Разработка современных технологий управления персонала

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретико-методические основы разработки технологий управления персоналом
1.1Системный и стратегический подходы к разработке технологий управления персоналом
1.2 Современные подходы к управлению персоналом
1.3 Методические подходы к оценке эффективности технологий управления персоналом
Глава 2 Анализ технологий управления персоналом в ОАО «Сибирский Агропромышленный Дом»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сибирский Агропромышленный Дом»
2.2 Характеристика организации работы по управлению персоналом в ОАО «Сибирский Агропромышленный Дом»
2.3 Оценка уровня технологий управления персоналом в ОАО «Сибирский Агропромышленный Дом»
Глава 3 Разработка современных технологий управления персоналом для ОАО «САД»
3.1 Разработка современных технологий подбора, найма и адаптации персонала для ОАО «САД»
3.2 Разработка рекомендаций по снижению сопротивления персонала нововведениям
3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложение 1 Тест для оценки существующего и желаемого состояния корпоративной культуры
Приложение 2 Результаты диагностики корпоративной культуры ОАО «САД»
Приложение 3 Бланк заявки потребности в кадрах
Приложение 4 Профиль должности бухгалтера по заработной плате
Приложение 5 Примерный перечень тем адаптации
Приложение 6 Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного периода
Приложение 7 Лист адаптации нового сотрудника
?

Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы ОАО «САД» определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями ОАО было выявлено, что:не всегда удается у «старых» сотрудников ОАО создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство ОАО «САД» порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и сотрудников отдела персонала по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. Оценка персонала. Эффективность любой организации оценивается по тому факту, как и насколько эффективно достигаются поставленные цели. Поскольку один из ключевых ресурсов организации – человеческий, компании заинтересованы в регулярной оценке его эффективности.Цели оценки эффективности деятельности персонала:улучшение результативности работы персонала, оказывая ему помощь в реализации и полном использовании его потенциала; снабжение работников и руководителей компании информацией, которая необходима для принятия связанных с работой решений.Оценку результатов деятельности персонала можно разделить на три группы функций: административная; информационная; мотивационная. Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ОАО «САД» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Генеральный директор ОАО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются. Обучение персонала.Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в ОАО «САД». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством ОАО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. табл.6 на стр.42).Отделом персоналаОАО «САД» установлены связи с рядом учебных заведений Новосибирска.Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в ОАО. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показателиприбыли дополнительно имеетещеТаблица 6Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналанекоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям; происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке; затраты на обучение относительно низки. Руководство ОАО «САД» неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста, создать корпоративный Университет. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работниковОАО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. По мере возможности руководство ОАО старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д. При анализе ЛНА ОАО «САД» автором были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся обучения персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:1.Обучение при поступлении в организацию2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.Руководитель данного работника обязан:1.Создать мотивацию для обучения2.Создать климат, благоприятный для обучения3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей4.Отработать навыки на каждом этапе обучения5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».Мотивация и стимулирование персонала.В системе управления компанией система стимулирования в идеале воздействует на работников для достижения главной цели компании и является совокупностью методов вознаграждения и стимулирования работников. Диагностика существующей в компании системы стимулирования решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы стимулирования является объективность.В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.О наличии системы стимулирования и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);анализ расходов на персонал.Можно смело утверждать, что в ОАО «САД» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО, включает:базовый оклад (фиксированная часть);переменную часть (премии, надбавки).Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ОАО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство ОАО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам отдела персонала по сбору такого рода информации. Переменная часть компенсационного пакета содержит:ежемесячная премия (размер привязан к валовой выручке ОАО и зависит от выполнения планов департамента (не менее 80% от установленного плана))надбавка за компетентность (исчисляется как % от оклада, устанавливается распоряжением руководства) квартальные бонусы, связанные с выполнением долгосрочных задач, связанных с глобальными целями компании и /или развитием компании (за достижение каждой конкретной цели в срок, (например, оптимизация системы транспортной логистики: повышение скорости доставки при одновременном снижении издержек) – фиксированный денежный бонус) 13-я зарплата (за выслугу лет, поддерживает лояльность).В социальный пакет ОАО «САД» входит:компенсация расходов на мобильную связь;служебная машина для ряда категорий руководителей; медицинская страховка или оплата абонемента в фитнес-центр на выбор (поддерживает лояльность к компании).Руководство ОАО «САД» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Формирование корпоративной культуры.Корпоративная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды.Корпоративная культура присуща любой организации вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в корпоративной культуре невозможны без их участия. Корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия – организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. В конце концов, нужно запастись терпением, так как процесс изменения корпоративной культуры весьма долог и болезнен. Руководство организации должно обладать волей и решимостью, чтобы довести процесс изменений до конца. Автором настоящей работы была проведена диагностика корпоративной культуры ОАО «САД». Рассмотрим этапы диагностики корпоративной культуры ОАО.Сбор эмпирических данных осуществлялся посредством: анализа документов, опроса персонала и других заинтересованных лиц (в форме анкетирования), включенного наблюдения.В качестве респондентов выбраны руководители всех рангов (в обязательном порядке высший управленческий состав), специалисты и рядовые сотрудники. Объем выборки – 60 человек. Средний возраст респондентов 38,6 лет.Результаты диагностики были получены с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна, адаптированной для российских предприятий.Сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов (Приложение 1). Опрашиваемые должны были распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна была обязательно равняться 100. В связи с тем, что автор предлагал свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры, то рекомендовалось расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «есть»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «хотим»).Первичные результаты сведены в таблицы, приведенные в Приложении 2.На основе вышеприведенных данных были построены профили различия нынешнего и желаемого состояния корпоративной культуры (рис.10)Гибкость и дискретностьА (Клан) В (Адхократия) 50— — 50 40 — — 40 30 — — 30 20 — — 20 10 — — 10Внутренний фокусВнешний фокуси интеграция10 — — 10и дифференциация20 — — 20 30 — — 3040 — — 4050 — — 50D (Бюрократия)C (Рынок)Стабильность и контроль имеющееся состояние корпоративной культуры; желаемое состояние корпоративной культурыРис.10 Профиль нынешнего и желаемого состояния корпоративной культуры ОАО «САД»Имея вычерченную картину профиля общей культуры организации, а также профиль ее желаемого состояния, можно интерпретировать их с разных точек зрения.Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.В настоящее время в ОАО «САД» ярко выражен бюрократический тип корпоративной культуры. В то же время и руководство и персонал ОАО выражают стремление к адхократическому (инновационному) типу культуры, который по результатам исследования получил наивысшую оценку (с незначительным перевесом над клановым типом организационной культуры). Следует отметить, что для российских компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидераразвитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников. Также стоит иметь в виду, что изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует весьма существенных усилий и неординарного лидерства.Возможные подходы руководства ОАО «САД» к изменению корпоративной культуры изложены в таблице 7.Таким образом, анализируя технологии в области управления персоналом, которые используются в ОАО «САД», можно говорить об относительно удовлетворительной ситуации в области мотивации и стимулирования персонала и кадрового делопроизводства. Остальные области нуждаются в совершенствовании.Вышеприведенное утверждение подтверждается данными о движении рабочей силы ОАО, которые приведены в таблице 8Таблица 7Мероприятия по изменению корпоративной культуры ОАО «САД»От К Черезфокус на исполнительской дисциплинефокус на конечном результатефиксируются индивидуальные цели и продуктыответственность за узкий участок работкомандное взаимодействиесовместная выработка способов достижения цели подразделенияинициатива сверху на исполнениеинициатива снизу и инновациивстречное планирование деятельностисамодовольствосамосовершенствованиеответственность сотрудника за собственное развитие, цели развитияориентация на отдельные продуктыориентация на клиентасогласованность целей каждого сотрудника со стратегией ОАОТаблица 8Данные о движении рабочей силы ОАО «САД»Показатель20102011Численность ППП на начало года128140Приняты на работу3549Выбыли2329В том числе: по собственному желанию2027Уволены за нарушения трудовой дисциплины32Численность персонала на конец года140160Среднесписочная численность персонала132147Коэффициент оборота по приему работников0,270,33Коэффициент оборота по выбытию работников0,170,2Коэффициент текучести кадров0,170,2Коэффициент постоянства кадров0,840,7Коэффициент оборота по приему персонала(К)рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы 7 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ОАО. Текучесть кадров повысилась и по итогам года составляет 20%, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ОАО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует, как минимум, о сложностях с технологиями подбора, адаптации, оценки персонала.Выводы:Открытое Акционерное Общество «Сибирский Агропромышленный Дом» было создано в 1999 году.Основные направления деятельности ОАО «САД»:производство техники для производства и переработки зерна;производство машин, используемых в растениеводстве;разработка и выпуск машин и оборудования для сельского хозяйства, контрольно-измерительной техники для средств связи и управления, диагностики двигателей внутреннего сгорания;предоставление демонстрационных услуг организациям и предприятиям, желающим продвинуть на рынок прогрессивные технологии и оборудование.Эффективность предприятия ОАО «САД» на конец 2011 года по ряду параметров заметно снизилась по сравнению с 2010 г. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи с сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. Автор считает, что в значительной степени эти результаты связаны с ухудшившейся работой персонала, тем более, что оценка уровня технологий управления персоналом в ОАО «САД» показала, что значительное их количество, например, в области подбора, найма, адаптации, оценки, обучения персонала, формирования корпоративной культуры нуждается в совершенствовании.Библиографический списокКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. . – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 208 с.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.www.aup.ru