Управление конфликтами

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические основы изучения конфликтов в организации и их особенностей
1.1. Сущность конфликтов в организации и их причины
1.2 Типы конфликтов в организации
1.3. Особенности управления конфликтами в организации
Глава 2 Управление конфликтами в организации – Мебельная «Виконт - Мебель»
2.1 Организационно – экономическая характеристика Мебельной фабрики «Виконт - Мебель»
2.2 Анализ источников конфликтов в организации
2.3 Выявление причин конфликтов в системе принятия управленческих решений
Глава 3. Разработка меропниятий по снижению конфликтности в организации «Виконт-Мебель»
3.1 Мероприятия по предупреждению межличностных конфликтов
3.2 Мероприятия по снижению конфликтности при разработке и принятии управленческих решений
Заключение
Список литературы

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.
Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.
Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.
Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.
Рис. 3.2 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «Виконт-Мебель»
Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.
Четко очерченные обязанности играют важную роль:
Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.
Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.
В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.
Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает обязанности по должности, требуемые результаты работы и критерии оценки, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, работник имеет дополнительную возможность оценить свою работу, а это в значительной мере облегчит непосредственному руководителю применение поощрений и наказаний.
Структура должностной инструкции схематично приведена в (приложении 2).
Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения:
а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).
б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).
в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).
г) Критерии оценки выполняемой работы (может быть или не быть).
д) Права работника по должности (получение зарплаты в определённые сроки, использование материальных ресурсов предприятия в ходе исполнения обязанностей по должности, получение обратной связи от руководителя и пр.)
е) Ответственность работника (описание зоны ответственности)
В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.
Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры.
Преимущества должностных инструкций:
• Должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности
• Должностные инструкции служат основой для аттестации персонала
• При наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов
• Инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно
3.2 Мероприятия по снижению конфликтности при разработке и принятии управленческих решений
В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:
1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
Переходя к методу делегирования полномочий, директор «Виконт-Мебель» не только будет определять сроки выполнения задания, его объем, но и итоговый результат, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию приятого решения. Между собой они договорятся, как оформить и представить результаты. Непосредственному исполнителю предоставляется право на риск, право самому выбирать лучший путь достижения результата.
Директор даст разрешение на объем денежных средств, заместитель директора получит право подписи документации, согласований, ведения переговоров. То есть тот, кому права делегируются, получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая первого руководителя от детального сопровождения управленческого цикла. Директор получает свободное время для решения перспективных и стратегических задач.
Потребуются определенные усилия для того, чтобы наладить процесс делегирования полномочий. Так как директору «Виконт-Мебель» необходимо научиться принимать управленческие решения подчиненных, чтобы творчески вовлечь их в реализацию производственных задач.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.
Приходя работать в организацию, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:
за счет доверия к нему,
за счет возможности встречных предложений идущих к нему от них самих,
требованием обеспечивать необходимую помощь в случае необходимости.
Сегодня в «Виконт-Мебель» директор переживает ответственность за неверно принятые решения один, при этом руководитель также испытывает стресс, который сказывается на всем рабочем процессе. Ответственность может быть разделена, а конфликтность снижена.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: Самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит.
Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство ответов (46%) свидетельствуют, что сотрудники считают себя более компетентными, чем признает руководство и хотели бы большей самостоятельности в работе.
Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников «Виконт-Мебель» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников.
На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.
При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе. В «Виконт-Мебель» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере поиска новых заказов и в сфере производства – заместителю генерального директора, который в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.
Для оперативного контроля необходимо проводить еженедельные оперативные совещания руководителей служб и отделов, где обсуждать принятие решения на низовых уровнях и корректировать их при необходимости.
Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.
Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи.
Заключение
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.
Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение причин является результатом, главным образом, системного анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.
Стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.
У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.
Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Виконт-Мебель».
Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является:
Разработка должностных инструкций;
Делегирование полномочий;
Внедрение корпоративных правил.
Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.
Список литературы
Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105
Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005, с.51
Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2002.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2009. с.44
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.89
Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2010 – с.117
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.142
М.Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников., // Топ-менеджер, № 4, 2007, с.56
Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008., с.110
Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006, с.393
Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2007 г. с.117
Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215
Смирнов А.К. Снижение конфликтности - путь к успеху организации// Служба кадров, № 3, 2008, - с.11
Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2009 – с.61
Тоета Мондел Я. Методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989.
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89
Удалов Ф.Е. Пути повышения эффективности труда руководителей производства. Учебное пособие. – НН.: Изд-во ННГУ, 2005.
Цыгичко В.Н. руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистика, 2001.
Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №3.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб: Нева, 2008 – с.392

Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.134
Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006, с.393
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.67
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.72
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.281
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.108
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.110
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.110
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.139
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.139
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.141
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105
Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2009. с.44
Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47
Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2010 – с.117
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89
Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215
31
Генеральный директор
Отдел сбыта
Цех
распиловки
Цех сборки
Юридический отдел
Заместитель генерального директора
Отдел снабжения
Транспортная служба
Главный бухгалтер
Офис-менеджер
Производственные
цеха
Цех раскройки обивки
Менеджер по кадрам
Административно-хозяйственный отдел
Склад
Управление конфликтами в «Алина-Мебель»
Предупреждение конфликтов
Регулирование конфликтов
Разрешение
конфликтов
-Разработка должностных инструкций;
-Делегирование полномочий;
-Внедрение корпоративных правил поведения;
-Рассмотрение конфликта на конфликтной комиссии;
-Приглашение внешнего консультанта для проведения тренингов по снижению конфликтности;
-Проведение общих собраний для обсуждения конфликта;
-Обращение в суд;
-Увольнение;
-Перевод на другую работу;
-Административные решения;
-Беседа;
-Просьба;
-Убеждение;
-Разъяснение.
ЦЕЛИ
ОБЩИЕ
СПЕЦИАЛЬНЫЕ
Рациональное
разделение труда
Верный подбор и использование кадров
Укрепление трудовой ой дисциплины
Создание нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника
Создание основы для разработки и заключения трудовых договоров
Повышение
эффективности
деятельности предприятия
Создание инструмента для объективной оценки труда, для наложения взысканий и поощрений работников