Управление товарной политикой предприятия

Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты управления товарной политикой предприятия
1.1 Товар и товарная политика
1.2 Теоретические основы формирования товарной политики предприятия
1.3 Роль и место товарной политики в обеспечении конкурентоспособности и эффективности работы предприятия
2 Анализ товарной политики ООО «Хелмс»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Хелмс»
2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия
2.3 Анализ товарной политики деятельности ООО «Хелмс»
3 Разработка мероприятий по совершенствованию товарной политики ООО «Хелмс»
3.1 Совершенствование бизнес-плана предприятия, как одного из элементов, развития эффективной товарной политики предприятия
3.2 Разработка товарной политики предприятия на основе внутренней вторичной информации
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Товарная политика должна быть гибкой как по отношению к внутренним особенностям предприятия, так и по отношению к изменению покупательских предпочтений.
В структурированном виде предлагаемая методика формирования товарной политики ООО «Хелмс» на основе внутренней вторичной информации в виде многоэтапного процесса последовательно выполняемых процедур преобразования исходной внутренней вторичной информации. Процесс последовательного преобразования исходной внутренней вторичной информации о текущем состоянии и тенденциях развития конъюнктуры рынка содержит контуры обратной связи. Это свидетельствует о том, что с любого, как промежуточного, так и конечного этапа можно возвращаться к любому другому этапу для осуществления корректирующих воздействий на процесс формирования товарной политики.
Методика разработки товарной политики предприятия на основе внутренней вторичной информации зависит от полноты и качества планирования и прогнозирования. Вышесказанным обусловлена необходимость организации и проведения на постоянной основе работ по прогнозированию деятельности в рассматриваемом магазине авозапчастей ООО «Хелмс». Прогнозирование деятельности при этом должно включать в себя разработку следующих видов прогноза:
- прогноз реализации в целом по магазину и по товарным группам;
- прогноз посещаемости: по времени, по дням;
- прогноз среднего чека;
- прогноз прибыли от торговой деятельности;
- прогноз расходов на реализацию товаров;
- прогнозный показатель товарооборота и прибыли на 1 кв. м площади.
Проведем процесс организации и проведения работ по прогнозированию деятельности магазине авозапчастей ООО «Хелмс» (с точки зрения управления товарной политикой). Исходными данными для прогнозирования товарооборота должны быть данные о продажах товаров за предыдущие периоды. Для целей прогнозирования эта информация должна использоваться как в целом по ООО «Хелмс» (включая услуги СТО), так и в разрезе магазина авозапчастей ООО «Хелмс», товарных групп и отдельных наименований товаров (товарных позиций).
Аналитическая практика показывает, что методические подходы к прогнозированию и планированию деятельности торговых организаций, практически не различаются. Прогнозирование товарооборота магазине авозапчастей ООО «Хелмс» должно включать в себя как субъективный (мнение специалистов), так и объективный (экономико-математические расчеты) элементы.
В деятельности по прогнозированию должны сочетаться долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный прогнозы. Долгосрочный и среднесрочный прогнозы должны касаться стратегических решений, краткосрочный прогноз - тактика фирмы.
При разработке прогнозов необходимо использовать комплекс простых и сложных методов прогнозирования, чтобы решать задачи различного уровня сложности и повысить точность расчетов, поскольку никакой из методов не может в полной мере учесть все параметры и аспекты развития рынка. Прогнозирование и планирование розничного товарооборота необходимо проводить с использованием следующих методов:
- метод технико-экономических расчетов;
- опытно-статистический, метод;
- экономико-математическое моделирование;
- методы построения оптимизационных моделей.
При прогнозировании необходимо учитывать влияние как можно большего количества факторов, оказывающих влияние на уровень товарооборота.
Составление прогнозных данных о развитии товарооборота магазине авозапчастей ООО «Хелмс» должно производится с учетом максимальной и минимальной границ показателей. Под минимальной границей понимают нижний предел, за которым дальнейший уровень товарооборота не может быть признан целесообразным и повлечет за собой ухудшение финансового состояния организации, сложности с доставкой товаров, снижение культуры обслуживания, текучесть кадров и т.д.
Максимальная граница уровня товарооборота предусматривает такую его величину, которая обеспечивала бы торговой организации достижение максимальной эффективности имеющихся материальных, трудовых, финансовых, информационных и других видов ресурсов. Переход за границу оптимального уровня товарооборота приведет к снижению эффективности хозяйственной деятельности ООО «Хелмс».
Технология расчета прогнозного размера розничного товарооборота (объема продаж) по магазину авозапчастей ООО «Хелмс» должна включать в себя три этапа.
На первом этапе определяется необходимая величина прибыли, остающаяся в распоряжении организации и направляемая для реализации программы производственного и социального развития организации и удовлетворения интересов собственника. В соответствии с ныне действующим порядком важнейшими направлениями распределения чистой прибыли являются (прогнозный расчет производится экспертным путем с учетом реальной потребности предприятия в этих расходах):
- финансирование прироста основного капитала (развитие материально-технической базы);
- финансирование прироста собственного оборотного капитала (при собственных оборотных средствах, в том числе вложенных в товарные запасы);
- создание финансовых резервов;
- погашение долгосрочных и среднесрочных кредитов банков и других ссудодателей и уплата процентов по ним;
- приобретение ценных бумаг;
- уплата налогов и других отчислений, производимых из чистой прибыли;
- осуществление социального развития и поощрения трудового коллектива и др.
На втором этапе необходимо произвести увязку рассчитанной потребности в прибыли с возможностями ее получения при планируемом объеме деятельности. В этих целях определяется необходимый размер валового дохода и допустимый уровень расходов на реализацию с использованием для расчетов данных о сложившихся размерах за предыдущий базовый, период с учетом экспертной оценки их достоверности и оптимальности. Эти расчеты целесообразно дополнить проверкой полученных результатов путем сопоставления их с прогнозной величиной объема продаж, определенной другими методами (на основе покупательных фондов населения, размера спроса на реализуемые товары, товарных ресурсов и др.).
При получении нереально высокого для организации результата, требующего резкого роста товарооборота, сбалансированность между объемом продаж и валовыми доходами, между необходимой и возможной прибылью может быть обеспечена управлением структурой товарооборота, размерами торговых надбавок, расходов на реализацию, достижением оптимальных отношений с владельцами кредитных ресурсов, выпуском и приобретением ценных бумаг и т.п.
Если же рассчитанный объем товарооборота, исходя из потребности в прибыли, окажется ниже возможностей организации, то необходимо предпринять шаги по увеличению объемов реализации, по диверсификации его деятельности. В противном случае, может сложиться ситуация, ведущая к банкротству, поскольку заинтересованность в развитии организации, сотрудничестве с ней падает и у её контрагентов (банки, поставщики, работники) и у собственников.
На третьем этапе, после необходимых корректировок объема товарооборота, приведения его структуры в соответствие с покупательными фондами и спросом населения рассчитываются все другие показатели хозяйственно-финансовой деятельности организации (объем и структура товарного обеспечения, валовые доходы, расходов на реализацию, финансовый план, необходимая численность работников, потребность в кредитах и т.д.).
Прежде чем произвести расчеты по экстраполяции, необходимо наиболее точно определить общую тенденцию развития товарооборота математически через уравнение (прямой) - если товарооборот растет равномерно или кривой типа параболы второго порядка, если товарооборот растет с некоторым ускорением.
Уравнение кривой выражается по формуле (3.1):
, (3.1)
где а0, а1 - параметры уравнения;
t - порядковые номера периодов, моментов времени, года;
- выравненный объем товарооборота за период t.
Для нахождения параметров уравнения прямой (а0, а1) решается система уравнений по формулам (3.2),(3.3):           , (3.2)
         , (3.3)
где n - число лет;
у - фактический объем товарооборота.
Систему уравнений можно упростить, если начинать отсчет с середины ряда. Среднему моменту (году) присваивается нулевой номер, а остальные от 1 и до n, причем нумерация к базисному году обозначается со знаком минус, а после - со знаком плюс. Если (t = 0, то система примет вид:
, (3.4)
, (3.5)
Отсюда:
; (3.6)
  . (3.7)
Выбор уравнения для выравнивания товарооборота определяется условием ( (у-) 2 = min. При этом может исчисляться также среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации.
Далее проведем прогнозные расчеты товарооборота за период январь-сентябрь с помощью формул (3.1) - (3.7). Полученные результаты поместим в таблице 3.1.
В результате получим:
          
          .
Тогда:
          = 831,527 + 16,377t.
Таким образом, линейная зависимость товарооборота от прогнозируемого периода выражается полученной формулой. Далее с помощью полученных значений рассчитаем выровненный товарооборот и полученные данные занесем в графу 6 таблицы 3.1.
Параметр а1 показывает, что в период с января по ноябрь товарооборот повышался с постоянной скоростью, равной 16,377 тыс. руб. Если предположить, что товарооборот будет и впредь расти таким образом, то можно прогнозировать его примерное увеличение на ближайшие месяцы.
Так, товарооборот будет равен:
в декабре:
831,527 + 16,377t = 929,79 тыс. руб.
Правильность полученной теоретической закономерности изменения объема товарооборота и его экстраполяции по тому или иному уравнению определяется суммой квадратов отклонений фактического товарооборота от выровненного:
        ;
        .
Таким образом, данный прогноз является достаточной точным, так как сумма квадратов отклонений фактического товарооборота от выровненного составляет 52,95, а среднеквадратическое отклонение - 6,34%.
Второй способ прогнозирования осуществим с помощью электронных таблиц Microsoft Excel.
Таблица 3.5
Расчет параметров уравнения кривой
Месяц товарооборот, тыс.руб t t2 yt Выровненный товарооборот, по прямой, Отклонение фактического значения от выровненного, (y-)  (y-)2 1 2 3 4 5 6 7 8 январь 823,00 -5 25 -4115 749,641 73,36 5381,56 февраль 796,70 -4 16 -3186,8 766,018 30,68 941,374 март 816,30 -3 9 -2448,9 782,395 33,90 1149,52 апрель 716,20 -2 4 -1432,4 798,773 -82,57 6818,26 май 745,00 -1 1 -745 815,15 -70,15 4921,02 июнь 740,20 0 0 0 831,527 -91,33 8340,67 июль 863,10 1 1 863,1 847,905 15,20 230,902 август 893,40 2 4 1786,8 864,282 29,12 847,869 сентябрь 876,30 3 9 2628,9 880,659 -4,36 19,0017 октябрь 932,20 4 16 3728,8 897,036 35,16 1236,48 ноябрь 944,40 5 25 4722 913,414 30,99 960,155 Итого 9146,80   110   9146,8   30846,81
Далее проведем прогнозирование товарооборота с помощью полиномиальной линии тренда. При этом, используя данные о динамике товарооборота по месяцам таблица 3.6 построим график, ее отражающий рисунок 3.4.
Таблица 3.6
Прогнозирование товарооборота с помощью полиномиальной линии тренда
Месяц по порядку Месяц Фактический товарооборот, тыс. руб. Выровненный товарооборот, тыс. руб. 1 Январь 649,30 615,00 2 февраль 607,00 662,00 3 Март 643,00 683,00 4 Апрель 706,70 689,00 5 Май 744,40 689,00 6 Июнь 740,60 689,00 7 Июль 651,50 690,00 8 Август 673,20 696,00 9 Сентябрь 695,10 703,00 10 Октябрь 672,60 711,00 11 Ноябрь 690,10 720,00 12 Декабрь 699,30 731,00 13 Январь 823,00 739,00 14 февраль 796,70 750,00 15 Март 816,30 761,00 16 Апрель 716,20 769,00 17 Май 745,00 787,00 18 Июнь 740,20 799,00 19 Июль 863,10 830,00 20 Август 893,40 860,00 21 Сентябрь 876,30 888,00 22 Октябрь 932,20 927,00 23 Ноябрь 944,40 951,00 24 Декабрь 956,40 956,40
Построим график с помощью данных о товарообороте и с помощью электронных таблиц Microsoft Excel рисунок 3.4. При построении также зададим условие на вывод линии тренда, среднеквадратического отклонения и уравнения кривой.
Рис. 3.4 - Динамика товарооборота магазин авозапчастей ООО «Хелмс» за 2012-2013 гг.
Как видно из рисунка 3.1, динамика товарооборота выражена уравнением:
y = -0,0001x6+0,0112x5-0,3291x4+4,7753x3-34,988x2+123,54x+520,57
При этом величина достоверности аппроксимации (сглаживания) составляет R2 = 0,834 , что является достаточно высоким показателем.
Организация прогнозирования товарооборота на основе вторичной информации позволит оценить вероятностные результатах товарной политики, что позволит своевременно принимать обоснованные решения по ее корректировке. В этих условиях развитие товарооборота будет опираться на обоснованную оценку влияния внешних и внутренних факторов, что позволит добиться существенного роста товарооборота.
Проведем оценку товарной политики ООО «Хелмс» на рынке с использованием модифицированную матрицу БКГ предложенную И. Рыбальчинко. Модифицированная матрица БКГ позволит определить динамику изменений товарных кластеров, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления товарной политики ООО «Хелмс».
Из матрицы за 2010/2011 гг. видно, что специальные предложения – были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление.
Показатели Относительная доля в сбыте Высокая Низкая Относительная доля в тренде Низкий Высокий Примечание:
1 – Услуги СТО;
2 – Реализация запасных частей;
3 – Специальные предложения.
Рис. 3.5. Модифицированная матрица БКГ ООО «Хелмс» 2010/2011
Реализация запасных частей занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы продаж. Оказание услуг СТО находится почти в центре матрицы. Этому виду деятельности следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство ООО «Хелмс» должно было принять решение выделить дополнительные средства на поддержку его развития или сократить его.
Вторая матрица показывает прогнозные показатели товарной политики. Оказание услуг СТО переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ реализации товаров и услуг ООО «Хелмс» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям работы и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Показатели Относительная доля в сбыте Высокая Низкая Относительная доля в тренде Низкий Высокий Примечание:
1 – Услуги СТО;
2 – Реализация запасных частей;
3 – Специальные предложения.
Рис. 3.6. Модифицированная матрица БКГ ООО «Хелмс» 2012/2013
Необходимо отметить, что отказываться от предложений по доработке, автомобилей не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальных предложений (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Соотношение основных видов деятельности и финансовых результатов
Виды деятельности Соотношение услуг и товаров* (%) Финансовые результаты** (%) Оказание услуг СТО 30 27 Реализация товаров 45 44 Специальные предложения 20 29 Примечание: - по расходам компании в руб. по видам деятельности; ** - по доле в общем доходе.
Смысл разработки товарной политики предприятия на основе внутренней вторичной информации в том, чтобы выяснить стадию жизненного цикла, на которой находится каждая товарная группа, включенная в портфель, и в зависимости от этого определить основные стратегические цели развития каждого товарного направления в рамках общего портфеля предприятия. В соответствии с этими целями и формируется текущий план сбыта и производства.
Данное обстоятельство требует четкой организации процесса разработки и формирования ассортиментного портфеля предприятия, качество и оперативность разработки которого возможны благодаря использованию эффективного инструментария, используемого в рамках экономической теории и в практике внутрифирменного планирования.
Таким образом, повышение эффективности управления товарной политикой ООО «Хелмс» является актуальной задачей в современных условиях. Автор считает целесообразным создание субпроцесса по формированию и управлению товарной политикой ООО «Хелмс», важнейшими задачами которого являются: удовлетворение запросов потребителей, завоевание новых покупателей и оптимизация финансовых результатов предприятия. Практические шаги по внедрению процессного подхода в механизм планирования предприятия должны включать:
исследование проблем планирования производственной программы, связанных с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений;
выделение субпроцесса по формированию ассортиментного портфеля в системе внутрифирменного планирования предприятия;
проведение полного цикла реинжиниринга: моделирование, создание системы показателей субпроцесса, автоматизацию отдельных деловых процессов;
оценку затрат и расчет экономического эффекта полученных результатов.
Алгоритм оценки адекватности бизнес-процесса по формированию товарной политикой ООО «Хелмс» рыночным потребностям должен оценивать степень соответствия ассортимента товаров предприятия потребительским предпочтениям и вырабатывать соответствующие управленческие решения. Для оценки перспектив ассортиментного портфеля необходимо осуществлять прогнозирование будущей динамики его составляющих на основе прогнозирования жизненных циклов товаров.
Разработанные автором положения могут быть рассмотрены в качестве методической основы для принятия управленческих решений относительно управления составом и структурой товарной политикой ООО «Хелмс» на различном уровне менеджмента, позволяющих обеспечить устойчивое экономическое развитие ООО «Хелмс».
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность от внедрения системы расширенного использования информации в процессе бизнес-планирования в рамках товарной политики ООО «Хелмс» и вторичной внутренней информации для формирования товарного ассортимента является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:
возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;
профессиональное использование вторичной внутренней информации для подготовки материалов и составления документов для формирования товарной политики;
лучшая организация рабочего времени.
Однако наряду с положительными моментами внедрения, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:
стоимость приобретения программного обеспечения;
стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;
плата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).
Источниками эффективности, возникающими от применения разработанной системы управления товарной политикой ООО «Хелмс» являются:
существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;
возможность эффективно планировать и распределять ограниченные ресурсы;
получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования ресурсов в динамике и т.д.);
возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о товарной политике и ее результатах «в одном месте».
Исходные данные для расчетов эффективности предложенных мероприятий представлены в табл. 3.8.
Таблица 3.8
Таблица затрат на внедрение системы управления товарной политикой ООО «Хелмс»
Название Количество Стоимость, руб. Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого, руб. ПК работника отдела 3 35000 Е 105000 Среда распространения сигнала, порты (комплект) 3 5000 Е 15000 Затраты на обучение сотрудников 3 33600 Е 100800 ПО 3 35000 Е 105000 Внедрение системы 1 500000 Е 500000 Канцелярские расходы - - П 6000 Эксплуатационные затраты - - П 70000 Зарплата программиста 1 20000 П 20000 Разница в заработной плате пользователей системы 2 0 П 0 Итого 921800
Нулевое значение разницы в заработной плате пользователей системы обусловлено тем, что в настоящее время за состояние и количество товарных запасов отвечают 3 складских работника ООО «Хелмс», после внедрения системы эту работу смогут выполнять два человека, работающих с разработанной информационной системой управления товарными запасами ООО «Хелмс». Их квалификация будет выше, чем квалификация работающих в настоящее время сотрудников, поэтому уровень оплаты труда будет выше, однако сокращение работников на 1 человека вызовет соответствие между затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивающих эффективное состояние системы управления товарными запасами ООО «Хелмс» до и после внедрения системы в той же сумме.
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ООО «Хелмс», при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический.
Пессимистический вариант оценки экономического эффекта
Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли ООО «Хелмс» не менее, чем на 11%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации ООО «Хелмс» составляет 11383 тыс. рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 1250 тыс. рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:
,
где r - процентная ставка на шаг расчета,
В – прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.12.2010 № 144н ПБУ 8/01 "Условные факты хозяйственной деятельности".
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 1250 / 1,14 = 1096,49 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 1096490 = 1 год
Следовательно, на второй год функционирования системы управления товарной политикой на основе предложенной системы ООО «Хелмс» будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит один год.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 1096490 / 921800 = 1,2%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:
ИДДЗ = 1096490 / 921800 = 1,19.
Оптимистический вариант оценки экономического эффекта
Согласно оптимистичному варианту оценки экономической выгоды от внедрения системы использования информации для формирования товарной политики, ежегодный прирост прибыли ООО «Хелмс» составит 22%, или 2500 тыс. рублей ежегодно.
В таком случае чистый дисконтированный доход за 1 год должен составить:
ЧДД = 2500 / 1,14 = 2192,98 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 2192980 = 0,4 года или ~ квартал.
Таким образом, срок окупаемости при оптимистическом варианте составит квартал.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 2192,98 / 921800 = 2,4%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за один год составит:
ИДДЗ = 2192980/ 921800 = 2,38.
Полученные результаты всех вариантов расчета представлены в таблице 3.9.
Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы в ООО «Хелмс» достигаются хорошие экономические показатели.
Таблица 3.9
Показатели экономического эффекта от внедрения системы использования информации при формировании товарной политики ООО «Хелмс»
Показатели экономического
эффекта Варианты прогноза экономического эффекта Пессимистический Оптимистический Прирост прибыли (тыс. руб.) 1250 2500 Затраты на совершенствование (руб.) 921800 921800 Период расчета, мес. 12 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 1096,49 2192,98 Рентабельность за расчетный период (%) 1,2 2,4 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 1,19 2,38 Срок окупаемости (год.) 1 <1
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления товарной политикой ООО «Хелмс».
Таблица 3.10
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности управления товарной политикой ООО «Хелмс»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.10, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Внедрение системы управления товарной политикой для ООО «Хелмс» будет иметь положительный эффект.
Применение расширенной информации позволит разработать бизнес-план развития ООО «Хелмс», повысить конкурентоспособность, определить потребность в товарных запасах, определить оптимальный размер товарных запасов, оценить возможные варианты товарной политики, проконтролировать выполнение бизнес-плана по товарной политике ООО «Хелмс». Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ООО «Хелмс» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Показатели социальной эффективности
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
Как видно из таблицы 3.11, совершенствование системы управления товарной политикой ООО «Хелмс» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Таким образом, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей как экономической, так и социальной эффективности для ООО «Хелмс».
Заключение
В ходе исследования получены следующие основанные результаты:
Товарная политика является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия, разрабатывается службой маркетинга и определяет цели производства, сбыт производимой продукции, наличие стратегии производства, знание рынка, четкие представления о возможностях и ресурсах предприятия на текущий момент и на перспективу. Необходимо также разработать перспективный ассортимент производимой продукции, обосновать темпы ее обновления с учетом жизненного цикла товара, выход на рынок с принципиально новыми товарами. Все эти вопросы решаются с учетом требований рынка и поведения конкурентов.
В период кризиса многие компании испытывают трудности, связанные с сокращением рынка сбыта, а их руководители имеют естественное желание увеличить долю рынка за счёт менее предприимчивых конкурентов. В этой ситуации «вечные» вопросы управления продажами нуждаются в переосмыслении и особом внимании.
Таим образом процесс управления товарной политикой — это ряд последовательных действий, производимых руководством компании, направленных на планирование объемов и ассортимента товаров, разработку стратегии и организационной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач.
Создание оптимальной товарной политики и успех продукта у потребителя опирается на эффективное функционирование механизма системы управления товарной политикой, под которым в рамках данного дипломного исследования будет понимается последовательная совокупность мероприятий, форм и методов, с помощью которых обеспечивается основная цель деятельности предприятия в области эффективного управления товарным ассортиментом.
Процесс управления товарным ассортиментом представляет собой совокупность последовательных мероприятий направленных на формирование оптимального ассортимента, является основой для формирования комплекса экономико-математических моделей, а также разработки систем поддержки принятия решений и метода оценки экономической эффективности оптимизации производственной программы на предприятиях рынка хлебобулочной продукции.
Товарная политика предприятия влияет на его конкурентоспособность и прибыльность. Хорошо продуманная товарная политика позволяет предприятию формировать оптимальный ассортимент, поддерживать удачные товары и вовремя избавляться от нежелательных товаров, своевременно внедрять в ассортимент новинки и извлекать наибольшую выгоду.
Проведенный во второй главе анализ позволяет констатировать, что современная товарная политика в целом обеспечивает конкурентоспособность ООО «Хелмс»: годовая выручка за 2011 год составила 257887 тыс. руб. Рост выручки за 2009-2011 годы составил 66053 тыс. руб. Прибыль от продаж за 2010 год равнялась 11383 тыс. руб. за рассматриваемый период (2009-2011 годы) финансовый результат от продаж резко вырос (на 4547 тыс. руб.).
Но так же в результате проведенных исследований выявлена недостаточная разработанность проблемы методологического обеспечения процесса формирования товарной политики в ООО «Хелмс». Таким образом, назрела необходимость разработки товарной политики предприятия на основе внутренней вторичной информации.
В настоящее время ООО «Хелмс» необходимо выявление возможности выхода на новый уровень развития, расширения бизнеса и увеличения прибыльности деятельности.
В качестве мероприятий для совершенствования управления товарной политикой ООО «Хелмс» предлагается к внедрению:
Мероприятие 1: Совершенствование бизнес-плана предприятия, как одного из элементов, развития эффективной товарной политики предприятия.
Мероприятие 2: Разработка товарной политики предприятия на основе внутренней вторичной информации.
Из проведенных расчетов следует, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы в ООО «Хелмс» достигаются хорошие экономические показатели.
При внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Применение расширенной информации позволит разработать бизнес-план развития ООО «Хелмс», повысить конкурентоспособность, определить потребность в товарных запасах, определить оптимальный размер товарных запасов, оценить возможные варианты товарной политики, проконтролировать выполнение бизнес-плана по товарной политике ООО «Хелмс». Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ООО «Хелмс» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Список использованных источников
Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика, перераб и доп. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 416 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2010 -455 с.
Анализ Russian Automotive Market Research (НАПИ). http://www.napinfo.ru/ru/2/19/23/314/?nid=807&a=entry.show
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Анатомия рекламного образа / Под общ. ред. Овруцкого А.В. – СПб.: Питер, 2009. - -133 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы – М.: Фин. и стат, 2008. – 409 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии. Мн.: Выш.шк., 2011. – 285 с.
Балабанов И.Т. Анализ и. планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.:, Финансы и статистика ,2008. – 324 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 260 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятиях: Учеб. пособие. — Самара: СамГГУ, 2012. – 402 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007 —392 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2011. – 308 с.
Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. М.: «Руспартнер ЛТД», 2008 – 188 с.
Годин А.М. Маркетинг – М.:ИДДК, 2009 – 433 с.
Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2008. - № 6. – с. 45 - 49
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Филинъ, 2011 - 455 с.
Денисов Д. Финишная кривая // Бизнес-журнал №8 2009. с. 41-46
Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2011. –176 с.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Ефремов В.С. Стратегия маркетинга. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2011.- 402 с
Захаров В.Я. Управление маркетингом. Теория и российская практика / Блинов А.О., Хавин Д.В. ЮНИТИ, 2009 - 287c
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и ан