Проект совершенствования структуры предприятия (организационной, структуры управления, производственной)

Введение
Глава 1. Характеристика предприятия ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
1.1. Характеристика основной деятельности ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
1.2. Структура управления и организационная структура
предприятия
1.3. Характеристика продукции и услуг ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
2.1. Анализ затрат и результатов хозяйственной деятельности предприятия
2.2. Анализ использования ресурсов предприятия
2.3. Анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия
2.4. Анализ эффективности действующей маркетингово-сбытовой политики предприятия
2.5. Анализ окружающей среды ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Глава 3. Разработка проекта совершенствования отдела маркетинговой службы
3.1. Проект создания маркетинговой службы предприятия
3.2. Разработка внутренних документов, регламентирующих деятельность службы маркетинга на предприятии
Глава 4. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой службы ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
4.1. Формирование основных направлений маркетинговой стратегии предприятия
5.2. Разработка комплекса маркетинга ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Глава 5. Оценка эффективности разработанного проекта совершенствования отдела маркетинговой службы
5.1. Расчет затрат по проекту совершенствования деятельности маркетинговой службы ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
5.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ЕвроАвто-ПКФ» рассмотрены в табл.4.2. Из таблицы видно, что предприятию следует придерживаться стратегии освоения рынка, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.
Таблица 4.2
Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия проникновения на рынок Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения продуктов, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности ресторана по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продукта Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров и услуг на существующем рынке При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на ассортименте Стратегия освоения рынка Компания может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке Стратегия диверсификации Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться конкурентной стратегии предприятия, составляющей стратегию освоения рынка, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.
Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок. На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать клиентскую базу, состоящую из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести ряд мероприятий, направленных как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.
С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Для построения карты новой маркетинговой стратегии построим дерево целей (рис. 4.1)
Рис. 4.1. Дерево целей ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей.
Таким образом, на рис. 4.2 покажем стратегическую карту новой маркетинговой стратегии по достижению лидерства на занимаемом фирмой рынке.
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельности (комплексе), руб/руб.
Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
Доля рынка, млн. руб., %
Структура клиентов, %
Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, , руб/руб, %
Структура ассортимента, %, ед.
Количество и структура персонала, чел, %
Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.
Рис. 4.2. Стратегическая карта новой маркетинговой стратегии ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
5.2. Разработка комплекса маркетинга ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Из проведенного анализа маркетинговой деятельности предприятия видно, что необходима перестройка самой структуры службы. Поэтому в рамках формирования комплекса маркетинга в ООО «ЕвроАвто-ПКФ», предлагается:
объединить менеджеров отдела продаж, который будет подчиняться зам. директора по коммерческим вопросам;
назначить начальника отдела маркетинга и продаж;
формирование службы маркетинга провести не по продуктам, а по клиентам, согласно разделению клиентской базы – оптовые продажи, розничные продажи;
принять на работу двух менеджеров – маркетологов, которые будут выполнять соответствующие информационно-аналитические функции.
Ранее в штате ООО «ЕвроАвто-ПКФ» было три менеджера по продажам. Рекомендуется новая структура (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Новая структура отдела продаж ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Как видно, численность персонала вырастет на 6 человек – теперь в отделе будет руководитель и 8 менеджеров, разделенных по клиентам. Наибольшее количество менеджеров будет по направлению «розница», т.к. розничных предприятий много и их объемы закупок (кроме розничных сетей) меньше, чем оптовиках, количество которых меньше и с точки зрения клиентов.
Сформулируем требования к менеджерам по продажам, которых нужно ввести в штат.
Пол – мужской или женский.
Возраст – от 25 лет.
Опыт работы в сфере продаж – от 2 лет.
Образование высшее (любое), желательны тренинги в сфере продаж и/или дополнительное образование в сфере управления продажами.
Личностные характеристики: ответственность, коммуникабельность, готовность много и интересно работать.
Предпочтение будет отдаваться кандидатам с наработанной клиентской базой.
Также предлагается в службе коммерческого директора ввести должность маркетолога, который будет заниматься организацией и ведением именно маркетингово-инновационной деятельности. Данные виды деятельности вполне можно и даже необходимо объединить, так как, с одной стороны, содержание практических маркетинговых и инновационных задач нередко носит дублирующий характер, а с другой – при раздельной организации данных видов деятельности решение этих задач часто носит взаимоисключающий характер, что приводит к нерациональному использованию инвестиционных ресурсов и препятствует поступательному развитию предприятия. Согласно заявленным задачам, в его функции будет входить:
мониторинг рынка;
постоянный поиск новых каналов сбыта;
бенчмаркинг основных конкурентов;
обоснование, организация и планирование рекламных кампаний и т.п.
Далее рассмотрим основные направления совершенствования и развития маркетинговой деятельности предприятия.
Товарная стратегическая позиция:
Для анализа товарно-ассортиментной политики, которой придерживается предприятие прежде всего необходимо выделить стратегические зоны хозяйствования.
При портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Для этого в соответствии с применяемой методикой строится матрица БКГ «доля рынка – рост рынка», на которую наносят выделенные СХЗ, при этом размер окружности указывает на объемы производства и реализации каждой СХЗ.
При анализе портфеля предприятия по матрице БКГ было выделено 6 СХЗ ООО «ЕвроАвто-ПКФ». Максимальный объем реализации дают автозапчасти к иномаркам новые (СХЗ А), минимальный – автозапчасти к российским автомобилям б/у (Е) и ремонтные работы (Г). Графические результаты анализа представлены на рис.4.4
Темпы роста рынка Высокие
Низкие Звезда
+++ Г
- - - Д
А Дикая кошка
+
В - -
Е Дойная корова
+++ Б
-
Собака
+
-
Высокая Низкая
Относительная доля рынка Рис. 4.4 Денежные потоки от СХЗ ООО «ЕвроАвто-ПКФ» в 2011 году
Условные обозначения:
А Автозапчасти к иномаркам новые Б Автозапчасти к иномаркам б/у В Сервисные услуги Г Ремонтные работы Д Автозапчасти к российским а/м, новые Е Автозапчасти к российским а/м, б/у + + + крупные денежные поступления; + небольшие денежные поступления; - - - крупные денежные затраты; - небольшие денежные затраты.
Согласно данной модели, компания имеет продукты - «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти группы также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие блюда становятся «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых блюд, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Товары- «собаки» (с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), обычно стараются исключить. Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от СХЗ, определим, что денежные средства в 2011 году поступали только от реализации автозапчастей для иномарок.
Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.
Для более полного и точного определения мест товарных групп в ассортименте необходимо провести анализ динамики структуры ассортимента (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Анализ динамики структуры ассортимента ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Группы 2010 года 2011 года Динамика объем тыс. руб. структура % объем тыс. руб. структура % объем структура Автозапчасти к иномаркам новые 133330,0 26,8 143850,0 27,4 10520,0 0,6 Автозапчасти к иномаркам б/у 117907,5 23,7 126000,0 24,0 8092,5 0,4 Сервисные услуги 84575,0 17,0 92400,0 17,6 7825,0 0,5 Ремонтные работы 58207,5 11,7 62475,0 11,9 4267,5 0,2 Автозапчасти к российским а/м, новые 53730,0 10,8 55650,0 10,6 1920,0 -0,2 Автозапчасти к российским а/м, б/у 49750,0 10,0 44625,0 8,5 -5125,0 -1,6 ИТОГО 497500,0 100,0 525000,0 100,0 27500,0 5,5
Доля товаров – лидеров составляет 27, 4% оборота;
Доля товаров – аутсайдеров составляет – 8,5 %
Стратегическая гибкость ассортимента = 27,4/8,5 = 3,2
Степень согласованности ассортимента = 24,0 %
Степень диверсификации ассортимента = 8,5 + 10,6 = 19,1 %
Уровень маркетинговой комплексности ассортимента =
=27,4+24,0+11,9 = 63,3 %.
2. Ценовая позиция. Стратегии ценообразования применяются при установлении цены на новый товар, при долгосрочном изменении цены существующего товара, при краткосрочном изменении цены с целью стимулирования спроса. На стратегию ценообразования влияют характеристики потребителя, организации и конкурентов. Общая задача ценообразования – достичь требуемого возврата капиталовложений и обеспечить прибыль. Цена на продукцию ООО «ЕвроАвто-ПКФ» несколько ниже, чем у зарубежных аналогов и конкурентов, находится в среднем и высоком ценовом сегменте.
3. Сбытовая политика. Развитая дистрибьюторская сеть, возможность оптовых поставок и скидок при постоянных контрактах. Сотрудничество с Интернет-магазинами. К ближайшим задачам текущей стратегии стимулирования рынка относятся :
Расширение информированности и увеличение объема знаний потребителей о товарах и технологиях, применяемых ООО «ЕвроАвто-ПКФ».
Изменение отношений потребителей к ООО «ЕвроАвто-ПКФ».
Увеличение объема продаж на длительный срок.
Создание имиджа и позиционирование продукции на рынке.
Убедить потребителей в качестве и перспективности ООО «ЕвроАвто-ПКФ».
4. Коммуникативная политика. Система, обеспечивающая передачу информации о ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и ее продукции действующим и потенциальным потребителям с целью продвижения товара на рынок или создания положительного имиджа компании и ее товаров недостаточно развита: существует ряд скидок, не оформленных в систему, практически отсутствуют бонусные программы. Хорошо используется 2 сайта в сети Интеренет, с возможностью оформления заказа на разработку, производство или поставку продукции или услуг.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товаров на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Рекламная деятельность ООО «ЕвроАвто-ПКФ» дополняется мерами по стимулированию сбыта.
Отразим результаты анализа рекламной деятельности анализируемого предприятия в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Результаты оценки эффективности видов рекламы, применяемой ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Задача
Средство охват
местного рынка избирательность аудитории невысокая стоимость высокая частота повторных контактов Итого Интернет-реклама 2 2 2 2 8 Телевидение 2 0 0 1 3 Радио 2 0 1 1 4 Наружная реклама 2 0 2 2 6 Газеты 2 1 2 1 6 Листовки 2 2 2 0 6
Степень эффективности свойств видов рекламы оценивалась с помощью метода экспертных оценок, с привлечением независимых экспертов в количестве 5 человек. Экспертам предлагалось выставить оценку от 0 до 2 каждому из видов рекламы по различным направлениям воздействия.
Оценка средств рекламы бальная, где:
0 - средство неэффективно для удовлетворения данной задачи;
1 - средство нейтрально;
2 - для данной задачи средство эффективно.
По результатам оценки свойств видов рекламы получилось, что телевизионная реклама является самым неэффективным средством рекламы (3 балла), поскольку она имеет высокую абсолютную стоимость, что исключает возможность частого повтора рекламного обращения, избирательность аудитории практически отсутствует, кроме того, стоит задача охватить как можно большее количество географических зон страны.
Наиболее эффективными средствами оказались Интернет-реклама (8 баллов), затем наружная реклама, листовки и газетная реклама (6 баллов). Стоит отметить, что газеты как средство рекламы товаров и услуг предприятия являются либо эффективными, либо нейтральными (по указанным критериям), а листовки неэффективны с точки зрения того, что пользователями товаров анализируемого предприятия являются фирмы с определенной спецификой деятельности.
К недостаткам наружной рекламы можно отнести лишь отсутствие избирательности аудитории. По остальным критериям наружная реклама является эффективной.
Промежуточное положение среди используемых средств рекламы заняли радио-ролики (4 балла).
Второй шаг в определении эффективности рекламной политики ООО «ЕвроАвто-ПКФ» - анализ возможностей рекламных средств. Для этого сотрудниками ООО «ЕвроАвто-ПКФ» в августе - сентябре 2010 года было проведено анкетирование клиентов с помощью телефонного интервью. Было опрошено 100 респондентов. В результате подсчета данных анкеты получены следующие результаты (таблица 4.5).
Таблица 4.5
Сводка результатов опроса потенциальных клиентов
Фактор Результат Кол-во
опрошенных Удельный вес, % 1) Потенциальные клиенты, которые воспользовались услугами предприятия, благодаря рекламе 100 100 2) Виды рекламы: - - - газеты 40 40 - реклама в Интернете 52 52 - на щитах 6 6 - по радио 2 2 Итого по пункту 2 100 100 3) При возникновении потребности скорее вспомнят рекламу,
- в газетах, журналах 35 35 - на щитах 10 10 - на радио 5 5 - в Интернет 50 50 Итого по пункту 3 100 100
Таким образом, нами был сделан вывод об эффективности продвижения товаров ООО «ЕвроАвто-ПКФ» именно благодаря Интернет-рекламе, а так же рекламе в газетах и журналах. Реклама на щитах и по радио – малоэффективна, т.к., с одной стороны требует больших затрат, а, с другой стороны, с нее мало откликов.
Соответственно, ООО «ЕвроАвто-ПКФ» необходимо увеличивать рекламу в Интернет-ресурсах, а так же в целях совершенствования конкурентоспособности, запустить рекламную компанию в газетах и журналах других регионов России.
Для улучшения стратегической позиции и достижения целей необходимы следующие действия (табл. 4.6):
Таблица 4.6
План мероприятий по оптимизации существующей стратегии
Мероприятие Действия по реализации Лицо, ответственное за мероприятие 1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов
2. Сформировать коммуникационные послания
3. Провести анализ каналов распространения информации
4. Выбрать каналы распространения информации
5. Разработать кампанию продвижения
6. Провести мероприятия по реализации кампании
7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога или стороннего маркетингового агентства с утверждением всех разработок у исполнительного директора 2. Разработка политики по привлечению клиентов 1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов
2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов
3. Сформировать список потенциальных клиентов
4. Проанализировать и отслеживать потребности потенциальных клиентов
5. Сформировать коммерческое предложение
6. При возникновении потребности в услугах у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение
7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию
8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог (агентство) проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов. 3. Разработка ценовой политики 1. Анализ цен конкурентов
2. Разработка, выбор и оценка системы скидок
3. Применения разработанной системы
4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор
Формула прибыли маркетинговой стратегии:
НП = (ЧП/ОП) х (ОП/СК), где
НП — норма прибыли на вложенный капитал;
ЧП — чистая прибыль;
ОП — объем продаж;
СК — сумма капиталовложений.
Эта формула помогает понять, насколько эффективно маркетинговые мероприятия используют ресурсы компании в настоящий момент (без учета будущей эффективности). Среднегодовая стоимость затрат на маркетинг в ООО «ЕвроАвто-ПКФ» составляет 16000 тыс. руб., прибыль – 120000 тыс. руб., объем продаж – 500000 тыс. руб., таким образом, норма прибыли на вложенный капитал составит 7,5 %, при этом не выделяется прибыль, полученная именно за счет маркетинговых вложений.
Основной показатель эффективности вложений в маркетинг — это ROMI (Return on marketing investment, то есть возврат вложенных в маркетинг денег)Ю обычно рассчитывается по каждому мероприятию.
ROMI = (R – C)/C, где
R – доход, полученный от мероприятия,
C – затраты на проведение мероприятия.
Здесь опять же трудно вычленить сумму дохода, относящуюся именно к конкретному мероприятию. Дополнительными показателями эффективности маркетинга могут служить:
Оборачиваемость (дней).
Доля рынка (%).
Брак (шт/мес).
Среднесписочная численность персонала (чел.).
Маржа (тыс. руб).
Целевые затраты (тыс. руб.)
Структура затрат (%) и т.д.
Для ООО «ЕвроАвто-ПКФ» можно предложить следующую систему показателей:
1. Объем продаж
2. Прирост объема продаж от маркетинговых мероприятий
3. Изменение доли рынка при изменении объемов продаж
4. Затраты на маркетинг
5. Динамика структуры маркетинговых затрат
6. Маржа (разница между 2 и 4)
Конкретные цифры могут быть получены только после начала внедрения новой маркетинговой стратегии. Показатели должны рассчитываться постоянно, отслеживаться их динамика, и в контексте изменений показателей определяется цифровое их значение.
Глава 5. Оценка эффективности разработанного проекта совершенствования отдела маркетинговой службы
5.1. Расчет затрат по проекту совершенствования деятельности маркетинговой службы ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Рассчитаем необходимее затраты на переформирование отдела маркетинга и продаж на предприятии. Установим размер оплаты труда в 10 тыс. руб. (20 тыс. руб. для руководителя отдела) + % от продаж. Ожидается, что среднемесячный размер заработной платы персонала (без учета сезонности) составит 30 тыс. руб. для менеджеров и 45 тыс. руб. для руководителя отдела.
Для того чтобы разместить менеджеров будет использован второй конференц-зал ООО «ЕвроАвто-ПКФ» (площадь 86 кв.м), в этом кабинете как раз поместятся все менеджеры и руководитель отдела. Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на отдел на бензин (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 4.1.
Для того чтобы определить размер амортизации, нужно определить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония – 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель – 4 группа, срок амортизации 5-7 лет. Таким образом, был получена амортизация в размере 73 тыс. руб.
Таблица 5.1
Затраты на создание нового отдела продаж ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (6 человек) нет, возложено на отдел кадров декабрь 2011 года нет 2 Оборудование отдела (6 новых мест) 247 январь
2012 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 68 январь
2012 года 2.2 Компьютеры 145 январь
2012 года 2.3 Оргтехника и телефония 34 январь
2012 года 3 Заработная плата руководителя отдела 45 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 30 ежемесячно текущие, управленческие 5 Представительские расходы 30 ежемесячно текущие, управленческие 6 Амортизация 73 ежегодно текущие, управленческие 7 Затраты на транспорт 18 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 5 ежегодно прочие 9 ЕСН 74 ежемесячно текущие, управленческие 10 Расходные материалы и канцелярские товары 1 ежемесячно текущие, управленческие 11 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 22 ежегодно текущие, управленческие Налог на имущество оставляет 2,2% или 5,4 тыс. руб.
Представим изменение затрат в виде таблицы 5.2.
Таблица 5.2
Изменение затрат ООО «ЕвроАвто-ПКФ» при внедрении мероприятия
Статья затрат 2011 года Прирост 2012 года Затраты, всего 288257 27484 315741 Переменные затраты, всего 238167 23817 261984 Товары 119257 11926 131183 Вспомогательные материалы 18385 1839 20224 Тара 3363 336 3699 Топливо, электроэнергия 6531 653 7184 Зарплата основных производственных рабочих 68090 6809 74899 ЕСН основных производственных рабочих 17703 1770 19473 Общепроизводственные расходы 4838 484 5322 Постоянные затраты, всего 50090 3667 53757 Управленческие расходы, в том числе 33189 3667 36856 - Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17751 2340 20091 - ЕСН управленческого персонала 4616 608 5224 - Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10822 719 11541 - амортизация 269 73 342 - обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 58 (с учетом страхования рабочих) 556 - повышение квалификации 613 0 613 - представительские расходы 1142 360 1502 - расходные материалы и канцелярские товары 162 12 174 - прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 216 (затраты на транспорт) 8311 Коммерческие расходы 16901 0 16901
При этом учитывалось, что себестоимость до мероприятия составляла 238167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238167 /353653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734 х 389018 = 261984 тыс. руб. При этом нужно учесть, что вырастут все затраты, включая численность персонала, о чем говорилось выше. Кроме того, представим распределение затрат в рамках себестоимости продукции в имеющемся по состоянию на 2011 год процентном соотношении.
При этом при расчете не учитывались оплата труда, ЕСН и страхование трех существующих менеджеров по продажам ООО «ЕвроАвто-ПКФ». Капитальные затраты – 247 тыс. руб.
5.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.
Эффективность понимается, как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:
- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
- качественную оценку, т.е. степень достижения целей.
- социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или услуг, или создания новых рабочих мест.
Рассчитаем предварительную эффективность предлагаемых мероприятий. Ожидается, что за счет передачи сбытовой функции в ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и усиления сбытовой активности будет получен рост продаж на 10% в 2012 году. При определении планируемого прироста объема продаж учитывалось, что на сегодняшний день на ООО «ЕвроАвто-ПКФ» в сфере продаж приходится около 30%, которые обеспечивают три менеджера по продажам. Рост численности персонала отдела до 9 человек, соответственно, позволит «закрыть» оставшиеся 70% и получить дополнительный прирост продаж в размере 10% за счет работы еще 5 менеджеров и руководителя отдела. Таким образом, на одного нового менеджера в среднем будет получен прирост продаж в размере 13% (70% «закрытия» продаж и 10% дополнительного объема продаж)- на 5 менеджеров и руководителя отдела продаж. При этом в связи с тем, что 13% продаж на одного менеджера – допустимая норма (по экспертным оценкам, полученным при обращении за информацией к 5 руководителям отделов продаж предприятий). Кроме того, можно ожидать и большего прироста продаж после того как менеджеры выйдут на стабильный режим работы (период адаптации). Нужно также учесть, что все менеджеры будут иметь опыт работы в сфере продаж.
Если принять текущий объем реализации по отделам (353653 тыс. руб.) за 76%, то прирост объема реализации на 10% (389018 тыс. руб.) приведет к росту до 84% (389018х76/353653=86).
Таким образом, будет получен прирост на 8%, что приведет к росту численности персонала на 3%.
Определим, как скажется на выручке ООО «ЕвроАвто-ПКФ» совершенствование сбыта:
Выручка до мероприятия составляла 353653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353653 х 1,1 = 389018 тыс. руб.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «ЕвроАвто-ПКФ» (таблица 5.3). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2011 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблицах 5.1 и 5.2.
Таблица 5.3
Оценка эффективности мероприятия
для ООО «ЕвроАвто-ПКФ», тыс. руб.
Показатель Ед. изм. 2011
года 2012 года Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.руб. 353653 389018 35365 110,00 Себестоимость продукции тыс.руб. 238167 261984 23817 110,00 Валовая прибыль тыс.руб. 115486 127035 11549 110,00 Управленческие расходы тыс.руб. 33189 36856 3667 111,05 Коммерческие расходы тыс.руб. 16901 16901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.руб. 65396 73278 7882 112,05 Прочие расходы тыс.руб. 3102 3107 5 100,16 Балансовая прибыль тыс.руб. 62294 70171 7877 112,64 Налог на прибыль тыс.руб. 14951 16841 1890 112,64 Чистая прибыль тыс.руб. 47343 53330 5986 112,64 Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,97 х 0,51 Чистый доход тыс.руб. 5739 Индекс доходности руб./руб. 24,23 Срок окупаемости лет 0,04 Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 10% за счет предложенных мероприятий.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли) (чистый доход является эффектом от реализации мероприятия, согласно самому определению понятия «эффект» и методологии его расчета, и определяется как разница между чистой прибылью и капитальными затратами):
- чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 5986 – 247 = 5739 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций (капитальные затраты по проекту, таблица 5.1.);
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 5986 / 247 = 24,23.
срок окупаемости срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧП = 247 / 5986 = 0,04 года.
где ЧП - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, затраты по проекту окупятся в течение первого месяца его реализации.
Рентабельность продукции в результате внедрения проекта вырастет на 0,51 %%.
Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными и малозатратными, при этом маркетинговая деятельность ООО «ЕвроАвто-ПКФ» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций, что и требовалось в результате разработки проекта.
Заключение
Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.
Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.
Практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность. По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.
Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.
ООО «ЕвроАвто-ПКФ», являющееся объектом исследования, создавалось изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализировалось на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно производстве авто товаров из сырья.
Данная узкая специализация позволяет минимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.
ООО «ЕвроАвто-ПКФ» также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В настоящее время ООО «ЕвроАвто-ПКФ» имеет устойчивое финансовое положение, налаженную систему работы и коллектив, состоящий из опытных работников с высокой профессиональной подготовкой. В будущем ООО «ЕвроАвто-ПКФ» сможет расширить свое присутствие на рынке в своей отрасли, сохраняя высокое качество и стабильность компании.
На основании проведенных исследований управленческого персонала ООО «ЕвроАвто-ПКФ» можно сделать ряд выводов:
1. Прежде всего, следует отметить, что хотя предприятие функционирует с положительными результатами, в его работе наблюдается ряд существенных недостатков, вызванных, прежде всего отсутствием четкой системы и организации управления.
2. Достаточно проблематичной областью деятельности на предприятии является информационное обеспечение управленческих процессов и использование технического и программного обеспечения системы управления. Данное направление деятельности на предприятии считается второстепенным и практически не развивается. Существующая на предприятии система информационного и технического обеспечения управленческих процессов построена на основе советских подходов и не отвечает современным требованиям.
3. Внешняя среда в целом благоприятна для предприятия, наиболее значимым фактором отрицательного воздействия является технологический фактор быстрого устаревания (морального износа) оборудования. ООО «ЕвроАвто-ПКФ» эффективно использует основные средства, инвестируя в их обновление и развитие предприятия. Важно отметить, что износ невелик в силу того, что завод работает недавно.
Однако, на сегодняшний день загрузка мощностей составляет 76%, что позволяет говорить о возможности наращивания объемов производства. Для обеспечения реализации дополнительных объемов следует более активно и целенаправленно заниматься маркетинговой деятельностью на предприятии. Предлагается перестроить организационную структуру предприятия, выделив коммерческую службу в отдельную структурную единицу и подчинив ее заместителю директора по коммерческим вопросам. Обязательным будет также создание отдельной службы маркетинга и продаж на предприятии. В структуре ООО «ЕвроАвто-ПКФ» есть три менеджера по продажам, которые распределены по видам реализуемой продукции, кроме того, нет отдела продаж, менеджеры подчиняются зам.директора по коммерческим вопросам, при этом менеджеры включены в состав отдела снабжения.
Таким образом, предлагается:
объединить менеджеров продаж в отдел маркетинга и продаж, который будет подчиняться зам. директора по коммерческим вопросам;
назначить начальника отдела продаж;
формирование службы маркетинга провести не по продуктам, а по клиентам, согласно разделению клиентской базы – оптовые продажи, розничные продажи;
принять на работу двух менеджеров – маркетологов, которые будут выполнять соответствующие информационно-аналитические функции.
Предложена новая организационная структура как предприятия в целом, так и службы маркетинга и продаж в частности. Также разработана новая маркетинговая стратегия предприятия и комплекс маркетинга по 4 основным направлениям развития.
Проведенный расчет затрат и возможных результатов внедрения проекта показал, что данное мероприятие привет к росту выручки на 110% , при этом за счет экономии коммерческих расходов увеличится сумма прибыли предприятия. Рассчитанные основные показатели эффективности проекта доказывают его экономическую и финансовую привлекательность: при заданных капитальных затратах в 247 тыс. руб. прирост чистой прибыли ООО «ЕвроАвто-ПКФ» за 2012 год составит 5986 тыс. руб., т.е. чистый доход от внедрения проекта составляет 5739 тыс. руб. Следовател