатывать значительные объемы информации с разумным потреблением вычислительных мощностей.Уникальность продукта для целевого потребителя состоит в соотношении «цена-качество». Применение авторских методик и подходов к реализации расчетных алгоритмов приближают функциональность предлагаемого решения к ERP-разработкам ведущих западных производителей программного обеспечения, а цена, универсальность, простота адаптации к специфике конкретного производства и информационной инфраструктуре компании являются ключевыми факторами привлекательности модуль «План производства».Модуль «Себестоимость», являясь составной часть ПМК КИС:Бюджетирование, используется в планово-экономических подразделениях предприятий для управления затратами и формирования плановой и фактической себестоимости продукции (работ, услуг).Методика расчета, реализованная в модуле, включает классические и современные методы формирования себестоимости. Исходя из отраслевых особенностей производств и специфики предприятий, исчисление себестоимости производится различными методами.Метод ABC (Activity Based Costing) позволяет поэтапно распределить косвенные расходы и более точно определить себестоимость продукции. Основная концепция метода АВС заключается в распределении косвенных затрат, сокращении объема «котловых» расходов, ориентации на экономию затрат и реинжиниринг бизнес-процессов.В рамках метода все затраты разделяются по местам возникновения затрат (МВЗ), которые классифицируются в соответствии с признаками отношения к процессу производства и уровнем иерархии в организационно-производственной системе предприятия. Правила распределение косвенных расходов с одного МВЗ на другой вырабатываются на основе хозяйственных, технологических, экономических сущностей и связей мест возникновения затрат.Рис. 3.2 Окно «Правила распределения затрат между МВЗ»Экономически обоснованные факторные коэффициенты перераспределения затрат между МВЗ самостоятельно устанавливаются предприятием. Классическим примером является распределения цеховых затрат на содержание здания на производственные участки пропорционально занимаемой полезной площади, а расходы аппарата управления цеха - пропорционально численности персонала по продуктовым направлениям. В конечном результате все распределяемые косвенные издержки относятся на производимые номенклатурные позиции.Рис. 3.3 Окно «Распределение затрат на продукцию»Применение метода ABC обеспечивает более точное калькулирование себестоимости продукции с полным распределением затрат. Управление затратами становится более гибким, лучше отвечающим требованиям конкуренции и производственных возможностей организации.Метод на основе прямых затрат (Direct Costing) позволяет выполнить исчисление неполной себестоимости продукции. Проведение анализа прямых расходов (переменных и части постоянных) дает возможность получить дополнительный инструментарий для принятия управленческих решений в области безубыточности производства, ценообразования.Калькуляция себестоимости продукции на основе метода средних издержек (Average Costing) состоит из следующих особенностей: перенос стоимости полупродуктов и услуг, работ внутренней кооперации на себестоимость целевой продукции или услуги производится только в части прямых затрат; единый процент накладных расходов.Применяемые алгоритмы настраиваются и изменяются в зависимости от состава входной информации. Модуль «Себестоимость» учитывает следующие данные:- план производства и реализации продукции;- складские запасы материальных ресурсов, полуфабрикатов, готовой продукции- нормы расхода материальных ресурсов на производство продукции и полуфабрикатов;- нормативы заработной платы производственных рабочих и отчисления;- постоянные затраты на производство продукцию;- коммерческие затраты на реализацию продукцию;- базовые, планово-учетные, трансфертные цены;- правила распределения косвенных затрат по МВЗ;- правила распределения косвенных затрат на продукцию;- правила распределения коммерческих затратОсновой системы управления себестоимостью продукции являются прогнозирование и планирование затрат на базе научно обоснованных норм и нормативов, установленная система распределения затрат, система учета и контроля за формированием издержек.В системе калькулирования себестоимости продукции и услуг осуществляются вычисления, которые определяют:- уровень произведенных затрат для всего объема производства и продаж;- себестоимость производства каждой номенклатурной позиции;- смету затрат, осуществляемых по местам их возникновения;- совокупные издержки производственных подразделений на производство и продажу продукции.Рассчитанная Себестоимость продукции и сопутствующие информационные массивы в системе управления затратами являются основой для оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в плановом и отчетном периоде. Результаты расчета можно использовать как для решения локальных задач планово-экономических служб предприятия, так и для построения комплексной многофакторной системы планирования и бюджетирования.На основе полученных данных строятся основные формы бюджетной отчетности: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.Модуль может быть интегрирован в корпоративные автоматизированные системы предприятия, использующие различные технологические платформы (1С, Галактика). Благодаря четкому однозначному описанию методологии и структуры входной и выходной информации работы по внедрению проводятся не только специалистами нашей компании, но и силами ИТ-подразделений предприятий с минимальными временными и ресурсными затратами. Дальнейшее использование продукта сопровождается бесплатными обновлениями, включающими расширение функциональных возможностей и решения нештатных ситуаций, возникших при эксплуатации.ЗаключениеБюджетирование – неотемлемая часть деятельности предприятия. Без составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможно оценить его будущую рентабельность и, соответственно, целесообразность функционирования в будущем. Кроме того, нельзя внести коррективы и максимально увеличить прибыль, если не проанализировать доходы от реализации продукции и затраты на её выпуск.Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия.Строительная компания ООО «СтройМакс» была образована в 2002 году. За это время в структуре компании выделились несколько строительных подразделений, специализирующихся на определенных видах строительно - монтажных и специальных работ.По результатам финансового анализа выяснилось, что в структуре заёмного капитала наблюдается значительное преобладание краткосрочных обязательств над долгосрочными, что является не слишком положительным фактом, однако также может являться спецификой отрасли. Большинство показателей выросло в рассматриваемом периоде. Существенно возросла выручка от реализации, что, несомненно, можно считать положительным показателем (прирост составил 43,877% и 169,058% в 2010 году и в 2011 году соответственно). Однако рост выручки сопровождался интенсивным ростом себестоимости, следовательно можно сделать вывод, что рост выручки от реализации был достигнут не за счет сокращения себестоимости, а за счет увеличения цены, что не является хорошим показателем. Резкое увеличение себестоимости в 2011 году, а также рост иных расходов привел к сокращению чистой прибыли в 2011 году на 76,222%.Высокие показатели ликвидности на протяжение всего анализируемого периода свидетельствуют о способности организации своевременно рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам, что несомненно является положительным показателем.Отрицательное значение ЧОК свидетельствует о повышенном риске организации не справиться со своими текущими финансовыми обязательствами, что чревато потерей управляемости, и, наконец, повышает риск банкротства.Низкие значения коэффициента финансовой независимости и высокие значения коэффициента финансовой зависимости свидетельствуют о высокой финансовой зависимости ООО «СтройМакс» от внешних источнико