Вход

Управление персоналом.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 165134
Дата создания 2012
Страниц 45
Источников 30
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии
1.1. Законодательная база РФ в области управления персоналом
коммерческой организации
1.2.Сущность и особенности управления персоналом в современных условиях
2. Анализ системы управления персоналом ОАО «Трубный завод»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Трубный завод»
2.2. Анализ системы управления персоналом
2.3. Изучение отдельных направлений системы управления персоналом компании
3. Разработка предложений по совершенствованию отдельных элементов системы управления персоналом
3.1. Разработка проекта совершенствования системы вознаграждения персонала в организации
3.2. Определение результатов внедрения проекта
Заключение
Библиографический список

Фрагмент работы для ознакомления

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины: а) прогул; б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.
3. Разработка предложений по совершенствованию отдельных элементов системы управления персоналом
3.1. Разработка проекта совершенствования системы вознаграждения персонала в организации
Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.
Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.
Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.
Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.
Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.
Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.1.
Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.1 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда.
Таблица 3.1.
Таблица стимулирующих доплат
Оценка качества труда в баллах 2.00 - 2.5 2.51 - 3.0 3.01- 3.5 3.51- 4.0 4.01- 4.5 4.51- 5.0 5.01- 5.5 5.51- 6.0 6.01- 6.5 6.51- 7.0 7.01 - 8.0 Ранги стимулирующих доплат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Размер стимулирующих доплат (%) 0 % 10% 20 % 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления (табл. 3.2 и табл. 3.3) и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда.
Комплексная ОКТ выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок – «Оценки деловых качеств работников Д (от 1 до 4 баллов)» и «Оценки обобщенных результатов труда Р (от 1 до 4 баллов)»:
КТ = Д + Р (3.1)
Оценки рассчитываются персонально для каждого работника в соответствии с признаками, определенными в таблицах 3.2 и 3.3 (Приложение 3 и 4).
Комплексная ОКТ рассчитывается на основе результатов периодической оценки качества труда, проводимой руководителями. При периодической ОКТ линейные руководители отдельно на каждого работника, непосредственно им подчиненного, заполняют «Типовой оценочный лист». При этом руководители отдельно оценивает деловые качества каждого работника (оценка Д) и обобщенные результаты его труда (оценка Р).
По результатам ОКТ за прошедший период работодателем назначается работнику стимулирующая доплата на следующий период, определенная приказом Генерального директора.
Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:
1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.
2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.
Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа. При этом результаты ОКТ считаются правомочными и служат основанием для присвоения работнику стимулирующей доплаты на следующий период. Запрещается отказывать в присвоении работнику стимулирующей доплаты к тарифной оплате на следующий период в случае его отказа от подписания «Типового оценочного листа».
После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.
3.2. Определение результатов внедрения проекта
Поскольку с точки зрения темы исследования для нас особое значение представляет именно стимулирование, то сосредоточим основные внимание на внедрении системы оплаты труда по Грейду.
При организации оплаты труда можно использовать систему мотивации по грейду. Грейд – набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.
Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.
Задачи создания системы мотивации по грейду (Для работников торговых подразделений):
определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;
ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда;
выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.
Для создания системы мотивации по грейду выполняем следующие действия:
1. Описываем должности в компании с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности.
Директор – акционер предприятия, высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 3 лет, ответственность за управление работой агентства.
Заместитель директора – высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 2 лет, ответственность за управление работой агентства.
Администратор – высшее образование, опыт работы в области продаж от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и клиентами (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).
Заведующий отделом – среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 3 лет, материальная ответственность.
Менеджер 1 категории – среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.
Менеджер 2 категории – среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.
2. По итоговым данным, все должности выстраиваем по значимости и разделяем на грейды. Устанавливаем минимальную и максимальную ставку оплаты в час, а также размер премии в процентах от заработной платы за достижение 100% результативности. Причем 70% этой премии будет выплачено сотруднику за достижение высоких личных показателей при результативности деятельности организации от 60%.
АДМИНИСТРАЦИЯ
Директор
Заместитель директора
Администратор
Минимальная ставка в час – 60 рублей, максимальная – 130 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.
ЗАЛ обслуживания клиентов
Заведующий отделом
Менеджер 1 категории
Менеджер 2 категории
Минимальная ставка в час – 30 рублей, максимальная – 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.
Расходы на данное мероприятие составят 5 тыс.р. (на консультационные услуги) с учетом, что фонд оплаты труда остается прежним, изменяются лишь пути его распределения между сотрудниками.
После составления проекта необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Технико-экономические показатели, эффективности внедрения системы оплаты труда по грейду

п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До прове-дения
меро-приятий
2011 год После внедрения меро-приятий
2012год Изменения
+/-
% 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) тыс. руб. 60217 60418,6 + 201,6 100,3 2 Себестоимость тыс. руб.
47880
45742,5
- 2137,5
95,5 3 Стоимость, основных производственных
фондов
тыс. руб.
5799
5799
-
- 4 Численность
работников
чел.
76
76
-
- 5 Фонд оплаты
труда тыс. руб.
6460
6464,8
+ 4,8
100,1 6 Балансовая
прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб.
12337
14676,1
+ 2339,1
119,0 7 Рентабельность производства
(с.6/с.2)х100%
%
25,77
32,08
+ 6,31
Х
8 Рентабельность
продаж
(с.6/c.1)х100%
%
20,49
24,29
+ 3,8
Х
9 Производительность
труда (с.1/c.4) руб./чел
792,3
795
+ 2,7
100,3 10 Фондоотдача
(с.1/с.3) руб./руб
10,38
10,42
+ 0,04
100,4 11 Средняя
заработная плата (с.5/с.4) тыс. руб./чел
85
85,1
+ 0,1
100,1 Методика расчета технико-экономических показателей
Выручка за 2012 год с учетом внедрения системы оплаты труда по грейду составит: 60217 + 201,6 = 60418,6 тыс.р.
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2010 году составила 47880 тыс.р., в том числе постоянные затраты 33641 тыс.р. (70,3%) и переменные затраты 14239 тыс.р. (29,7%).
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними – 33641 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 14239 / 60217 = 0,2 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,2 * 60418,6 = 12083,7 тыс.р.;
затраты на проведение мероприятия 17,788 тыс.р.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 33641 + 12083,7 + 17,788 = 45742,5 тыс.р.
Внедрение системы оплаты труда по грейду не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников. Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и составит 6464,8 тыс.р. (6460 / 60217 * 100% = 10,7%; 60418,6 * 10,7 / 100% = 6464,8 тыс.р.).
Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице 3.2. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и снижения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 19%, рентабельность производства на 6,31%, рентабельность продаж на 3,8%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 0,3% и фондоотдачи на 0,4%.
Размер средней заработной платы увеличился незначительно на 0,1%, но повышение заработной платы и не было целью данного мероприятия. Его необходимость обоснована, прежде всего, тем, что сотруднику важно показать свой личный результат и, тем самым увеличить размер заработной платы.
В целом, внедрение системы оплаты труда по грейду будет экономически эффективным мероприятием.
Заключение
Эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от средств, вкладываемых в "человеческий фактор", без этого невозможно обеспечить поступательное развитие общества.
Ключевое значение человеческих ресурсов для успеха организации требует высокого качества работы по поиску персонала. В связи с этим особую актуальность приобретает разработка надежных и эффективных систем подбора персонала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. В данной работе нами была рассмотрена система стимулирования труда и персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения стимулирования работников организации.
Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.
В были решены следующие задачи:
проведён анализ систем стимулирования в организации;
выявлены недостатки и «слабые места» системы управления стимулированием персонала на ОАО «ТЗ», положительных моментов и резервов ее совершенствования;
разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы стимулирования работников организации.
Во второй и третьей главе работы нами рассмотрена структура организации, а так же исследованы методы мотивации труда работников используемых в рассматриваемой организации. Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данной работы. Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ОАО «ТЗ».
В 4ой главе была разработана система стимулирования в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала.
В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.
Библиографический список
Конституция РФ, в ред. 2009 года.
Федеральный закон от 12.01.95 № 5-ФЗ “О ветеранах” (по сост. на 04.05.00), ст. 7
Федеральный закон от 06.05.98 № 69-ФЗ “О внесении изменений и дополнений в статью 15 Кодекса законов о труде Российской Федерации”
Постановление Совмина СССР и ВЦСПС от 06.09.73 № 656 “О трудовых книжках рабочих и служащих” (по сост. на 15.08.90)
Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утв. постановлением Госкомтруда СССР от 20.06.74 № 162 (по сост. на 19.10.90)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2005.- 416 с.
Волина В. Методы адаптации персонала //Управление персоналом №12/98 с.39-42
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006.- № 11, с.32-38
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика: Перевод с англ. - М.: Дело,2001.- 320 с.
Гутгарц Р. Д. Анализ пакетов прикладных программ по управлению кадрами //Управление персоналом №4/2006 с.6-14
Гутгарц Р. Д. Как выбрать компетентные программы по управлению кадрами //Управление персоналом №12/2004 с.23-28
Дорошева М. В. Кандидаты найдены. Кто будет принят на работу? //Управление персоналом №10/2006 с.21-27
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: Нимб, 2007.-607с.
Забуслаева Л. Прикладное ПО- обзор компьютерного рынка //Компьютер Пресс, 2006.- № 4, с. 9- 8
Иванцевич Д., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003
Компьютерное обеспечение дипломного проекта. Методические указания. - Пенза: ПГАСА, 2006.- 23 с.
Магура М. И. Организация процесса отбора кадров //Управление персоналом №12/ 2004 с.18-24
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2002.- 702 с.
Основы прикладной социологии. Учебник для ВУЗов/ Под ред. Ф. Э. Шереги – М.: Интерпракс, 2006. – 179с.
Пасс Ю. Советы заказчикам персонала //Управление персоналом №8/99 с.53-
Персонал: как руководить организацией: Перевод с англ. - М.: Ассоциация Форум-90; НКК Дека, 2000. - 70 с.
Плетников М. Структурированное собеседование: подготовка и проведение //Управление персоналом №1/2005 с.46-49
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,2005.- 332 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М. АКАЛИС, 2006.- 257 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: Бизнес- школа Интел- Синтез, 2006.- 352 с.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра-М, 2006.-527с.
Kotler Ph., Kartajaya H. Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy, John Wiley & Sons, 2000 г.
Gallagher M. Business Continuity Management. How to protect your company from danger (2003)
May M. Business Process Management. Integration in a web-enable enviroment (2003)
Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton Juran's Quality Handbook (5th Ed.) (1999)

2
Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства
Управление организацией в целом
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации
Функциональные подсистемы
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Обеспечение нормальных условий труда
Управление развитием персонала
Информационное обеспечение системы управления персоналом
Правовое обеспечение системы управления персоналом
Управление социальным развитием
Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Планирование и маркетинг персонала
Развитие оргструктуры управления
Служба персонала
Сектор найма
Сектор обучения
Сектор трудовых отношений
Сектор организации заработной платы
Поиск кандидатов
на вакантные места
Тестирование, оценка и отбор
Организация и ведение учета состава и перемещений персонала
Разработка планов
и программ обучения
Организация учебных процессов
Адаптация новых сотрудников
Анализ работы Оценка работы
Надзор за заработной платой
Тарификация работ и категорирование персонала
Заключение
коллективных договоров
Рассмотрение жалоб
Надзор за моралью
Взаимодействие с профсоюзами
Сектор техники
безопасности
Медицинские
услуги
Сектор изучения
персонала
Сектор
социальных услуг
Инженерная работа
Инспекция
Обучение техники безопасности
Расследование несчастных случаев и ведение отчетности
Решения
Проведение осмотров
Оказание первой помощи
Гигиенические удобства
Разработка и реализация программ здоровья
Ведение
протоколов
Отчетность
Статистический анализ
Ревизия кадровой отчетности дочерних предприятий
Пенсии
Участие в прибылях
Сбережение
Страхование
Организация питания
Отпуска
Консультации
Стоянки и др.
Экономические
Используют материальную заинтересованность работников
Методы управления
Административные
Основаны на ответственности подчиненных и власти руководителя
Социально-психологические
Основаны на использовании нематериальных интересов работников
Сфера регулирования общественных отношений
Экономические отношения
Организационные и правовые отношения
Социальные, психологические,
идеологические, этические,
психологические отношения

Список литературы [ всего 30]

Библиографический список
1.Конституция РФ, в ред. 2009 года.
2.Федеральный закон от 12.01.95 № 5-ФЗ “О ветеранах” (по сост. на 04.05.00), ст. 7
3.Федеральный закон от 06.05.98 № 69-ФЗ “О внесении изменений и дополнений в статью 15 Кодекса законов о труде Российской Федерации”
4.Постановление Совмина СССР и ВЦСПС от 06.09.73 № 656 “О трудовых книжках рабочих и служащих” (по сост. на 15.08.90)
5.Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утв. постановлением Госкомтруда СССР от 20.06.74 № 162 (по сост. на 19.10.90)
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-низация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2005.- 416 с.
7.Волина В. Методы адаптации персонала //Управление персоналом №12/98 с.39-42
8.Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 2006.- № 11, с.32-38
9.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика: Перевод с англ. - М.: Дело,2001.- 320 с.
10.Гутгарц Р. Д. Анализ пакетов прикладных программ по управлению кадрами //Управление персоналом №4/2006 с.6-14
11.Гутгарц Р. Д. Как выбрать компетентные программы по управлению кадрами //Управление персоналом №12/2004 с.23-28
12.Дорошева М. В. Кандидаты найдены. Кто будет принят на работу? //Управление персоналом №10/2006 с.21-27
13.Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: Нимб, 2007.-607с.
14.Забуслаева Л. Прикладное ПО- обзор компьютерного рынка //Компьютер Пресс, 2006.- № 4, с. 9- 8
15.Иванцевич Д., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003
16.Компьютерное обеспечение дипломного проекта. Методические ука-зания. - Пенза: ПГАСА, 2006.- 23 с.
17.Магура М. И. Организация процесса отбора кадров //Управление персоналом №12/ 2004 с.18-24
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2002.- 702 с.
19.Основы прикладной социологии. Учебник для ВУЗов/ Под ред. Ф. Э. Шереги – М.: Интерпракс, 2006. – 179с.
20.Пасс Ю. Советы заказчикам персонала //Управление персоналом №8/99 с.53-
21.Персонал: как руководить организацией: Перевод с англ. - М.: Ассоци-ация Форум-90; НКК Дека, 2000. - 70 с.
22.Плетников М. Структурированное собеседование: подготовка и прове-дение //Управление персоналом №1/2005 с.46-49
23.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Де-ло,2005.- 332 с.
24.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М. АКАЛИС, 2006.- 257 с.
25.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: Бизнес- школа Интел- Синтез, 2006.- 352 с.
26.Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра-М, 2006.-527с.
27.Kotler Ph., Kartajaya H. Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy, John Wiley & Sons, 2000 г.
28.Gallagher M. Business Continuity Management. How to protect your com-pany from danger (2003)
29.May M. Business Process Management. Integration in a web-enable envi-roment (2003)
30.Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton Juran's Quality Handbook (5th Ed.) (1999)
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00554
© Рефератбанк, 2002 - 2024