Вход

Управление сопротивлением при проведении стратегических преобразований

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 165158
Дата создания 2012
Страниц 27
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 400руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы организационного поведения и его роль в управлении сопротивлением при проведении стратегических преобразований
Глава 2. Современные подходы к решению проблемы управления сопротивлением при проведении стратегических преобразований в организации
Глава 3. Практика управления сопротивлением при проведении стратегических преобразований в книжном издательстве «Ромашка»
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Развитие рынка издательских услуг способствовало появлению необходимости в квалифицированных специалистах, способных быстро адаптироваться в условиях перемен и уметь качественно внедрять новые технологии. В целях решения предстоящих задач (внедрение новой информационной базы), рассмотрим квалификационно-должностной состав персонала ОАО «Ромашка» и определим основные направления для повышения эффективности и снижения рисков при внедрении базы (табл. 2).Таблица 2. Динамика качественных и количественных показателейперсонала ОАО «Ромашка» за 2009-2011гг., %№ п/пПоказатель200920102011СлужащиеРабо-чиеСлужащиеРабо-чиеСлужащиеРабо-чиеРуСпТиРуСпТиРуСпТи1Численность персонала, %4,863,828,62,86,768,922,22,24,368,924,42,42Средний труд.стаж на предприятии, лет8,67,28,49,75,85,87,310,78,14,66,48,93Числ-тьраб-ков с в/о, %4,844,825,4-6,758,216,7-4,364,622,70,64Числ-тьраб-ков с нв/о, %-17,13,21,9-10,73,41,5-4,31,70,65Числ-тьраб-ков со с/с о, %-1,9-0,7--2,10,7---1,26Средний возраст, лет43,335,737,134,641,837,436,33636,939,742,238,2В целом, численность персонала увеличилась на 57%, в квалификационном составе произошло перераспределение между техническими исполнителями (их доля уменьшилась на 4,2% в общей структуре персонала) и специалистами (их доля увеличилась на 5,1%). Вырос уровень образования у специалистов, что позволяет предположить о развитии новых направлений в компании и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием.Снизилась доля руководителей, этому способствовало объединение некоторых направлений и более высокий уровень профессионализма руководителей. Снизился также и средний возраст руководителей (36,9), что соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты. Такие сотрудники готовы к переменам, постоянному обучению и повышению своего профессионального уровня для достижения новых границ и развития предприятия.Возраст же специалистов и технических исполнителей стал старше (40,3) и в этом состоят основные сложности при проведении преобразований. В профессиональной карьере этап 39-50 лет носит название переоценка ценностей. В этот период работники уже достигли определенного профессионализма, постепенно угасает желание бороться за достижения и результаты, они воспринимают все новое, как помеху стабильности. И таких сотрудников в компании большинство. Еще одним препятствием на пути внедрения может послужить то, что персонал не подготовили заранее, а поставили перед свершившимся фактом. Во-первых: сотрудники не принимали участия в рассмотрении данного решения, в анализе положительных и отрицательных сторон внедрения новой базы; во-вторых: внедрением будут заниматься консультанты, они могут не знать особенностей бизнес-процессов издательства; в-третьих: это уже не первое информационное решение, предыдущее было внедрено недавно и не оправдало возложенных на него ожиданий (сомнение в технической целесообразности изменений), хотя были затрачены большие ресурсы (время, деньги, оборудование, время на обучение, переквалификацию и т.д.). Итак, в ходе исследования было выявлено, что «проблема» состоит в сопротивлении персонала предстоящему внедрению новой информационной базы. Причинами данного сопротивления явились: неучастие персонала в принятии данного решения и возраст сотрудников (средний возраст сотрудников 40,3), предпочитающий отсутствие всяких перемен и уж тем более постоянного обучения.Необходимо понимать, что начать процесс внедрения возможно только, преодолевая это сопротивление, а это значит, необходимо разработать варианты решения данной проблемы, выбрать из них наиболее оптимальное и оценить его социально-экономическую эффективность.Поэтому методом преодоления данного сопротивления будет привлечение сотрудников ОАО «Ромашка» к процессу внедрения (создание проектной группы) и обучение сотрудников работе в новой базе. Перспективной целью данных преобразований может стать создание нового отдела в структуре предприятия, отвечающего за работу новой информационной базы и ее модернизацию.Таким образом для управления имеющимся сопротивлением были сформулированы следующие предложения:Создание проектной группы для помощи консультантам при внедрении новой информационной базы.Ознакомление и обучение сотрудников работе в новой информационной базе (особое внимание уделить внештатным сотрудникам).Адаптация персонала к изменениям с помощью тренинга по теме: Управление изменениями в организации (штатные сотрудники).В перспективе: создание собственного отдела IT-технологий (для контроля за работой базы и ее модернизации, а также для других разработок в сфере издательского бизнеса (дополнительный доход от других издательств)).Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы персонала, минимизации временных и финансовых затрат, повышению конкурентоспособности издательства и как следствие, к увеличению объемов производства, росту производительности труда и повышению рентабельности. Необходимо отметить, что данные предложения различаются по срокам реализации, если создать проектную группу и обучить сотрудников займет от 2 недель до 1 месяца, то создание отдела скорее задача стратегическая. Соответственно основной нашей задачей будет проведение ряда мероприятий снижающих сопротивление персонала и адаптация его к новым условиям труда. Предложенные решения будут выглядеть следующим образом (табл. 3).Таблица 3. Предложенные решения ПредложениеРешениеИсполнителиСрокиСоздание проектной группы для анализа «+» и «-» предстоящего внедрения, тесное взаимодействие с консультантами1. Ознакомление с преимуществами от данного внедрения (минимизация затрат и оптимизация бизнес-процессов) всех подразделений через проектную группуАдминистрация, Внешние консультанты,Проектная группа1-2 недели2. Разработка анкеты обратной связи от сотрудников о предстоящем внедрении.Учет мнений сотрудников, задействованных в работе с базой (рассмотрение возможных предложений-дополнений к работе новой базы), корректировка базы. Менеджер по персоналу, Проектная группа, Внешние консультанты, сотрудники, которые будут работать с базой 2-3 недели3. Разработать систему стимулирования для сотрудников, принимающих активное участие в процессе внедрения.Менеджер по персоналуАдминистрацияВ течение всего времени внедрения новой информационной базыОбучение сотрудников работе в новой базе1. Определить основных сотрудников для работы в базе по подразделениям.Администрация1 неделя2. Провести обучение по работе в базе и проверку знаний через какое-то время после обучения.Внешние консультантыВ течение месяца3. Провести семинар на тему: Необходимость внедрения изменений для повышения конкурентоспособности организации. Менеджер по персоналу1 деньПроведение тренинга по теме: Управление изменениями в организации 1. Сформировать группу для тренинга из лидеров подразделений (неформальных)Менеджер по персоналу1 неделя2. Провести тренинг, получить обратную связь об эффективных методах внедрения изменений (на будущее)Менеджер по персоналу, Внешний тренер1 день тренинг, обратная связь в течение неделиРазработать проект организации отдела IT-технологийСделать технико-экономическое обоснование создания отделаРуководитель коммерческого отделаНа усмотрение директораВсе предложенные решения направлены на вовлечение персонала в процесс проведения преобразований с целью внедрения новой информационной базы, что позволит преодолеть негативный настрой и пассивность сотрудников, а значит, сократит сроки и риски внедрения. Надо сказать, что оценка экономической эффективности для данного проекта нецелесообразна, так как все предложения носят социальную направленность: активность персонала, комфортный психологический климат, лояльность к внедрению изменений, снижение сопротивления и т.д.Проблема, которая может возникнуть с внедрением предложений (вовлечение персонала в процесс преобразований), выбор руководством директивной политики внедрения изменений. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся без привлечения членов коллектива и сотрудники будут вынуждены смириться с изменениями в силу их неизбежности или уволиться из компании (процесс внедрения растянется во времени).Поэтому, необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.ЗаключениеПодводя итого проделанной работе, хотелось отметить, что были рассмотрены теоретические основы поведения персонала при проведении преобразований, а также изучены методы преодоления сопротивления персонала преобразованиям. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.В ходе исследования компании ОАО «Ромашка» была выявлена проблема: сопротивление персонала предстоящему внедрению новой информационной базы. Причинами данного сопротивления явились: неучастие персонала в принятии данного решения и возраст сотрудников (средний возраст сотрудников 40,3), предпочитающий отсутствие всяких перемен и уж тем более постоянного обучения.Для преодоления данного сопротивления были разработаны следующие предложения:Создание проектной группы для помощи консультантам при внедрении новой информационной базы.Ознакомление и обучение сотрудников работе в новой информационной базе (особое внимание уделить внештатным сотрудникам).Адаптация персонала к изменениям с помощью тренинга по теме: Управление изменениями в организации (штатные сотрудники).В перспективе: создание собственного отдела IT-технологий (для контроля за работой базы и ее модернизации, а также для других разработок в сфере издательского бизнеса (дополнительный доход от других издательств)).Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы персонала, минимизации временных и финансовых затрат, повышению конкурентоспособности издательства и как следствие, к увеличению объемов производства, росту производительности труда и повышению рентабельности. Список литературыАлексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – с.15-17.Гутгарц Р.Д. Управление кадрами в условиях информационных технологий. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 2010. – 321с. Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. – 2009. – № 13 (32). – С. 17-20.Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 297с.Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Пед.о-во России, 2010. – 184с.Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен // Управление персоналом. –2009. – № 4. – с.8-11.Мартиросян Л. Осторожно! Сотрудники // Консультант директора. – 2010. – № 3 (111). – с.34-36.Мусийчук С.В. Управление изменениями в компании.http://www.sv-mus.narod.ruСинявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Проблемы теории и практики управления– 2008. – №8. – с.92-101. Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. – 2009. – №2. – с.13-15. Токарев В. Управление изменениями – это просто! http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/mc-ma6/ceo6.htm

Список литературы [ всего 11]

1.Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – с.15-17.
2.Гутгарц Р.Д. Управление кадрами в условиях информационных технологий. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 2010. – 321с.
3.Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. – 2009. – № 13 (32). – С. 17-20.
4.Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 297с.
5.Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Пед.о-во России, 2010. – 184с.
6.Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен // Управление персоналом. – 2009. – № 4. – с.8-11.
7.Мартиросян Л. Осторожно! Сотрудники // Консультант директора. – 2010. – № 3 (111). – с.34-36.
8.Мусийчук С.В. Управление изменениями в компании. http://www.sv-mus.narod.ru
9.Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Проблемы теории и практики управления – 2008. – №8. – с.92-101.
10.Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. – 2009. – №2. – с.13-15.
11.Токарев В. Управление изменениями – это просто! http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/mc-ma6/ceo6.htm
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00532
© Рефератбанк, 2002 - 2024