Повышение эффективности использования персонала на предприятии общественного питания

ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Характеристика трудового потенциала организации и результативность труда работников
1.2. Влияние экономических и организационно-технических условий на эффективность использования трудового потенциала
1.3. Оценка влияния использования персонала на результаты деятельности предприятия
1.4. Установление резервов улучшения использования персонала
2. ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Развитие организации и ее кадрового потенциала
2.2. Предложения по мобилизации трудового потенциала
3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1. Определение рациональной потребности предприятия в кадрах
3.2 Расчет кадровых издержек и необходимых финансовых ресурсов
3.3. Оценка результативности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПРИЛОЖЕНИЕ 10

- М.: КноРус, 2009. - 328 с.
Одегов, Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учебно-практическое пособие [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.:Альфа-Пресс, 2011. - 747 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 512 с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник [Текст] / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2009. - 623 с.
Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-практическое пособие [Текст] / В.В. Травин. - М.: Дело, 2009. - 127 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2012. - 470с.
Тугускина, Г.Н. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий [Текст] / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 42-44.
Удалов, О.Ф. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Удалов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 93-100.
Управление персоналом: учебник [Текст] / под ред.: Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.
Уиддет, С. Руководство по компетенциям [Текст] / С. Уиддет. - М.: HIPPO, 2009. - 228 с.
Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / под ред.: Г.И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 279 с.
Халилова, А. Наемные сотрудники. Они "величина непостоянная" [Текст] / А. Халилов // Управление персоналом. - 2009. - № 5. - С. 32-34.
Холодков, А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами [Текст] / А.В. Холодков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 128-135.
Чернец, В. Кого и как учить навыкам эффективного управления [Текст] / В. Чернец // Консультант. - 2011. - № 7. - С.73-75.
Чуркина, М.Н. Управленческая эффективность руководителя [Текст] / М.Н. Чуркина. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 234 с.
Шишов, С. Персонал - основа достижения целей бизнеса [Текст] / С. Шишов // Управление персоналом. - 2009. - № 18. - С. 6-11.
Щегорцева, М. Снижение расходов без сокращения персонала [Текст] / М. Щегорцева // Служба кадров и персонал. - 2009. - № 2. - С. 58-60.
Экономика труда: учебник [Текст] / под ред.: Ю.П. Кокина. - М.: Магистр, 2011. - 686 с.
Юшкова, А.И. Как повысить уровень сервиса на предприятиях общественного питания? [Текст] / А.И. Юшкова // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11. - С. 141-146.
Ягунова, Н. Стиль руководителя и эффективность управления [Текст] / Н. Ягунова // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 5. - С. 49-56.
Яшкина, Н.В. Необходимость и сущность управления [Текст] / Н.В. Яшкина // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2010. № 8. С. 13-23.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Информационная записка
о движении кадров за период с 01.01.2010г. по 31.12.2011г.
Подразделение Принято Уволено Администраторы 9 5 Официанты 7 3 Бармены-кассиры 19 3 Всего 35 11
Коэффициент движения кадров у администраторов составляет:
5 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3%
15 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров у официантов составляет:
3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3%
9 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров у барменов-кассиров составляет:
3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 18,7%
16 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
11 (число уволенных сотрудников) * 100% = 27,5%
40 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров у администраторов составляет:
9 (число принятых сотрудников) * 100% = 60%
15 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров у официантов составляет:
7 (число принятых сотрудников) * 100% = 77,8%
9 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров у барменов-кассиров составляет:
19 (число принятых сотрудников) * 100% = 119%
16 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
35 (число принятых сотрудников) * 100% = 87,5%
40 (среднесписочная численность сотрудников)
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Генеральному директору
ООО «Дэлфи»
Справка о текучести кадров за 2011г.
Летние месяцы (июнь, июль, август 2011) сентябрь Всего уволено – 4 человека Всего уволено – 3 человека Преобладающая причина увольнения - собственное желание.
Преобладающая причина увольнения-
Собственное желание – 1 человек, два указали – не устраивает з\плата.  ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Перечень документов для приема и оформления на работу:
паспорт или иной документ удостоверяющий личность;
трудовая книжка;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета (для военнообязанных лиц);
документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;
3 шт. фотографии (личный листок, личное дело)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
_________
«__» ___________ 2010г.
Положение о найме
Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в найме, подборе и отборе сотрудников.
Область применения Положения:
определяет цели осуществления найма;
устанавливает требования к организации найма;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату;
устанавливает порядок процедуры найма.
Цели найма
Найм сотрудников в ООО «Дэлфи» призван привлекать специалистов высокой квалификации, с целью повышения эффективности развития организации.
С помощью принятых специалистов, способствовать развитию новых направлений организации.
Технология найма
Планирование потребности в персонале – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде.
На основании анализа работающего персонала, а также его квалификационной структуры составляется план вакансий, которые необходимо заполнить в предстоящем периоде.
Анализ и описание работы. Анализ работы имеет 2 аспекта: анализ с ориентацией на задачу, т.е. для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и анализ с ориентацией на работника, т.е. для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.
На основании анализа работы разрабатывается описание работы – это фиксация данных о составе и объеме трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему и масштабы его работы, ее слаженность, отношения в коллективе.
Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. Данный пункт зависит от бюджета, который организация может израсходовать на поиск сотрудника и времени, которым она располагает для поиска. Исходя из бюджета и времени, организация может:
- привлечь сотрудников по договору подряда;
- обучить своих сотрудников для данной должности;
- провести ротацию персонала;
- привлечь сторонние организации для закрытия вакансии.
Реклама должности. Необходимо составить объявление с требованиями к кандидату и либо опубликовать самой организации, либо предоставить это право внешним консультантам.
Подбор персонала. Подбор осуществляется с ориентацией на внутренние и внешние источники. Внутренние подразумевают следующие методы: конкурс, совмещение профессий, ротация. Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны, путем их подбора с помощью сотрудников, самопроявившихся, объявления в СМИ, выезд в учебные заведения, кадровые агентства.
Отбор персонала – это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Методы отбора могут быть следующие: анализ и оценка заявительной документации, тестирование (тест на производительность труда, тест на интеллект, личностный тест, кейс-ситуации), собеседование (анализ выразительности поведения, стиль общения, анализ социального поведения и т.д.), групповая дискуссия (анализ рабочего поведения), специализированные экспертизы (графологическая, Полиграф и т.д.).
Принятие решения о найме, заключение трудового договора и введение в должность. После проведенных процедур руководитель организации знакомится с результатами отбора, выслушивает рекомендации менеджера по персоналу (помощника директора) и принимает решение о принятии на работу определенного кандидата. После этого с кандидатом заключают трудовой договор и проводят процедуру введения в должность.
Менеджер по персоналу _________________ _________________
подпись расшифровка подписи
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Форма-Заявка на поиск персонала
Информация о компании Полное наименование компании: Вид деятельности: Дата создания компании:
Численность компании: Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:
Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство: Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес):
Контактные средства связи:
Телефоны:
Факс:
E-mail:
Сайт: Информация о вакансии Причина образования вакансии: открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию; расширение штата; ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник; другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата Описание должности Название вакантной должности: Отдел, подразделение: Функциональные обязанности, содержание работы: Количество вакансий: Кому подчиняется (должность): Подчиненные (количество, должности): Результаты, ожидаемые от искомого специалиста: Место работы (адрес): Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы:
бессрочный контракт
срочный контракт на _________________лет
Режим работы:
обычный с__________до ____________
сменный
ненормированный
свободное расписание;
командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:
месяцев. Какова заработная плата на этой должности:
На период испытательного срока:
(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход)
После испытательного срока:
(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход)
Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше?
Обеспечение и льготы: Бесплатное питание; Служебный автомобиль; Медицинские услуги; Обучение; Дотация на питание; Оплата бензина; Страхование; Другое. Оплата проезда Мобильная связь; Жилье; Перспективы служебного роста: Требования к кандидатам Образование:
высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация: Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес: Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да - то в какой области, наличие сертификата / аттестата?
Минимальный опыт работы: На каких должностях: Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы: Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату: Язык Чтение Письменный Разговорный Опыт работы с компьютером: Уровень владения Названия конкретных программ Пользователь ____Программист__ Дополнительные требования:
Водительские права категории: Наличие регистрации в Тюмени: Наличие автомобиля:
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Методы психологического тестирования
При психологическом тестировании кандидата специалист отдела персонала пользуется следующими методами. Изучение интеллекта проводится с помощью нескольких методик:
а) По шкале прогрессивных матриц (таблиц Равена). В работе с тестом, при решении включающихся в тест заданий, выступают три основных психических процесса: внимание, восприятие и мышление. При решении заданий по таблицам Равена большое значение имеет концентрация активного внимания, его достаточный объем и распределение. С помощью теста Равена можно судить скорее не об интеллекте, а о способности к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности. Показатели теста не зависят от уровня образования, общей осведомленности, социального статуса, грамотности и пр.;
б) Тест структуры интеллекта Р.Амтхауэра направлен на диагностику четырех ведущих факторов интеллекта: вербального, счетно-арифметического, пространственного, мнемического. Содержит 9 субтестов (логический выбор, определение общих черт, аналогии, классификация, задания на счет, ряды чисел, выбор фигур, задания на способность сосредотачивать внимание и сохранять в памяти усвоенное). В работе чаще всего используются 1, 2, 3, 4, 6 и 7 субтесты.
Стрессоустойчивость, уровень психической адаптации кандидатов на работу оцениваются с помощью теста Люшера, опросника УНП (уровень невротизации/психопатизации), акцентуации характера выявляются с помощью опросника Леонгарда-Шмишека, личностные качества – с помощью 16-факторного теста Р.Кэттела.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Критерии с негативной оценкой кандидата
1. Устная речь - отсутствие или затруднение связной речи, бедный словарный запас, выраженное заикание, неумение сформулировать ответы, использование жаргонной и ненормативной лексики.
2. Письменная речь - отсутствие элементарных навыков письма, множественные грамматические ошибки, структурные нарушения предложений.
3. Знания – низкий общеобразовательный уровень кандидата.
4. Интересы - асоциальная (антисоциальная) направленность, частая алкоголизация, эпизоды использования психоактивных средств, склонность к бродяжничеству, сексуальная расторможенность, вычурность и оторванность интересов от реальной жизни, принадлежность к религиозным сектам.
5. Адекватность поведения и внешний вид - незнание норм поведения и общения или пренебрежение ими, грубость, развязность, конфликтность, эмоциональная холодность, немотивированная и неконтролируемая агрессивность, манерность, жеманность, кокетливость, неопрятность, вычурность в одежде, прическе, наличие татуировок криминального содержания, атрибуты принадлежности к неформальным группировкам.
6. Предыдущая деятельность - малообоснованная и частая смена рода занятий, внешне обвинительные мотивировки этой трудовой (учебной) миграции.
7. Мотивы поступления – неясность, неопределенность, незрелость мотивов.
8. Проблемы в прошлом, отношение к ним, способы решения - конфликтные, неадекватные способы разрешения проблем.
9. Отношение к семье, к родственникам, к предыдущей деятельности - малообоснованные, резко выраженные негативные отношения с близкими родственниками и коллегами на предыдущей работе.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Утверждаю
Генеральный директор
ООО «Дэлфи»
___________
Положение об аттестации
сотрудников ООО «Дэлфи»
1. Общие положения
1.1. Аттестация работников – это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего служебного продвижения.
Аттестация сотрудников, занимающих должности в ООО «Дэлфи», призвана способствовать совершенствованию деятельности по подбору, повышению квалификации и расстановке сотрудников, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также решению вопросов о включении их в резерв для выдвижения на вышестоящие должности компании.
1.2. Аттестации подлежат сотрудники, замещающие в компании все виды должностей.
1.3. Аттестация проводится 1 раз в год.
2.Организация проведения аттестации.
2.1.Для проведения аттестации:
формируется аттестационная комиссия
утверждается график проведения аттестации
составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации
подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии
2.2 Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.
Председателем аттестационной комиссии является генеральный директор компании.
В состав аттестационной комиссии включаются менеджер по персоналу, непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, иные сотрудники компании, которые могут быть привлечены к работе в комиссии по решению ее председателя. Количественный и профессиональный состав комиссии утверждается генеральным директором компании.
2.3. График проведения аттестации сотрудников утверждается председателем аттестационной комиссии на основании утверждаемых сроков проведения очередной аттестации. В графике учитываются:
наименование структурного подразделения компании, в котором проводится аттестация
дата и время проведения аттестации
дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление.
График проведения аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до даты ее проведения.
2.4. Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации секретарю аттестационной комиссии представляются отзыв на подлежащего аттестации сотрудника, подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв должен содержать следующие сведения о сотруднике:
фамилия, имя, отчество
замещаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность
перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие
мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов деятельности.
По решению аттестационной комиссии, для подготовки заключения о личностных и деловых характеристиках аттестуемого, могут быть привлечены независимые эксперты, а также проведено тестирование аттестуемого. В этом случае к отзыву прикладываются заключение экспертов и результаты тестирования.
При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются также отзыв о сотруднике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
Кадровая служба компании не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого сотрудника с представленным отзывом о его деятельности в компании. При этом аттестуемый сотрудник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.
Аттестации не подлежат следующие сотрудники:
беременные женщины
находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (аттестация указанных сотрудников проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).
3. Проведение аттестации.
3.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника. В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
3.2. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения сотрудника и в случае необходимости – его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника.
Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.
3.3. Обсуждение профессиональных и личностных качеств сотрудника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.
Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.
3.4. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.
Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.
Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.
3.5. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора компании или руководителя структурного подразделения мотивированные рекомендации о повышении сотрудника в должности, об изменении персональной надбавки, о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность в компании.
3.6. В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности
не соответствует занимаемой должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника, оформляемый согласно приложению __ к настоящему Положению. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.
3.7. Результаты аттестации сотрудника представляются генеральному директору компании, руководителю структурного подразделения не позднее чем через семь дней после ее проведения.
3.8. Соответствующий руководитель с учетом результатов аттестации принимает решение:
о повышении сотрудника в должности
об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавки за особые условия работы
о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.
3.9. Сотрудник в случае признания его несоответствующим занимаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую должность.
3.10. При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность генеральный директор компании, руководитель структурного подразделения вправе принять решение об увольнении сотрудника в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
3.11. Решения, предусмотренные пунктами настоящего Положения, принимаются соответствующим руководителем не позднее чем через два месяца со дня аттестации сотрудника. По истечении указанного срока, уменьшение сотруднику надбавки за особые условия работы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска сотрудника в двухмесячный срок не засчитывается.
3.12. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде.
Приказ о проведении аттестации.
Приказ №___
“____”____________200__г.
Приказываю:
1.Провести аттестацию работников отделов (название отдела) с “___”_____200_г. по “___”_____200_г.
2.Для проведения аттестации назначить аттестационную комиссию в составе: _________________________________________________________________
3. Рабочую аттестацию провести в соответствии с Положением о порядке проведения рабочей аттестации.
4. Утвердить график проведения аттестации (приложение 2).
5. Руководителям подразделений (Ф.И.О.) подготовить письменные характеристики на сотрудников, проходящих аттестацию, для представления их в комиссии
к “___”_________200_г.
6.Утвердить единую форму представления на работника (приложение 3).
7. Утвердить единую форму аттестационного листа (приложение 4).
8. Ответственность за подготовку и явку на аттестацию возложить на (Ф.И.О., должность).
Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Генеральный директор __________________________
Оценочный стандарт
(заполняется непосредственным руководителем)
Опыт работы, профессионализм
Имеет высшее образование не по профилю ________
Имеет высшее образование по профилю ________
Имеет средне-специальное профильное образование _______
Имеет среднее образование ________
От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет_____
При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т.д.) _________________________________________________
Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать
Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессиональный уровень ____
Имеются достаточные профессиональные знания _______________________________
Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ___
Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______
Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________
Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности _______________________
Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться __________________________________________________________
Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________________________________________________________
Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений ___________________________________
Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться __________________________________
Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения ____________________________________________________________________
Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ___________
Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ___________________________
Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _______________________________________________________
Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _________________________________________
Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя __________________________________
Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений _________________________________________________________
Управленческие и организационные способности
Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________
О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому __

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями __________________________
Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________
Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _____
Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______
Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________
Не способен как – либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________
Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед __________
При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия ___
При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______
При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется ___
Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________
Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________
Не способен справляться с организационными вопросами _________
Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________
Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________
В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________
Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________
Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________
Отношение к работе
Работает «от звонка до звонка» _______
Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______
Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______
Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______
Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _____
Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____
Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______
Недостаточно верит в свои силы _______
Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______
Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее абсурдность _______
Иногда под давлением может изменить свое мнение ______
Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______
Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______
Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное _______
Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______
Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______
Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______
Свои обещания обычно старается выполнить _______
Часто не выполняет своих обещаний ______
Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______
Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______
Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______
Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______
Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______
Оценивается___________________________________________________________
(ФИО оцениваемого руководителя)
Оценку проводил__________________________________________________________
Должность_______________________________________________________________
Дата_____________________________________________________________________
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
_________
«__» ___________ 2011г.
Положение об обучении
Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в корпоративном и индивидуальном обучениях.
1.2. Целью обучения сотрудников в ООО «Дэлфи» является:
повышение производительности и качества труда персонала;
повышение уровня профессиональной квалификации и трудовой мотивации сотрудников.
Данное положение призвано помочь разработать систему непрерывного обучения для отдельных категорий сотрудников.
Планирование обучения
Руководителям подразделений в целях повышения уровня профессионализма сотрудников подать заявки на обучение для подтверждения или повышения квалификации работников, с указанием сроков обучения и их стоимости.
На основании проведенной оценки персонала, с учетом сделанных рекомендаций, составить индивидуальные планы обучения для сотрудников.
Для повышения уровня корпоративной культуры каждый квартал проводить корпоративные тренинги, помогающие сплочению коллектива и командообразованию.
На основании поданных заявок и индивидуальных планов, а также с учетом корпоративных тренингов, помощнику генерального директора составить план обучения на предстоящий период, представить его для согласования начальникам подразделений и отдать на утверждение генеральному директору. План обучения должен быть принят до утверждения общего бюджета, чтобы данные затраты были согласованы и включены в него.
Организация обучения
Менеджеру по персоналу, на основании составленного плана обучения, провести выборку обучающих организаций, которые могут провести необходимые занятия и тренинги.
Изучив программы обучения различных предприятий, выбрать и согласовать с начальниками подразделений компанию и предлагаемую форму обучения.
Согласованные программы утвердить у генерального директора, после чего, встретиться с планируемыми преподавателями для уточнения организационных вопросов.
После подписания договора с обучающей организацией довести до сведения сотрудников, когда и кто будет проходить обучение.
Контроль результатов обучения
Менеджеру по персоналу совместно с руководителями подразделений разработать показатели, позволяющие оценить эффективность обучения, например, уровень лояльности сотрудников к компании, уровень трудовой мотивации, профессиональный уровень и т.д.
Определить какие задачи должны быть решены с помощью обучения сотрудников, а затем после обучения, посмотреть какие изменения произошли, и получила ли компания планируемый результат.
Контроль индивидуальных обучений закрепить за руководителями подразделений, контроль корпоративных обучений – за менеджером по персоналу.
Результаты обучения предоставлять в форме отчета за определенный период (кол-во обученных, стоимость, результаты), для дальнейшего планирования обучения.
Менеджер по персоналу _________________ _________________
под