Организация эффективного управления адаптацией персонала на примере организации...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и цели процесса адаптации персонала
1.2. Современные технологии социально-психологической адаптации персонала
1.3. Особенности процесса социально-психологической адаптации
2 УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЕКАТЕРИНБУРГ-КРОВ»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2 Организационная структура
2.3 SWOT-анализ ООО «Екатеринбург-Кров»
2.4 Количественная и качественная характеристика персонала
2.5 Особенности адаптации персонала
3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1 Организация процесса адаптации персонала
3.2 Разработка анкеты по адаптации персонала
3.3 Тестирование по адаптации персонала
3.4 Методики адаптации персонала
3.5 Анализ результатов исследования
3.6 Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Проведение мероприятий по внедрению проекта должно соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта.
Собственно, план проведения мероприятий по внедрению проекта по организации системы адаптации персонала в ООО «Екатеринбург-Кров» представим в виде таблицы 3.9.
Таблица 3.9
План проведения мероприятий по внедрению системы адаптации персонала в ООО «Екатеринбург-Кров»
Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы директор предваряет внедрение проекта подбор менеджера по персоналу директор 1 неделя утверждение и разработка стандарта совершенствования социально-психологической адаптации менеджер по персоналу 3 недели утверждение и разработка должностных инструкций менеджера по персоналу директор 2 недели анализ социально-психологического климата в коллективе менеджер по персоналу 2 недели учреждение наставничества менеджер по персоналу, директор 1 месяц разъяснительная работа в организации менеджер по персоналу 1 неделя проведение обучающих семинаров, проведение социально-психологических тренингов менеджер по персоналу постоянно наглядная агитация менеджер по персоналу постоянно инструктирование работников менеджер по персоналу, руководители подразделений, наставники постоянно совершенствование материальной заинтересованности в труде наставников директор , менеджер по персоналу постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 1-2 года)
Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.
Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.
После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.
В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:
работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
поведение соответствует установленным требованиям;
у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.
Таким образом, разработанная система адаптации позволяет упорядочить и нормативно закрепить мероприятия, способствующие улучшению адаптивного периода новых сотрудников, и снижению текучести кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Адаптация, процесс целостный и системный, характеризующий взаимодействие нового сотрудника с социальной средой организации.
Механизмом, который определяет уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами отдельного сотрудника и коллектива организации.
Ключевым системообразующим фактором, регулирующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью сотрудника.
Особенности адаптации предопределены психологическими личностными характеристиками сотрудника, к каковым можно отнести уровень его личностного развития.
Критериями эффективности адаптации считаются не только выживаемость сотрудника и нахождение собственного места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень психического здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения.
Процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств.
Процесс адаптации сотрудника может оказаться трудным и достаточно длительным. Коллектив чаще всего настороженно принимает нового сотрудника, с подозрением относится к его первым шагам вливания в коллектив.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.
В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ учитываются этапы адаптации. Этап общей ориентации - знакомство нового человека с фирмой и подразделением, с общими правилами. На этой стадии он составляет для себя "карту местности компании" (пока без тонких деталей), которая поможет ему чувствовать себя увереннее в непривычной обстановке. На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации. Блок этой информации может быть предоставлен на собеседовании с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, а также в виде существующей на предприятии нормативной документации (должностной инструкции, положения о подразделении, материалов, касающихся обязанностей и др.). На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании. В это время ему нужно дать возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные об организации знания. В данный период важно, чтобы руководитель или куратор оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами. При этом нужно соблюдать баланс между его работой и адаптационными процедурами. Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с куратором принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников.
Социально-психологически адаптированный работник - это работник, устойчиво закрепленный в коллективе. Именно социально-психологическая дезадаптация лежит в основе явления текучести среди молодых рабочих, а также лиц, склонных к поспешным решениям по поводу смены места работы. Таким образом, социально-психологическая адаптация занимает важное место среди факторов, влияющих на устойчивость трудового коллектива.
Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.
Для разработки системы адаптации персонала для ООО «Екатеринбург-Кров» предлагаем воспользоваться следующей схемой проектирования этой системы, которая включает в себя:
Выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала ООО «Екатеринбург-Кров».
Формирование структуры процесса адаптации.
Разработку необходимой документации.
Планирование внедрения системы адаптации персонала.
Основными проектными мероприятиям, направленными на создание системы адаптации персонала ООО «Екатеринбург-Кров» являются:
Введение в штат организации менеджера по персоналу
Разработка стандартов совершенствования социально-психологической адаптации персонала
Разработка регламентирующих документов для адаптации
Проведение анализа социально-психологического климата в коллективе
Усовершенствование процедуры введение в должность
Учреждение наставничества, обучение наставников
По нашим прогнозам экономический результат после внедрения проекта составит 386710,4 руб.
Срок окупаемости проекта составит 5 месяцев.
К социальным результатам от внедрения проекта можно отнести:
повышение содержательности труда;
реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;
повышение конкурентоспособности персонала;
обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;
формирование благоприятного имиджа организации;
обеспечение стабильной занятости.
Таким образом, предложенные автором разработки позволят упорядочить и нормативно закрепить мероприятия, способствующие улучшению адаптивного периода новых сотрудников, и снижению текучести кадров.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011)
Бахарев А. Технологии адаптации персонала // http://www.hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala
Богословская О., Павлова В. Тренинг как обучающая технология. Alma Mater: Вестник высшей школы. – 2007. - №5.
Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 2004.
Бурков В.Н. Экономические проблемы управления производством. -М.:Консалтинговая фирма РОЭЛ- консалтинг, 2006.
Володина Н.А. Адаптация персонала. – М., 2010. – 240 с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2008. - №13.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2008.
Завьялова Е.К. Психологические механизмы социальной адаптации человека // http://consult.pu.ru/content/view/103/23/
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Методические рекомендации по дисциплине. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.
Каркуленко Н. Адаптация работника: задачи, средства, проблемы // Работа & Зарплата - № 2 – 2005.
Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учебное пособие/ ГУУ. М., 2006. –41 с.
Кибанов А.Я. Как уменьшить стартовые издержки в управлении трудовой адаптации // Кадровик. Кадровый менеджмент – №2 – 2008.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2006.
Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт. // Справочник по управлению персоналом.-№10.—2005.
Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
Плешин И.Ю.. Управление персоналом. – СПб., 2005.
Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. – Самара: Изд. Дом «БАХРАХ-М», 2004. – 285 с.
Розанова В.А Психология управления: Учебно-практическое пособие,- М ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка. - Л.: Машиностроение, 2009.
Ткачишина О.Р. Социально-психологический тренинг как средство повышения адаптированности персонала // Научные материалы международного форума и школы молодых ученых ИП РАН – М.: Изд-во РАН, 2009. – 426 с.
Управление персоналом организации / Под. ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 628 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ – М.: Изд. АКАЛИС, 2003. – 485 с.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008.
Программа адаптации [Электронный ресурс]/ HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров // М: 2004-2008. – Режим доступа: |http://www.hr-portal.ru/, - Своб. доступ.
Процесс адаптации [Электронный ресурс]/ HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров // М: 2004-2008. – Режим доступа: |http://www.hr-portal.ru/, - Своб. доступ.
Успешная адаптации: свой среди своих Программа адаптации [Электронный ресурс]/ Кадровик.ру: ВКК-Национальный союз кадровиков // М: 2002-2011. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/, - Своб. доступ.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 2
Анкета по адаптации
Начало формы
Ваша Фамилия, Имя, Отчество:
 
Пожалуйста, укажите Вашу фамилию, имя, отчество (эти данные будут конфидициальными)!
 
Пожалуйста, укажите Ваше место работы!
Ваша должность:
 
 
Пожалуйста, укажите Вашу должность!
Дата заполнения анкеты:
  
Пожалуйста, укажите дату заполнения анкеты!
1. Соответствует ли в целом работа Вашим ожиданиям?
 Соответствует Скорее соответствует, чем не соответствует По большей части соответствует Значительно не соответствует
 
Пожалуйста, укажите Ваше мнение о работе!
2. Как долго продолжается ваше освоение в условиях нового места работы?
   До 1 месяца   До 2 месяце   До 3 месяцев   Еще не закончено 
 
Пожалуйста, укажите как долго Вы работаете (-ли) на новом месте!
3. Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?
Профессиональные обязанности:
Вхождение в коллектив:
Условия труда:
Другое:
Укажите, какие:
 
 
Пожалуйста, укажите какие условия Вам показались наиболее сложными в период адаптации!
4. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?
 
 
Пожалуйста, укажите, почему Вы думаете, что адаптация оказалась для Вас трудной!
5. Вы решили возникшие проблемы? Если ДА, то как? Если НЕТ, то почему?
 
 
Пожалуйста, укажите решили ли Вы возникшие проблемы, как или почему!
6. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?
 
 
Пожалуйста, укажите каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто!
7. Как долго Вам была необходима помощь коллег для эффективного выполнения своих обязанностей?
   До 1 месяца   До 2 месяцев   До 3 месяцев   Ещё потребуется после адаптации 
 
Пожалуйста, укажите примерный период, в течении которого Вам была необходима помощь коллег для адаптации!
8. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что стали максимально эффективно справляться со своими профессиональными обязанностями?
  До 1 месяца   До 2 месяцев   До 3 месяцев   Ещё не овладел(а) 
 
Пожалуйста, укажите когда Вы почуствовали, что адаптация для Вас на рабочем месте закончилась!
9. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?
 
 
Пожалуйста, укажите, что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации!
10. Возникли ли у Вас конфликты в период адаптации?
С руководителем:    Время от времени   Редко   Не бывают 
 
Пожалуйста укажите, возникли ли у Вас конфликты с руководителем в период Вашей адаптации!
С коллегами:    Время от времени   Редко   Не бывают 
 
Пожалуйста укажите, возникли ли у Вас конфликты с кем-либо из коллег в период Вашей адаптации!
11. В чем вы видите причины разногласий?
12. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту.
 
Пожалуйста, укажите Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту!
Интересно, если:
13. Оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 9, соответствуют ли следующие факторы в нашей компании Вашим ожиданиям? (от 1 - не соответствуют, до 9 - полностью соответствуют)
Наименование фактора
Оценка
1. Престиж компании:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора престижа компании (от 1 до 9)!
2. Занимаемая должность:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора занимаемой должности (от 1 до 9)!
3. Стабильность:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора стабильности (от 1 до 9)!
4. Соответствие квалификации работе  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
5. Наличие перспектив карьерного роста:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
6. Возможность повышения квалификации  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
7. Высокая степень ответственности за результаты труда:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
8. Информированность о делах коллектива и компании:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
9. Бытовые условия труда:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
10. Организация работы внутри отдела:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
11. График работы:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
12. Заработная плата:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
13. Наличие системы льгот для работников:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
14. Отношение с непосредственным руководителем:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
15. отношения с коллегами:  
 
Пожалуйста, укажите оценку фактора квалификации (от 1 до 9)!
14. Возникало ли у Вас в течение адаптационного периода желание сменить место работы?
   Ни разу   Иногда   Периодически   Часто 
 
Пожалуйста, укажите возникало ли у Вас в течение адаптационного периода желание сменить место работы!
Конец формы
Приложение2
Стандарт адаптации персонала
1. Область применения
1.1 Настоящий стандарт регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом, приступившим к работе на новом рабочем месте, либо в измененных условиях труда ООО «Екатеринбург-Кров» (далее - Общество).
1.2 Положения стандарта подлежат применению всеми руководителями Общества.
1.3 Ответственность за поддержание настоящего стандарта в актуальном состоянии возлагается на директора Общества.
2. Определения.
В настоящем Стандарте применяют следующие термины с соответствующими определениями:
адаптация персонала – это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями;
адаптант – человек, приспосабливающийся к новым условиям;
сработанность с коллективом – основные критерии: понимание адаптантом прописанных и не прописанных норм и правил поведения и взаимодействия, действующих в коллективе, целей работы коллектива.
3. Сокращения
В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:
НД - нормативный документ;
Общество –ООО «Екатеринбург-Кров»;
СП - структурное подразделение
Стандарт - стандарт адаптации персонала.
4. Порядок адаптации персонала
4.1 Необходимость в адаптационной процедуре
4.1.1 Адаптационная процедура необходима для снижения экономических потерь Общества, связанных с длительностью периода приобретения работниками достаточных навыков работы на рабочем месте и достижения плановой производительности труда.
4.1.2 Ответственность за организацию работы с адаптантами возлагается на непосредственных руководителей.
4.1.3 Адаптационную процедуру начинают:
для вновь принятых работников начинают с собеседования кандидата на вакантную должность с руководителем подразделения, согласно пункта 4.2.
для работников с выхода приказа о внедрении изменений в технологии работ, согласно пункта 4.4.
4.2. Собеседование
4.2.1 Вновь поступающий работник в обязательном порядке должен пройти собеседование с руководителем СП.
4.2.2 В ходе собеседования руководитель подразделения доводит следующую информацию (в устной форме):
о реально сложившемся уровне оплаты труда и системе оплаты, ближайших перспективах роста заработной платы;
о перспективах должностного роста;
о возможностях повышения квалификации;
об условиях труда на рабочем месте и состоянии оборудования.
4.3 Введение в коллектив:
Введение работника в коллектив проводит непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы. Оно включает в себя:
представление работника коллективу; знакомство с работниками, связанными технологической цепочкой с
вновь принятым работником;
пространственное знакомство с подразделением (границы Общества, места расположения администрации, места общего пользования);
ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка;
ознакомление с графиком работы;
ознакомление с порядком получения инструмента (канцелярских товаров);
ознакомление с порядком получения спецодежды, продуктов, средств индивидуальной защиты, моющих средств (если они положены);
ознакомление с правилами техники безопасности применительно к конкретному рабочему месту с указанием возможных источников опасности;
разъяснение его должностных обязанностей согласно должностной инструкции;
ознакомление с технологическим процессом и выполнением должностных обязанностей;
ознакомление со всеми нормативными документами, требования которых непосредственно касаются данного работника.
4.4 Профессиональная подготовка
4.4.1 Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками. На данном этапе директор Общества определяет необходимую программу адаптации сотрудника, ответственные лица выполняют намеченные мероприятия по адаптации, проставляют соответствующие отметки в «Плане адаптации сотрудника».
4.4.2 За производственное обучение (индивидуальное) отвечают наставники.
4.4.3 Для проведения производственного обучения руководитель СП рекомендует директору Общества кандидатуры наставников.
4.4.4 Директор Общества оформляет отношения обучаемого с наставником своим приказом, в котором указывает:
на накую должность учеником принимается обучаемый;
ФИО и должность наставника;
сроки проведения обучения и дату сдачи квалификационных экзаменов;
программу (план) адаптации обучаемого
4.4.4 Наставник проводит занятие на рабочем месте. В процессе обучения работника наставник координирует и проводит подготовку работника в соответствии с утвержденной программой адаптации.
4.4.5 Непосредственный руководитель еженедельно в течение первого месяца, в дальнейшем - ежемесячно информирует работника о его достижениях в устной форме. Еженедельные встречи проводят в последний рабочий день недели (по итогам работы за неделю), ежемесячные встречи проводят 15-20 числа. Информирование включает:
производительность труда (выполнение норм выработки);
качество работы;
оценка сложности выполняемой работы;
разъяснение по размеру полученной по итогам месяца заработной платы.
4.5 Подведение итогов адаптации
4.5.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:
1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):
знание требований технологии выполняемых работ;
устойчивое выполнение норм выработки;
высокое качество выполнения работ;
2) Соблюдение норм жизни коллектива:
дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);
З) Социальная активность адаптанта:
хозяйское, бережливое отношение к частной собственности;
экономии сырья, электроэнергии, топлива, материалов.
4.5.2 По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет «Отзыв» директору филиала (см. Приложение 6) для рассмотрения вопроса о завершении испытательного срока.
Наставник сдает «Отзыв» директору Общества в указанный срок и в графе «рекомендации» отмечает уровень готовности молодого специалиста.
4.5.3 Директор МФ рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:
о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
о дальнейшей профессиональной подготовке;
о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.
4.5.4 В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным, а все материалы коммерческий директор передает менеджеру по административным вопросам для формирования личного дела нового сотрудника.
Приложение 3
Должностная инструкция менеджера по персоналу
I. Общие положения
Менеджер по персоналу в ООО «Екатеринбург-Кров» относится к категории специалистов.
На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности по управлению персоналом не менее 3 лет.
Назначение на должность менеджера по персоналу и освобождение от нее производится приказом директора ООО «Екатеринбург-Кров».
Должен знать:
законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом;
трудовое законодательство;
цели и стратегию развития предприятия;
методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;
методы анализа количественного и качественного состава работающих;
систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;
методы и организацию менеджмента;
экономику, социологию и психологию труда;
современные теории и практику управления персоналом;
формы и системы оплаты труда, его стимулирования;
порядок разработки и заключения трудовых договоров (контрактов) и регулирования трудовых споров;
методы оценки работников и результатов их труда;
стандарты и унифицированные формы кадровой документации;
основы производственной педагогики, конфликтологии, способы предотвращения и разрешения конфликтов;
предотвращения и разрешения конфликтов;
правила и нормы охраны труда;
конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
формы и методы адаптации персонала.
Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно Директору ООО «Екатеринбург-Кров».
II. Должностные обязанности
Осуществляет планирование, формирование и развитие персонала.
Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений и мер по ее реализации.
Изучает конъюнктуру рынка труда.
Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Организует работу по поиску персонала, взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала.
Проводит собеседования с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности.
Проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва
Формирует систему сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе, контролирует социально-психологическую атмосферу в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников.
Изучает движение кадров, выявляет причины текучести кадров, разрабатывает совместно с руководителями отделов (служб) мероприятия по их устранению.
Участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом.
Проводит работу по управлению социальными процессами на Предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.
Организует работу по социальной и профессиональной адаптации новых работников.
Принимает меры по повышению мотивации работников, по улучшению условий труда, повышению его производительности, вносит предложения по рационализации системы оплаты труда и материального стимулирования.
Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины работников Предприятия и его Филиалов, соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, проводит необходимую работу по укреплению трудовой дисциплины.
Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом, закрепляет взаимоотношения работников и Предприятия, принимает кадровые решения по текущим проблемам и вопросам.
Консультирует руководство Предприятия, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
Консультирует работников Предприятия по вопросам трудового права и норм социальной защиты.
Организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство на Предприятии в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов.
Готовит совместно с Бухгалтерией документы, необходимые для получения социальных льгот, для назначения пенсий, пособий и выплат работникам и их семьям, представляет их в органы социального обеспечения.
III. Права
Менеджер по персоналу имеет право:
действовать от имени ООО «Екатеринбург-Кров», представлять интересы филиала во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала;
самостоятельно вести переписку со внешними организациями по вопросам, входящим в его компетенцию и не требующим решения вышестоящего руководства;
участвовать в подготовке проектов приказов, распоряжений, других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала;
запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений филиала необходимую информацию, требовать от соответствующих должностных лиц предоставления в установленном порядке документов, заявок и других сведений, необходимых для бесперебойной и эффективной работы службы персонала;
давать руководителям структурных подразделений филиала указания по вопросам, связанным с управлением персоналом.
в пределах своей компетенции подписывать и визировать документы.
вносить предложения директору ООО «Екатеринбург-Кров» о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц и персонала, нарушителей трудовой дисциплины.
IV. Ответственность
Менеджер по персоналу несет ответственность за:
за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией
— в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.
за причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.
за ошибки, допущенные в процессе исполнения своих непосредственных должностных обязанностей — в пределах переменной части зарплаты.
Приложение 4
Положение о наставничестве
1. Цели и задачи наставничества
1.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.
1.2. Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
 2. Организация наставничества
 2.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.
 2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до двух месяцев.
 2.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
 2.4. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен.
 2.5. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
 2.6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
 2.7. Система мотивации наставника:
1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 8000 (восемь тысяч) рублей
2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел