Совершенствование организации и оплаты управленческого труда

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы организации и оплаты труда управленческого персонала
1.1. Особенности управленческого труда
1.2. Организация труда работников управления
1.3. Оплата управленческого труда
Глава 2. Исследование организации и оплаты труда управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»
2.1 Организационно-экономическая деятельность ОАО «Новосибирское карьероуправление»
2.2 Анализ организации труда управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»
2.3 Исследование системы мотивации и стимулирования управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»
Глава 3. Совершенствование организации и оплаты труда управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда управленческого персонала
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В инструкции нет ни слова оделовых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы. Таким образом, каждый руководитель, помимо результатов деятельности сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных профессий и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.Таким образом, проведенные исследования позволили обозначить некоторые резервы для совершенствования организации и оплаты труда руководителей ОАО «Новосибирское карьероуправление».Анализ организации труда руководителя выявил моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации, и психологические факторы личности самого руководителя. К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом, из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды. Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:медлительность в действиях;отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, когда руководитель берется за выполнение всех дел сразу и не доводит большинство из них до конца, и другие факторы.Таким образом, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо оптимизировать свое рабочее время и перераспределить 17% из потерь рабочего времени в выполнение функциональных обязанностей.Что касается системы мотивации и стимулирования, то для руководителей наиболее интересно будет внедрение компетентностного подхода к оплате труда.Одним из главных положительных моментов данного подхода является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого руководителя, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Глава 3. Совершенствование организации и оплаты труда управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда управленческого персоналаТак как было проведено исследование организации труда директора предприятия, именно для данной позиции и разработаем организационно-технические мероприятия с целью оптимизации его рабочее время и перераспределения 17% из потерь рабочего времени в выполнение функциональных обязанностей. Для этого необходимо выполнять следующие рекомендации:Провести обучение управленческого персонала методам решения конфликтных ситуаций.Составить перспективный план. План оформляется в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).Организовать планирование каждого отдельно взятого рабочегодня с записью всех текущих дел.Работу нужно поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации, и психологические факторы личности самого руководителя. К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом, из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды. Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:медлительность в действиях;отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, когда руководитель берется за выполнение всех дел сразу и не доводит большинство из них до конца, и другие факторы.Конкретные рекомендации, применительно к организации труда директора ОАО «Новосибирское карьероуправление» выглядят следующим образом.1.Перераспределение функций, делегирование полномочий.2. Дооснастить рабочее место руководителя необходимой оргтехникой.3. Сократить количество неслужебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.Разработка списка главных тем и необходимых контактов по телефону, позволит выделить главные и необходимые дела и контакты, требующие решения именно первого руководителя, второстепенные переговоры переадресовать заместителям. Это мероприятие можно отнести к беззатратным, но дающим определенный экономический эффект.4. Четко регламентировать свои перерывы.Составление плана работы на неделю позволит уменьшить затраты времени на выполнение обычных каждодневных дел. План позволит равномерно и экономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План ограничивает также штурмовщину и сверхурочную работу.Особое внимание при составлении плана обратить на соблюдение режима труда и отдыха. Составление плана тоже относится к незатратным мероприятиям.5. Провести обучение сотрудников, методам решения конфликтных ситуаций. Предлагаемая последовательность действий:1. Регламентация перерывов.2. Сокращениеколичестванеслужебных и прочих разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.3. Дооснащение рабочего места необходимой оргтехникой.4. Сокращение количества отчетности, заполняемой руководителем.5. Проведение обучения сотрудниковметодам решения конфликтных ситуаций.Для обоснования данных мероприятий необходимо будет рассчитать экономическую эффективность от их внедрения.На основании предложенных мероприятий по оптимизации временных потерьрассчитаем затраты необходимые для проведения данных мероприятий и возможный экономический эффект от их внедрения.1.Перераспределение функций, делегирование полномочий и согласование этих мероприятий с заместителями займет ориентировочно один рабочий день директора. Стоимость одного дня директора определим по формуле ЗП/22 дня (месячная оплата труда делится на количество рабочих дней в месяце). Эта цифра составит 32000 / 22 = 1455 руб. Экономический эффект от проведения данного мероприятия можно просчитать по оптимизации рабочего времени руководителя (необходимо перераспределить 17% времени) в комплексе с остальными мероприятиями.2. Дооснастить рабочее место директора необходимой оргтехникой. Необходимость покупки и установки для директора многофункционального офисного устройства, совмещающего в себе сканер, копир и принтер назрела давно, не только из-за необходимости сокращения издержек времени, но для нераспространения конфиденциальной информации. Затраты по данному пункту составят 15 000 рублей (средневзвешенная цена профессиональной оргтехники необходимого типа в специализированных магазинах г. Новосибирска). 3. Сократить количество неслужебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.Разработка списка главных тем и необходимых контактов по телефону, позволит выделить главные и необходимые дела и контакты, требующие решения именно первого руководителя, второстепенные переговоры переадресовать заместителям. Это мероприятие можно отнести к беззатратным, но дающим определенный экономический эффект.4. Четко регламентировать свои перерывы.Составление плана работы на неделю позволит уменьшить затраты времени на выполнение обычных каждодневных дел. План позволит равномерно и экономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План ограничивает также штурмовщину и сверхурочную работу. Особое внимание при составлении плана обратить на соблюдение режима труда и отдыха. Составление плана тоже относится к незатратным мероприятиям.5. Провести обучение сотрудников методам решения конфликтных ситуаций. Анализ конфликтов, возникающих как внутри организации, так и вне ее, представляется наиболее важным в плане получения социально-экономического эффекта. На основе анализа необходимо провести обучающий тренинг по методике решения конфликтов. По статистике 68% клиентов отказываются от своих поставщиков по причинам конфликтности и равнодушного отношения. Затраты на обучение персонала составят 70 тыс. рублей (цена за проведение данного тренинга). В результате проведенных мероприятий структура затрат рабочего времени изменится и будет выглядеть следующим образом (табл.3.1).Таблица 3.1Структура затрат рабочего времени руководителя ОАО «Новосибирское карьероуправление» после оптимизацииНаименование работ Класс-я затратВсего, минУдельный вес, %Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросамОА702,6 %Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета на и т.п.)О1907 %Телефонные разговоры с учредителями и деловыми партнерами О1806,6 %Другие телефонные разговорыО1605,9 %Переговоры с руководителями компаний поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)ВДО301,1%Разбор конфликтов (совещание с начальником ОУП)НР32011,9 %Просмотр заявок-требований от учрежденийВНДО2208,1 %Нерегламентированные перерывы ВНРП2408,9 %Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)ПНД903,3 %Контроль за производственными заказами (просмотр заявок)ПНР1806,7 %Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документовВРП2007,4 %Анализ финансовых документов (изучение финансово-экономических показателей в форме отчетов)ОА1505,7 %Прием посетителей по деловым вопросамОА602,2 %Служебные разъезды (дорога)О301,1 %Участие в совещанияхОА28010,5 %Работа с важными клиентамиОА1204,4 %Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников-руководителейВДО602,2 %Обсуждение с заместителями (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросовВДО602,2 %Обход помещенийО602,2 %Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)ОА2700100 %Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)НР702,6 %Изучение специализированной периодической литературы и СМИВДО1907 %Наведение порядка на рабочем местеОА1806,6 %Распечатка и копирование документовФЛ1605,9 %Итого:ОРМ301,1%На настоящем этапе развития данная структура затрат рабочего времени директора ОАО «Новосибирское карьероуправление» представляется наиболее оптимальной.При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников. В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации. Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:Составление моделей компетенцийОписание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой трудаОформление документально системы оценки и оплаты по компетенциямВнедрение новой системы оценки и оплаты трудаБезусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.Для разработки модели была создана группа экспертов, в которую вошли: руководителя производственных структур, обеспечивающих подразделений, а также подразделений продаж, менеджер по персоналу и внешний консультант. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность на предприятии и необходимые им знания и умения для выполнения этой деятельности. Для этого участники отвечали на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы быть успешным на нашем предприятии? Насколько важной является данная компетенция для работы именно на нашем предприятии?Принимая во внимание специфику деятельности подразделения, каждая группа выделяла компетенции в первую очередь важные именно для своей деятельности. Так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого был использован метод фокус-группы.Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем 4 профессионально-должностным группам, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы.Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций для руководителей ОАО «Новосибирское карьероуправление». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 3.2).Таблица 3.2Ключевые компетенции для управленческого персонала ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияХарактеристикаПланирование и организацияУмение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событийКачество работыВыполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)Взаимодействие и сотрудничествоПонимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целейПриверженность организацииПонимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятияОриентация на результатУмение достигать выполнения поставленной задачи собственными силамиОтветственностьСпособность отвечать за результаты работыЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работниковПринятие решенийГотовность принимать решения и реализовывать ихКоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведениеАктивность и энергичностьВысокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособностьРабота с информациейУмение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий и в том числе для системы премирования.Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 1), в которых Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рис. 3.1):Рисунок 3.1 – Диаграмма значимости компетенцийНа первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению управленческого персонала предприятия, очень важны для эффективной деятельности на ОАО «Новосибирское карьероуправление».Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их можно обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.Также результатом ранжирования стал некий стандарт, который следует использовать при отборе и найме новых сотрудников, совершенствовании системы оплаты труда в соответствии с оценкой по данным компетенциям (табл. 3.3).Таблица 3.3Предъявляемые требования к управленческому персоналу ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХДанная модель была согласована с Генеральным директором, утверждена и внедрена для оценки руководителей.Предполагалось, что по результатам оценки будет рассчитываться премирование сотрудников, которое должно повысить их удовлетворенность трудом. Количество баллов по компетенциям рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития. Также были созданы профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности.Таблица 3.4Профиль руководителя производства ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя производства 27 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2700 рублей. Таблица 3.5Профиль руководителя по продажам ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2500 рублей. Таблица 3.6Профиль руководителя по обеспечению ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2600 рублей. Таблица 3.7Профиль начальника цеха ОАО «Новосибирское карьероуправление»КомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности начальника цеха 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям – 2300 рублей. Таким образом, оплата труда управленческого персонала на ОАО «Новосибирское карьероуправление» будет состоять из 3 частей:должностные оклады по тарифным сеткам;премиальная часть по результатам труда;премиальная часть по оценке компетенций.Также хотелось отметить, что разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц, а не только руководителей, для исполнителей необходимо будет просто вывести соответствующие уровни.В целях усиления материальной заинтересованности в увеличенииобъемов выпуска продукции и повышении рентабельности должностные оклады руководителей могут увеличиваться при условии роста объемов, нарастающимитогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующимпериодом предыдущего года - до 20 процентов.Выполнения показателей по увеличению соотношения стоимостивведенных за отчетный год основных средств к общей стоимости основныхсредств по сравнению с указанным соотношением за предшествующий год приусловии, что объем капитальных вложений, превышает сумму начисленной заэтот период амортизации, до 20 процентов.Возможно установление следующей дифференциация увеличения должностныхокладов руководителей за рост объемов производства нарастающим итогом с началагода по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года: при ростеобъемов производства: на 5 процентов - на 10 процентов; свыше 5 процентов - на 15процентов; свыше 10 процентов - на 20 процентов. Обязательными условиямиувеличения должностного оклада руководителя за рост производства являются рост объема реализованной продукции в фактических ценах нанастающим итогом с начала года, наличие прибыли от ее реализации. Приневыполнении перечисленных показателей или снижении темпов роста объемовпроизводства по сравнению с соответствующим периодом предыдущего годаруководителю восстанавливается первоначальный оклад.Управленческому персоналу могут устанавливаться надбавки запродолжительность непрерывной работы в следующих размерах: от 1 до 5лет 5 процентов; от 5 до 10 лет 10 процентов; от 10 до 15 лет 15процентов; свыше 15 лет 20 процентов должностного окладаруководителя.Премирование руководителя производится за выполнение следующихпоказателей: рост объема производства продукции - до 50 процентов;выполнение плана по прибыли - до 25 процентов; снижение издержек обращения- до 25 процентов должностного оклада руководителя. Также дирекциеймогут быть установлены другие показатели премирования руководителя,связанные с эффективностью работы предприятия. При невыполнении объемапродукции 50 процентов премии, начисленной за другие основныепоказатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанногопоказателя до конца текущего года. Общая сумма премии руководителя вопределенном периоде не может превышать сумму выплат по егодолжностному окладу за этот период.Дополнительно из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия,руководителю может выплачиваться премия за перевыполнение плана по прибыли10 процентов должностного оклада за каждый процент прироста прибыли(рентабельности), но не более 0,5 должностного оклада в месяц.3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятийПри разработке мероприятий были проведены предварительные расчеты затрат, объединим их для расчета экономической эффективности:1455 + 15000 +70000 = 66455 рублей. Возможный социально – экономический эффект от проведенных мероприятий составит:1.Оптимизация рабочего времени руководителя на 17%, может дать до 1% прибыли предприятия, так как особенно в производственных организациях велика зависимость объемов выпуска продукции от грамотных действий первого руководителя. Сумма составит 110 000 рублей.2.Обучение персонала методам решения конфликтных ситуаций поможет стабилизации комфортного климата в коллективе, качеству выпускаемой продукции и повышению имиджа предприятия. Нейтрализация конфликтной обстановки улучшит социально - психологический климат в коллективе, что является важным показателем работы управленческого персонала организации.Сумма может составить в денежном выражении 88 000 рублей.В результате мы имеем расходы на проведение мероприятий в сумме 66 455 рублей и возможный экономический эффект от их проведения 198 000 рублей. Возможный экономико-социальный эффект от проведенной работы можно выразить в денежном выражении – из предполагаемой суммы дополнительных доходов необходимо вычесть запланированные расходы: (198000 – 66455 = 131 455 рублей). Он составит 131 455 рублей, а также улучшит психологический климат в коллективе.Что касается затрат и предполагаемой эффективности от разработки и внедрения модели компетенций, то в данном конкретном случае целесообразнее рассмотреть социальную эффективность мероприятия, т.к. основные затраты начнутся после расчета и выплаты премий на основании результатов оценки. Каковы будут эти результаты сказать сложно, потому ограничимся социальной эффективностью мероприятия.Социальная эффективность будет выражаться в том, что разработанные мероприятия будут влиять на повышение оплаты труда управленческого персонала за счет дополнительных премий, стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда, создание позитивного имиджа предприятия и увеличение его доходности.Хотелось обратить внимание на то, что все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди персонала. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.Таким образом, разработка модели компетенций, а также премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня управленческого персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда за счет оптимизации временных потерь при организации труда руководителей.ЗаключениеНа основании теории и с помощью проведенных исследований были сформулированы рекомендации по рациональной организации труда управленческого персонала и в частности директора ОАО «Новосибирское карьероуправление», определены мероприятия по совершенствованию труда руководителя. Особое внимание хотелось обратить на то, что все направления работы по организации труда управленческого персонала связаны между собой, а также с другими направлениями повышения эффективности управления производственным предприятием.Состав функций управления предприятием, установленный в соответствии с его целями и задачами, служит основой определения содержания труда управленцев, построения и совершенствования организационно структуры производственного объекта и связанным с ней форм разделения труда и кооперации работников, а также других направлений организации труда, включая информационное и документационное обеспечение.При решении вопросов организации труда управленцев следует руководствоваться наряду с указанными принципами также такими экономическими требованиями, имеющими более общее значение, как экономия времени, перемена труда, распределение по труду, сбалансированность спроса и предложения и др.В самом деле, организацию труда управленцев можно считать в полной мере построенной на научной основе при соблюдении всех требований, вытекающих из сформулированных принципов: - все относящиеся к организации труда вопросы решены всесторонне, на всех уровнях, с охватом всех категорий работников; - обеспечена необходимая взаимоувязка всех элементов организации труда и сопряженных с ними систем; - содержание, результаты и затраты труда должным образом регламентированы; - процессы управления и инженерно-технического обеспечения производства осуществляются специализированными, технически оснащенными, а следовательно, компетентными звеньями; - достигнута высокая степень жизнедеятельности системы, исключающая необоснованные перестройки; - созданы условия для дальнейшего совершенствования организации и повышения эффективности труда управленческого персонала на основе развития и использования их творческого потенциала.Что касается трансформации системы оплаты труда и тем более внедрение новой – процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно. Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений. Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры.Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить компании.В-третьих, перед введением новой системы оплаты труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель – продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения.В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей организации. В-пятых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников. Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда. Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогноз