Проект расширения комплекса оказываемых услуг клиентам дилерского центра "Subaru" (на примере ООО "РРТ" Северо-Запад")

Введение
Глава 1. Теоретические основы сервисной деятельности
1.1. Понятие об услуге и сервисной деятельности
1.2. Функции сферы услуг
1.3. Основные характеристики рынка автотранспортных услуг
Глава 2. Анализ деятельности компании ООО РРТ «Северо-Запад» Субару Центр Лахта
2.1. Общая характеристика ООО РРТ «Северо-Запад»
2.2. Анализ организации работы с клиентами ООО РРТ «Северо-Запад»
2.3. Выявление проблем и определение ключевых факторов успеха
Глава 3. Экономические аспекты, связанные с расширением комплекса оказываемых услуг клиентам дилерского центра
3.1. Разработка концепции реализации проекта диверсификации
3.2. Формирование плана мероприятий по реализации проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

В большинстве случаев для размещения сайтов и бизнес проектов пользуются услугами платного хостинга.
Офис компании – место, откуда будет осуществляться управление компанией. Офис может быть как физическим, расположенным по определенному адресу, так и виртуальным, то есть когда персонал компании осуществляет свою деятельность удаленно, опять же, при помощи интернет сервисов. 
Организовать службу доставки. Время процесса доставки должно быть сведено к минимуму, так как от этого во многом зависит отношение клиента к компании. Хорошая организация служб доставки позволяет увеличить оборот компании, что непосредственно сказывается на ее прибыли.
Найти необходимых поставщиков. Конкурентоспособность бизнес проекта во многом определяется надежностью поставщиков товара. Немаловажным является организация отделов по работе с поставщиками, определяющими ценовые характеристики товаров, дистрибьюторские скидки, сроки поставки. Снижение сроков поставок увеличивает оборот компании, делает компанию привлекательной для инвесторов.
Создать систему оплаты товаров и услуг. Данный сервис должен быть удобен для пользователя. На сайте должно быть предусмотрено несколько вариантов оплаты с использованием электронных систем оплаты, чтобы покупатель мог выбрать наиболее приемлемый для себя. 
Создать отдел маркетинга. В условиях конкуренции интернет услуг продуманная маркетинговая политика компании является одной из главных задач. Недостаточно продуманный маркетинговый ход может привести не только к падению прибыльности компании, но и к убыточности.
Теперь постараемся определить, насколько пригодна подобная модель для рассматриваемого предприятия, и какие меры необходимо принять для осуществления идеи открытия интернет магазина по модели «B2C».
В данной работе рассматривается проект диверсификации деятельности предприятия, этот проект – локальный.
Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.
Для оценки эффективности данного проекта будет произведена его коммерческая оценка, которая включает в себя расчет следующих показателей:
период окупаемости проекта;
чистый дисконтированный доход (или «NPV»);
внутренняя норма рентабельности (показатель «IRR»);
индекс прибыльности (индекс «PI»).
Для того чтобы определить эти показатели необходимо сначала рассчитать затраты на инвестиции в проект, прогнозируемые объемы реализации и текущие затраты, которые будут у предприятия после диверсификации.
Расчет инвестиционных затрат на диверсификацию
Исходя из данных предыдущей главы, можно рассчитать инвестиционные затраты на диверсификацию деятельности предприятия ООО РРТ «Северо-Запад». Расчет представлен в таблице 3.1 ниже, где перечислены все необходимые для диверсификации затратные мероприятия и покупки.

Таблица 3.1
Расчет инвестиционных затрат
Статья затрат Ед. измерения Количест-во Стоимость за единицу, руб. Стоимость за общее кол-во, руб. Создание интернет сайта шт. 1 30 000,00 30 000,00 Ремонт помещения шт. 1 400 000,00 400 000,00 Камера видеонаблюдения шт. 4 12 000,00 48 000,00 Инструменты, кабели, одежда для работ по устройству помещения шт. много 7 000,00 7 000,00 Оборудование для продажи в магазине (для выставления на витринах и хранения в наличии) шт. много 1 500 000,00 1 500 000,00 Стенд-витрина для выставления продукции шт. 11 3 500,00 38 500,00 Мебельная стойка шт. 1 3 500,00 3 500,00 Стол шт. 1 2 000,00 2 000,00 Стул шт. 3 830,00 2 500,00 Демонстрационный стенд шт. 1 7 000,00 7 000,00 Кассовый аппарат шт. 1 15 000,00 15 000,00 Денежный ящик для кассового аппарата шт. 1 3 500,00 3 500,00 Регистрация кассового аппарата шт. 1 2 000,00 2 000,00 Устройство считывания магнитных карт шт. 1 3 000,00 3 000,00 Рекламные листовки, буклеты, журналы и прочее шт. много 7 000,00 7 000,00 Прочее (канцелярские принадлежности, мусорные ведра, лампочки) шт. много 4 000,00 4 000,00 Инструменты, кабели, одежда для работ по устройству помещения шт. много 7 000,00 7 000,00 Итого 2 073 000
Следует отметить, что на полтора миллиона рублей для магазина было закуплено оборудование, частично для выставления на витринах и частично для хранения в наличии. Сотрудники отдела розничных продаж, работавшие ранее в другом магазине, составили оптимальный, по их опытному мнению, перечень товаров, пользующихся высоким спросом в магазинах автомобильной техники. Учредители предприятия проконтролировали, чтобы в этом списке был преимущественно такой товар, который при случае мог бы заинтересовать кого-то из постоянных клиентов компании, чтобы продукция не залеживалась в наличии, если на нее не будет спроса в магазинах.
Итак, инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей, что равняется приблизительно 60-ти тысячам долларов США. Для инвестиционного проекта цифра не очень большая, но и для такой суммы нужен источник финансирования.
Источник финансирования инвестиций
Для любых инвестиций необходим источник финансирования. Выделяют следующие основные виды стратегии финансирования в зависимости от их источников:
Финансирование из внутренних источников.
Финансирование из привлеченных средств.
Финансирование из заемных средств.
Смешанное (комплексное, комбинированное) финансирование.
Внутренними источниками являются собственные средства предприятия: амортизация, прибыль, остающаяся в распоряжении организации, и прочие собственные средства.
Особенности внешних источников финансирования:
1. Привлеченные инвестиции (инвестором может быть другая компания, государство, какой-либо инвестиционный фонд и т.д.):
инвестору интересны высокая прибыль и компания, нуждающаяся в инвестициях;
инвестор может иметь (или не иметь) намерения когда-либо избавиться от инвестиций;
доля собственности инвестора определяется из соотношения его инвестиций ко всему капиталу компании.
2. Заемные инвестиции:
компания получает обязательство по контракту вернуть сумму займа;
заем должен быть погашен в соответствии с условиями, на которых был получен;
компания платит за полученный заем проценты;
компания предоставляет необходимые и приемлемые для кредитора гарантии (возможно личное имущество предприятия или его учредителей);
если кредит не возвращается по согласованному графику, то кредитор может изъять гарантии;
после возвращения суммы займа обязательства перед кредитором прекращаются.
У рассматриваемого предприятия есть свои денежные средства, но которых или недостаточно для инвестиционных затрат диверсификации, или нецелесообразно вливать большую часть собственного капитала в проект, тогда как можно прибегнуть к использованию заемного капитала. В итоге было принято решение финансировать диверсификацию деятельности компании за счет собственных денег и за счет банковского кредита, т.е. применено смешанное (комплексное) финансирование проекта. Компания инвестировала 573 000 рублей своих средств, и требовался кредит в размере 1 500 000 рублей. Кредит сроком на три года под 20 процентов годовых был получен в филиале «КМБ Банка». В таблице 3.2 представлен расчет кредитных затрат.
Таблица 3.2
Расчет затрат на погашение банковского кредита
Сумма кредита, руб. Ежемесячный платеж по возврату кредита, руб. Ставка процента Ежемесячный процентный взнос, руб. Общий ежемесячный взнос, руб. 1 500 000 41 667 20% 8 333 50 000
Стоимость заемного капитала составила 300 000 рублей.
Расчет текущих затрат после диверсификации
Классификация затрат предприятий достаточно широка: прямые и косвенные, производственные и непроизводственные и другие.[1] В данном случае рассматриваются постоянные и переменные затраты организации. Переменные противопоставляются постоянным и наоборот, с которыми в сумме составляют общие затраты. Постоянные затраты не зависят от величины объема выпуска и присутствуют даже во время простоя предприятия. Что касается переменных затрат, то основным признаком, по которому можно их определить, является их исчезновение при остановке производства.[1]
К постоянным затратам относятся выплаты по возврату банковского кредита. У компании ООО РРТ «Северо-Запад» два кредита. Первый в размере трех миллионов рублей и сроком на три года был взят в банке «ВТБ» при открытии предприятия. Ежемесячная выплата по нему составляет 100 000 рублей. Второй кредит взят для реализации проекта диверсификации, информация о нем представлена в таблице 3.2 на предыдущей странице.
Также к постоянным затратам относятся лизинговые выплаты за автотранспорт, плата за аренду офисного и складских помещений и заработная плата персонала, которая с приходом новых сотрудников составляет 408 000 рублей в месяц.
Уплата некоторых налогов также относится к постоянным затратам: это налог на имущество (2,2% от среднегодовой стоимости основных средств) и ЕСН в размере 26% от общей суммы заработных плат. Предприятие также является налоговым агентом при уплате налога на доходы физических лиц (НДФЛ), но плательщиком этого налога являются работники компании.
Другой постоянной затратой является начисление амортизации. Амортизация в данном случае начисляется линейным методом в течение пяти лет, т.е. при общей стоимости активов предприятия равной приблизительно полутора миллионам рублей, ежегодно будет начисляться 300 000 рублей, а норма амортизации составит 20% в год.
К прочим условно-постоянным затратам можно отнести расходы на: бензин, содержание транспортных средств, обеды для персонала, содержание офиса, связь, обслуживание интернет сайта, рекламу и некоторые другие. Ниже в таблице 3.3 произведен расчет постоянных затрат предприятия после диверсификации на три года вперед.
Таблица 3.3
Текущие постоянные затраты после диверсификации
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год Плата за аренду помещения 120 000 1 440 000 1 440 000 1 440 000 Выплата по возврату кредита банку «ВТБ» 100 000 1 200 000 1 200 000 0 Выплата по возврату кредита «КМБ Банку» 50 000 600 000 600 000 600 000 Выплата за лизинг автотранспорта 30 000 360 000 360 000 0 Расходы на содержание автотранспорта (бензин, ремонт ) 40 000 480 000 480 000 480 000 Амортизация оборудования 25 000 300 000 300 000 300 000 Заработная плата сотрудников 408 000 4 896 000 4 896 000 4 896 000 Выплата ЕСН и ОПС (26% от ФОТ) 106 080 1 272 960 1 272 960 1 272 960 Расходы на содержание офиса (канцелярские товары, питьевая вода, мыло и прочее) 17 500 210 000 210 000 210 000 Расходы на связь (телефон и интернет) 25 000 300 000 300 000 300 000 Оплата рекламы 3 000 36 000 36 000 36 000 Оплата рекламы на лайтбоксах 6 000 72 000 72 000 72 000 Обслуживание интернет сайта 12 000 144 000 144 000 144 000 Продление регистрация сайта в сети 0 15 000 10 000 10 000 Налог на имущество 2 083,3 25 000 25 000 40 000 Прочие расходы (выплаты по прочим договорам обслуживания, расходы на обеды и другие затраты) 30 000 360 000 360 000 360 000 ИТОГО 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960
Далее необходимо попытаться спрогнозировать переменные затраты предприятия, они, как известно, напрямую зависят от объема реализации.
К переменным затратам в данном случае отнесены: расходы на закупку товара у поставщиков, премии сотрудникам (зависят от прибыли) и налоги: НДС и налог на прибыль.
Для того чтобы рассчитать эти показатели нужно знать, на какую сумму предприятие реализует свои продукцию и услуги. Поэтому сперва следует сделать расчет прогнозируемых объемов реализации, который представлен в таблице 3.4 ниже. Расчет сделан на основе экстраполяции показателей ежемесячной реализации в предыдущем году работы компании. В этой таблице учтены доходы от возможных крупных сделок, но с уменьшением этих показателей в два раза, так как есть риск снижения количества крупных контрактов, также учтены желаемый рост объемов реализации.
Таблица 3.4
Расчет прогнозируемого объема реализации
Источник дохода Объем реализации за месяц, руб. Объем реализации за год, руб. Первый год Второй год Третий год Доходы от договоров на обслуживание 50 000 600 000
660 000
(+10%)
710 000
(+7,5%) Реализация услуг по ремонту техники «Субару» (выплаты от «Субару») 40 000 480 000
550 000
(+15%)
605 000
(+10%) Реализация товара постоянным корпоративным клиентам 6 000 000 72 000 000
77 400 000
(+7,5%)
81 270 000
(+5%) Реализация товара по крупным сделкам 4 500 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 Реализация товара прочим организациям 800 000 9 600 000
10 320 000
(+7,5%) 10 320 000 Реализация продукции магазином и интернет магазином 1 500 000 18 000 000
19 350 000
(+7,5%)
20 317 500
(+5%) ИТОГО 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500
Теперь, зная объемы реализации можно посчитать переменные затраты. Расчет носит весьма условный характер, так как зависит от прогнозируемых показателей, поэтому при другом объеме реализации переменные затраты будут иными. Расчет переменных затрат представлен в таблице 3.5, некоторые результаты округлены.
Таблица 3.5
Расчет прогнозируемых переменных затрат
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Премии сотрудникам 0 0 200 000 700 000 Налог на прибыль, 20% (до 01.01.09 – 24%) 66 400 727 405 838 445 1 263 170 ИТОГО 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850
Закупка товара у поставщиков осуществляется на сумму меньшую, чем сумма реализация где-то на 10-20%. При продаже автомобильной техники менеджеры отдела продаж прибавляют к закупочной цене товара около 12%. При заключении крупных сделок – где-то девять (15% на технику «Субару» и 3-4% на все остальное). Цены в магазинах превышают закупочные приблизительно на 20%. Следовательно, из данных таблицы 2.4 можно получить:
Реализация товара постоянным клиентам – шесть миллионов рублей в месяц, что составляет около 112% от закупочной цены, т.е. закупочная – это 5 357 000 рублей;
реализация товара по крупным сделкам – четыре с половиной миллиона рублей в месяц, что составляет где-то 109% от цены закупки, тогда закупочная цена – это 4 128 440 рублей;
реализация товара прочим организациям – 800 тысяч рублей, это 118% от цены поставщика, которая равняется 678 000 рублей;
реализация продукции магазинами – 1 500 000 рублей, 120% от закупочной цены, которая равна одному миллиону с четвертью.
Сложив полученные цифры получается месячная сумма затрат на покупку товара у поставщиков, из которой легко получить сумму за год. Аналогично рассчитывается данная сумма для следующих двух лет.
Далее необходимо рассчитать НДС. НДС составляет 18% от 118% общей суммы реализации минус 18% от 118% общей суммы закупочных цен.
Рассчитать премии сотрудникам и налог на прибыль можно только зная, какая будет прибыль предприятия. Для этого ниже в таблице 3.6 посчитана прибыль без учета налога и премий.
Таблица 3.6
Прибыль предприятия без учета налога
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Прибыль 276 675 3 306 390 4 192 220 6 315 860
SWOT-анализ для рассматриваемого предприятия представлен ниже в таблице 3.7.
Таблица 3.7
SWOT-анализ
Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя среда Наличие собственного автотранспорта (два грузовых автомобиля) – возможность осуществлять доставки своими силами;
наличие складского помещения и опытного кладовщика;
наличие сервисного центра, в котором работают инженеры технического отдела, осуществляющие диагностику и ремонт оборудования;
наличие партнерских сертификатов некоторых крупных поставщиков автомобильной техники;
автоматизация большинства внутрифирменных бизнес-процессов (работа в базе «1С»), что позволяет сотрудникам экономить время Отсутствие должного опыта работы у большинства менеджеров отделов продаж и снабжения, инженеров технического отдела, а на долю именно этих сотрудников выпадает вся основная, рутинная и кропотливая работа;
неопытность учредителей в управлении своими подчиненными;
отсутствие у менеджеров и инженеров компании грамотно составленных должностных инструкций;
сильная зависимость работы предприятия от функционирования сервера внутренней сети и базы «1С» (если что-то неисправно, менеджеры не могут ничего сделать) Внешняя среда Возможность работать с широкой сетью оптовых и мелкооптовых поставщиков;
наличие статуса «Премьер партнера» компании «Субару»;
большое количество проводимых государственными заказчиками конкурсов (предметом которых очень часто является автомобильная техника);
давно устоявшиеся тесные контакты учредителей с представителями и начальниками фирм-покупателей очень высокий уровень внутриотраслевой конкуренции;
высокий уровень коррупции в работе государственных заказчиков (лоббирование чиновниками конкретных поставщиков)
большая зависимость от поставщиков и транспортных компаний номенклатуры товара, его качества, сроков доставок покупателю;
мировой экономический кризис
Основные стратегические цели:
К основным стратегическим целям отнесено завоевание существенной доли на рынке оборудования для корпоративных клиентов. Рынок достаточно насыщен, но явных лидеров нет. Продвижение марки «Субару» и тесное сотрудничество с другими поставщиками должны поспособствовать достижению этой цели. Другие важные цели:
рост прибыли (должен быть обеспечен рост прибыли в размере 5-10% в каждом квартале);
расчет и покрытие текущих затрат;
минимизация издержек;
контроль качества покупаемой и продаваемой продукции;
контроль задолженности перед поставщиками, общая сумма задолженности перед поставщиками не должна превышать 1 000 000 рублей, отсрочки платежей (входящих и исходящих) не должны превышать 30-40 календарных дней;
обязательный контроль своевременности всех платежей (проведение актов-сверок);
грамотное ведение складского учета (ежемесячные или ежеквартальные инвентаризации, документирование товарооборота внутри фирмы (между отделами, между менеджерами) расходными накладными);
эффективное управление персоналом (мотивация, развитие, профессиональный рост сотрудников, контроль внутренней дисциплины и другое).
Цели основных заинтересованных сторон:
Для генерального и коммерческого директоров: рост прибыли фирмы, уменьшение издержек, эффективный финансовый контроль, передача основных управленческих функций руководителям отделов.
Для руководителей отделов: рост прибыли фирмы, быстрое и качественное обучение молодых сотрудников и их адаптация на рабочем месте, высокий уровень мотивации своих подчиненных.
Для остальных сотрудников: рост заработной платы, выплата премий, профессиональный рост, должностной рост, предоставление льгот.
Цели по отношению к покупателям: удовлетворение основных требований клиента (короткие сроки поставок, доставка в удобное для покупателя время), привлечение клиентов к закупке более широкого ассортимента продукции (например, расходных материалов, сетевого оборудования, программного обеспечения и другого), контроль высокого качества поставляемой продукции.
Цели по отношению к поставщикам: большое количество заказов, совершение оптовых закупок (при закупке оптовых партий товара снижается цена за единицу товара, в общую стоимость включается бесплатная доставка), своевременная оплата счетов.
Цели по отношению к государству: оплата налогов, участие в государственных тендерах, постава качественной надежной техники государственным учреждениям.
3.2. Формирование плана мероприятий по реализации проекта
Рассчитаем планируемое значение основных показателей плана мероприятий.
Дисконтированный срок окупаемости можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трех периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.
Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:
r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года
Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.
Расчет срока окупаемости инвестиций
Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счет средств генерируемых этими инвестициями.[5] Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:
r = Инвестиционные затраты / ЧПi
Где инвестиционные затраты известны, посчитаны в таблице 3.1 и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. ЧП посчитана в таблице 3.7 выше. Срок окупаемости в данном случае равен:
r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года
Итак, срок окупаемости инвестиций на диверсификацию составит девять с половиной месяцев.
Расчет IRR
«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]
В данном случае показатель IRR посчитан путем подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.
Существует еще дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трех периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.
Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:
r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года
Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.
«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учетом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования
NPV для рассматриваемого проекта равен:
NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) - - 2 073 000 = 5 489 620 рублей
Анализ чувствительности представляет собой расчет изменения основных показателей эффективности проекта NPV и IRR при проявлении факторов риска. В результате анализа выявляются устойчивые и неустойчивые к изменению внешней ситуации проекты. В качестве факторов риска при разработке курсового проекта без использования программного продукта принимаются:
возможные изменения объемов реализации продукции по проекту,
- возможные изменения показателей затрат,
возможные изменения стоимости используемого по проекту капитала, т.е. изменения ставки сравнения.
К устойчивым проектам в общем случае относятся нововведения, для которых изменение факторов риска на 20% и более не приводит к их убыточности. Т.е. при снижении плановых объемов реализации продукции по проекту на 20% от расчетной величины из-за уменьшения спроса или других причин, чистая текущая стоимость NPV остается положительной. Или, при увеличении текущих затрат по содержанию проектируемого предприятия на 20% от расчетной величины, также в силу любых причин, чистая текущая стоимость NPV остается больше нуля.
Для неустойчивых проектов характерно появление убыточности уже при незначительном, в пределах до 20% снижении объемов реализации или росте затрат.
Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования.
При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:
PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65
Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект диверсификации является эффективным.
-Сводная таблица-
В приведенной ниже сводной таблице в сжатом виде представлены все основные данные о рассматриваемом предприятии, показатели расчетов затрат на диверсификацию, итоги расчетов изменения текущих затрат после диверсификации и показатели оценки деятельности предприятия после диверсификации производства.
Таблица 3.8.
Сводная таблица
№ п.п. Технико-экономические и финансовые показатели проекта Ед. измерения Показатель 1 Срок жизни инвестиционного проекта лет 3 2 Численность персонала предприятия чел. 17 3 Инвестиционные затраты руб. 2 073 000 4 Среднегодовой объем реализации товаров и услуг руб. 161 394 465 5 Среднегодовые постоянные затраты руб. 11 292 625 6 Среднегодовые переменные затраты руб. 146 840 000 7 Среднегодовая чистая прибыль руб. 3 361 815 8 Срок окупаемости инвестиций месяц 9,5 9 Ставка дисконтирования коэффициент 14,45% 10 Дисконтированный срок окупаемости месяц 11 11 Среднегодовая чистая дисконтированная прибыль руб. 2 520 870 12 Чистый дисконтированный доход (NPV) руб. 5 489 620 13 Внутренняя норма прибыли (IRR) коэффициент 130% 14 Индекс прибыльности (PI) индекс 3,65

Заключение
В данном дипломном проекте была рассмотрена диверсификация деятельности организации ООО РРТ «Северо-Запад». Целью диверсификации было повышение прибыли компании за счет расширения производства, которое не требует больших инвестиций.
В работе было подробно описано предприятие, после чего были выявлены причины, повлекшие за собой необходимость в принятии мер по диверсификации. Основные причины, по мнению автора, следующие:
высокая конкуренция на автомобильном рынке;
отсутствие необходимого управленческого опыта у руководителей компании;
отсутствие должной мотивации у персонала в начальном периоде работы компании;
сильная зависимость предприятия от многих внешних факторов: мировой экономический кризис; зависимость от качества работы поставщиков и транспортных компаний; сложность в прогнозировании заключений крупных сделок с государственными заказчиками – одним из основных источников прибыли в стратегическом планировании деятельности компании.
В итоге одновременно было рассмотрено два варианта диверсификации производства: открытие магазина и интернет магазина. Были описаны мероприятия и посчитаны инвестиционные затраты, необходимые для запуска обоих проектов. Был составлен маркетинговый план продвижения обоих магазинов. Инвестиционные затраты составили чуть более двух миллионов рублей, что является сегодня сравнительно невысокой суммой для инвестиционного проекта.
Срок окупаемости затрат с учетом дисконтирования составил чуть менее года (11 месяцев). Однако стоит заметить, что инвестиции в основном покрываются за счет прибыли от продаж автомобильной техники старыми, постоянными корпоративными клиентами предприятия. В то время как прогнозируемая прибыль от реализации товара новыми магазинами составляет порядка 20 процентов от общей суммы прибыли. Следовательно, можно сделать вывод, что оценка вложенных в диверсификацию инвестиций носит неоднозначный характер, так как, возможно, предприятие получало бы такую же прибыль, не инвестируя два миллиона рублей в диверсификацию. Однако стоит отметить, что в условиях высочайшей конкуренции расширение каналов сбыта, поиск новых покупателей при наличии уже сформировавшейся большой клиентской базы – это фактор, только упрочняющий конкурентную позицию предприятия, увеличивая ее потенциал.
Благодаря диверсификации у компании ООО РРТ «Северо-Запад» появились оригинальный и удобный в использовании сайт, новое, отремонтированное и красивое помещение магазина, пришли два опытных сотрудника, работавших ранее в магазине «Субару» и появились новые каналы сбыта, нацеленные на очень широкий сегмент покупателей.
В общем, цель работы, по мнению автора, выполнена в ООО РРТ «Северо-Запад» определены причины, повлекшие за собой необходимость в изменениях, и описано, как за счет не требующей больших затрат диверсификации деятельности компании, добиться роста прибыли.

Список литературы
Аверков А.М. Методика разработки конкурентной стратегии предприятия малого бизнеса // Вестник Академии. 2010. № 3. С. 16-19.
Ахмедов Н.А. Методологические основы разработки стратегии перспективной инвестиционной политики экономического роста промышленных предприятий // Транспортное дело России. 2009. № 3. С. 31-36.
Васина И.С. Система улучшающих инноваций в компании // Журнал экономической теории. 2010. № 3. С. 187-190.
Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия // Вестник Камчатского государственного технического университета. 2010. № 10. С. 61-64.
Гришин В.В. Методические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия в современных условиях // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2010. № 1. С. 68-72.
Деменев И.В. Этапы разработки экономической стратегии воспроизводства основных фондов на предприятиях электроэнергетики // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. Т. 32. № 5. С. 268-271.
Зубов Я.О. Формирование и обоснование инвестиционного портфеля при разработке хозяйственной стратегии предприятия // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2011. № 12. С. 29-32.
Кайгородов А.Г., Хомякова А.А. Методические аспекты разработки стратегии финансового оздоровления предприятия // Аудит и финансовый анализ. 2009. № 5. С. 302-306.
Караев Р.А. Когнитивное моделирование хозяйственных стратегий предприятий: опыт разработки и тестирования в Азербайджане // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 1. С. 122-126.
Коноваленко Н.П. Проблемная диагностика в механизме разработки стратегии газодобывающего предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2009. № 04. С. 154-157.
Методология поэтапного комплексного бизнес-планирования для разработки стратегии развития предприятия горнодобывающей промышленности / Назаров С.Г., Фридман А.Я., Цукерман В.А. // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2010. № 1. С. 304-313.
Михневич А.В., Витебская Е.Б. Принципы разработки стратегии управления строительными предприятиями // Экономика и управление. 2009. № 7. С. 38-41.
Моргания О.Л. Подходы и методы разработки стратегии инновационного развития предприятия // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2010. Т. 3. С. 39-43.
Набиев Р.Г.О. Стратегия разработки и управления брендом предприятия // Транспортное дело России. 2009. № 10. С. 53-55.
Наумова Ю.В., Чернявский С.В. Система критериев оптимального экономического потенциала предприятия при разработке стратегии диверсификации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2010. Т. 3. С. 202-207.
Никешина Е.В. Принципы и методы разработки стратегий развития промышленных предприятий // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. № 1. С. 86-89.
Носкова Е.В., Любавская А.U. Методические положения по разработке стратегии маркетинга торгового предприятия // Управление каналами дистрибуции. 2010. № 2. С. 138-153.
Процедура формирования системы управления предприятием на основе разработки инновационных стратегий / Журавлев Ю.В., Прозоровская Л.В., Лазарев А.Н. // Экономические науки. 2010. № 62. С. 301-305.
Сабиров Б.Ф. Основы использования теории игр при разработке стратегии предприятия энергетики // Энергетика Татарстана. 2010. № 3. С. 78-81.
Сандракова И.В., Парамонова Т.Н. Использование портфельных моделей при разработке стратегии торгового предприятия // Практический маркетинг. 2011. № 3. С. 13-20.
Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Методика разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегии малого предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2009. № 81. С. 129-132.
Солдатенкова Е.В. Основные этапы разработки функциональных стратегий предприятия в рамках рыночного и ресурсного подходов // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2010. № 96. С. 78-82.
Степаненко А.В. Теоретические аспекты разработки финансовой стратегии предприятия // Успехи современного естествознания. 2010. № 4. С. 95-97.
Сушкова Н.С. Методические основы разработки инвестиционной стратегии предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2010. № 05. С. 11a-14.
Сушкова Н.С. Особенности разработки и реализации инвестиционной стратегии туристского предприятия // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2010. № 2. С. 77-81.
Сушкова Н.С. Совершенствование разработки инвестиционной стратегии на предприятиях туризма РФ // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2011. № 01. С. 16-19.
Теория и методология разработки стратегии развития предприятия / Булава И.В., Батьковский А.М., Батьковский М.А., Бушуев С.А., Мингалиев К.Н., Потапенко В.И., Олейник Т.Л., Ярошук М.П. // Научная монография / МОСКВА, 2009.
Троицкий С.Н. Принципы и методы разработки стратегии инновационной деятельности промышленных предприятий // Вестник экономической интеграции. 2010. Т. 1. № 3. С. 99-105.
Хейфиц Б.И. Современные инструменты разработки и реализации стратегии предприятия // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2009. Т. 38. № 2. С. 135-139.
Шульгина Л.В., Овсянников С.В. Актуальные проблемы разработки антикризисной стратегии промышленного предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2009. № 3. С. 11-15.
Приложение 1
Отчет о прибылях и убытках
Показатели Код строки Данные на 31.12.09, тыс.руб Данные на 31.12.10, тыс.руб. Данные на 31.12.11, тыс.руб. I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности 10 254376 212910 239580 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 20 158367 160 827 179 862 Валовая прибыль 29 56473 52 083 59 718 Коммерчес