Особенности организации кадровой работы на малом предприятие ( на примере организации ООО " Делта интерконтиненталь")

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
1.1. Понятие и структура малого бизнеса в российской экономике
1.2. Особенности организации системы HR-менеджмента на малом предприятии
1.3. Условия и технология эффективной организации внутрифирменной системы HR-менеджмента
Краткие выводы по главе
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ HR-МЕНЕДЖМЕНТА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДЕЛТА ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»
2.1. Краткая характеристика предприятия и оценка его кадрового потенциала
2.2. Анализ основных проблем в организации кадровой работы на предприятии
Краткие выводы по главе
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДЕЛТА ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»
3.1. Рекомендации по подбору менеджера по персоналу
3.2. Рекомендации по оптимизации системы оплаты труда персонала
3.2. Рекомендации по формированию социального пакета на предприятии
Краткие выводы по главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

веса отдела 1*37 + 1*19 + 1*14 70Определяем примерный размер заработной платы на каждой из должностей: руководитель отдела– 1565,7 * 37 = 57930,9 руб.менеджер по туризму – 1565,7 * 19 = 29748,3 руб.ассистент менеджера – 1565,7 * 14 = 21919,8 руб.Таким образом, предложенная система расчета заработной платы сотрудников Болгарского отдела на основе метода KPIнаправлена на объективную оценку труда работников.Шаг 4.Определение критериев эффективности работы работников турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» для определения переменной части заработной платы (за квартал).На основании месячного плана-отчета по KPI/целям формируются планы-отчеты по целям работников турфирмы. Планы-отчеты по целям составляются для каждого сотрудника. Месячная премия может быть начислена и выплачена работникам при условии выполнения основных финансово-экономических показателей месячного бюджета турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» (табл. 12).Таблица 12Пример расчета премии работников турфирмыСуществующая системаПредлагаемые измененияРасчет премииСтавка занорма/часов* количество норма/часов*20%Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10%ФиксированаСтавка за н/ч* кол-во н/ч*20%Зависит от личного вклада работникаСтавка за н/ч*кол-во н/ч*20%Зависит от результатов работы турфирмы в целомТаким образом, ставка в размере 40% от оклада зависит от результатов работыПоощрительный характер премииОснования для выплаты или невыплаты В случае несвоевременного выполнения работы, допущении неисправимых ошибок, нарушении трудовой дисциплины, некачественной работы, премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще. Характер премии – наказательныйПо результатам работы выплачивается премия в размере 40% от оклада:за перевыполнение плана, сокращение срока выпуска продукции работнику начисляется премия 20%;часть премиальных выплат (20% от оклада) зависит от перевыполнения плана реализации турфирмы в целом.Премия носит поощрительный характерПериодичность выплатежемесячноежеквартальноСоответственно, размер премии сотрудников турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» будет зависеть от количества проданных туров и качества обслуживания. До сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Условия, при которых начисляются премии:минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы, а также за качество работы;максимальная премия – за вклад в результаты работы всей турфирмы и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.При расчете переменной части (премий) с учетом участия руководителей отделов в увеличении или снижении стоимости турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» требует нескольких необходимых условий.Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности турфирмы и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента турфирмы в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата. Основная задача подхода с ориентацией на производительность или результат – придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата.Таким образом, при соблюдении данных условий, внедряя новую систему премирования, ООО «Делтаинтерконтиненталь» получит не только объективный инструмент для расчета премиальных выплат, но инструмент для повышения лояльности персонала.3.2. Рекомендации по формированию социального пакета на предприятииВ рамках данной работы предлагаются следующие элементы социального пакета для туристской компании «Делтаинтерконтиненталь»: Обеспечение питанием работников компании и дотации на обеды.Оплата бензина.Частичная оплата повышения квалификации и проведения тренингов для работников компании.Оплата мобильной связи.Оплата туристических путевок для детей сотрудников турфирмы.Рассмотрим возможности реализации каждой из предложенных опций.1. Обеспечение питанием работников турфирмы и дотации на обеды. Необходимо заключить договор с кейтеринговой компанией (слово «кейтеринг» происходит от англ. cater – поставлять провизию, catering – общественное питание).Такие фирмы предлагают стандартное меню в двух-трех ценовых регистрах, но периодически они включают в меню новые блюда, а в ежедневной карте предлагают десяток салатов, три-четыре супа и десяток основных блюд. По условиям контракта кейтеринговая компания каждый рабочий день посылает на объект курьера с обедами для сотрудников компании. Все продукты готовятся с утра и к обеду (время доставки от 12 до 14 часов) привозятся в одноразовой посуде, снабжаются салфетками и вилками. Основными достоинствамикейтеринга являются: возможность выбора блюда, отсутствие необходимости мытья посуды, возможность съесть полноценный горячий обед, не покидая офиса или объекта работы. Что касается недостатков таких обедов, то они присущи всей системе общественного питания. Понятно, что блюда, приготовляемые большими партиями, в большинстве своем не отличаются особой изысканностью. Производитель не может позволить себе использовать дорогие высококачественные свежие продукты (хотя может и заявлять об этом в рекламе) – ведь тогда себестоимость блюд будет очень высокой. При выборе кейтеринговой компании бухгалтерия турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» в первую очередь должна составить калькуляцию расходов на питание, исходя из ежедневных расходов на каждого сотрудника, примерно в 250 рублей (сумма может колебаться в зависимости от конкретного меню). Также, если сумма, выделяемая компанией недостаточна, то по договору с работниками можно ввести доплату. К примеру, исходя из правила «золотого сечения», компания оплачивает 70% стоимости обеда, работник – остальные 30%. 2. Оплата бензина.Практически у каждого работника турфирмы «Делтаинтерконтиненталь» есть личный автомобиль, а поскольку характер работы связан с частыми разъездами по служебным делам (ОВИР, аэропорт и т.д.), целесообразно ввести частичную оплату бензина, т.е. компенсировать сотрудникам компании расход топлива, которое они используют по работе. Учитывая загруженность каждого работника в отдельности, компания может оплачивать бензин при условии сохранения чеков. 3. В настоящее время турфирма «Делтаинтерконтиненталь» не может оплачивать все предполагаемые обучающие мероприятия, поэтому нужно расставить приоритеты, Политика субсидирования обучения предполагает определение, какого рода обучение и повышение квалификации может быть оплачено для той или иной категории сотрудников (табл. 13).Таблица 13Компенсация затрат на обучение и повышение квалификацииФормы обученияСтоимость компенсацииПроведение тренингов для менеджеров по туризмуКомпания оплачивает 70% стоимости обученияПовышение квалификации для бухгалтеровКомпания оплачивает 70% стоимости обученияПрограмма дополнительного бизнес-образования для генерального директора турфирмы (МВА)Компания оплачивает 50% стоимости обученияСледующий этап – согласование программы с главным бухгалтером турфирмы. Таким образом, создается «план-максимум», предоставляемый на утверждение генеральному директору турфирмы. 4. Оплата мобильной связи. Компания «Делтаинтерконтиненталь» должна заключить корпоративный договор на оказание мобильных услуг с любым оператором: «Мегафон», «Билайн», «МТС», «Теле2» и т.д. Единый лицевой счет значительно упрощает решение вопросов, касающихся оплаты услуг связи. В отчетной документации должна быть отражена как общая информация по поступившим платежам и расходованию денежных средств, так и подробные сведения о начислениях каждого абонентского номера. Выбрав тарифный план из линейки предложений можно настроить его оптимальным образом для каждого сотрудника с помощью тарифных опций, снизив стоимость именно тех услуг, которые используются наиболее активно, будь то локальные, междугородные и международные вызовы, SMS-сообщения, пакетная передача данных или даже роуминг. Естественно, оплата мобильной связи будет предоставлена не всем сотрудникам компании «Делтаинтерконтиненталь», а лишь тем работникам, которые всегда должны быть на связи: непосредственно генеральный директор, руководители отделов, менеджеры по туризму. 5. Оплата туристических путевок для детей сотрудников турфирмы.При определении социальных льгот необходимо учесть, что в туристской компании «Делтаинтерконтиненталь», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому турфирме нужно обеспечивать и полностью оплачивать отдых детей на одну смену в одном из международных летних лагерей Болгарии.В дальнейшем, по мере улучшения финансового положения в турфирме «Делтаинтерконтиненталь», поскольку она небольшая, социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. Вместо стандартного набора социальных льгот работнику предоставляют «меню» и право выбора на определенную сумму то, что нужно именно ему. Увеличение лимита на меню должно зависеть от результатов труда работников компании.На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудниктурфирмы «Делтаинтерконтиненталь» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству турфирмы – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы. При этом система кафетерия задействует как материальную, так и нематериальную мотивацию: человек получает не только набор благ, но и свободу выбора, что само по себе является льготой. Краткие выводы по главеРазработанные рекомендации по повышению эффективности системы HR-менеджментатуристской компании «Делтаинтерконтиненталь» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к организации кадровой работы турфирмы.Уникальность данных мероприятий заключается в их адаптированности к условиям конкретной компании, что позволяет снизить риски при их внедрении. Целесообразно разрабатывать данные процедуры с участием персонала, снижая уровень сопротивления предстоящим изменениям.Предложенные рекомендации по организации кадровой работы турфирмы, в первую очередь,позволят: снизить текучесть кадров;оптимизировать фонд оплаты труда;повысить производительность труда работников турфирмы;оптимизировать финансовые затраты на создание системы HR-менеджмента.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ условиях рынка выросли требования к работникам, что, безусловно, должны учитывать руководствомалых предприятий. Однако на практике руководители наибольшее внимание уделяют экономическим аспектам их функционирования, забывая о том, что решающая роль в достижении стратегических целей компании принадлежит именно персоналу. Для обеспечения комплексного подхода в деятельности малых предприятий, на основе выработанной стратегии, формируется система HR-менеджмента в ключевых сферах деятельности компании, устанавливающая основы организации кадровой работы, которые должны соблюдаться во всех функциональных направлениях – от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры предприятия.Необходимо также отметить, что в сфере туристского бизнеса ключевым моментом в управлении персоналом является высокое качество обслуживания клиентов, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников турфирм.В ходе выполнения данной дипломной работы изучены особенности управления человеческими ресурсами в малом предпринимательстве, проведен анализ деятельности турфирмы ООО«Делтаинтерконтиненталь», данаоценка ее кадрового потенциала. На основе анализа основных проблем в организации кадровой работы предложены рекомендации по повышению эффективности системы HR-менеджмента в исследуемой турфирме.Для повышения эффективности организации кадровой работы в штат туристской компании «Делтаинтерконтиненталь»необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для генерального директора турфирмы он может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными.Первоочередными задачамименеджера по персоналу являются:Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий. Защита прав и гарантий каждого работника. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.В современных условиях очень важно подбирать персонал, чтобы разные люди могли стать одной командой и работать на благо всего предприятия. Поэтому немаловажно изначально назначить на должность менеджера по персоналу опытного и квалифицированного сотрудника, который сможет решить все вопросы по организации кадровой работыв турфирме «Делтаинтерконтиненталь». В рамках данного исследования предложен подход к новой системе оплаты труда работников турфирмы с использованием ключевых показателей эффективности.Для оценки эффективности Болгарского отдела и формирования структуры оплаты труда предложен пошаговый алгоритм построения эффективно действующей системы KPI:Определена структура заработной платы, ее составляющие.Проведен расчет функционального веса должностейБолгарского отдела для определения базовой части заработной платы.Проведен расчет фонда оплаты труда отдела.Определены критерии эффективности работы сотрудников турфирмы для определения переменной части заработной платы.Разработка показателей эффективности (KPI) открывает перед туристской компанией«Делтаинтерконтиненталь» следующие возможности:оценка своего текущего состояния и помощь в формировании стратегии;четкая трансляция целейтурфирмы руководителям отделов, а цели отделов – каждому сотруднику;контроль деловой активности в реальном времени;создание эффективной системы материального стимулирования персонала и разработка системы премирования для достижения целей турфирмы, оптимизирование бюджета заработной платы.Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в туристской компании «Делтаинтерконтиненталь»данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей турфирмы становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к турфирме, стимулирования труда.На данный момент, Генеральный директор находится в стадии обдумывания целесообразности внедрения предложенных рекомендаций и определения их приоритетности.С точки зрения полученных результатов исследования можно сказать, что благодаря осуществлению предложенных рекомендаций посозданию системыHR-менеджмента, турфирма «Делтаинтерконтиненталь»сможет повысить эффективность и результативность своей деятельности, тем самым повышая уровень конкурентоспособности компании на туристском рынке и осуществляя решение задач по управлению человеческими ресурсами.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫТрудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Труд-Центр, 2009.Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская газета – Федеральный выпуск № 4427 31 июля 2007 г.Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» №132-ФЗ // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.trips.ru/node/26Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие.– М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с. («Университетская серия»)Алимова Т., Буев В., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. // Вопросы экономики –2010. – № 11. – С. 51-57.Арзямов А.С., Ахмадеев П.Ф., Белолипецкий В.Г. Экономика фирмы: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся экономическим специальностям – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.Колесников А., Колесникова Л. Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема определения. // Вопросы экономики – 2009. – № 7. – С. 19-28Малый бизнес России: проблемы и перспективы. – М.: Российская ассоциация развития малого предпринимательства, 2009. – 268 с.Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.Самойлова Л.Б. Экономика фирмы (предприятия): учебное пособие – Изд-во Российского государственного университета, 2009. – 224 с.Тимерханова Э.Н. Региональные особенности управления моделями развития малого бизнеса. // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) – Ижевск, 2009.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.Хамидуллин Ф.Ф. Формирование институциональной среды развития системы малого предпринимательства. // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Специальность 08.00.01 – Экономическая теория. – Казань, 2010.Экономика предприятия (фирмы): учебник / Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.Краснова Н.В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.krasnova.su/wp-content/uploadsЛапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.logistics.ru/21/7/3/i8_469.htmMaкcимцoвМ.М.Управление персоналом малого предприятия // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2012/03/16/print:page,1,upravlenije_personalom_malogo_predprijatija.htmlМенеджмент: управление персоналом на малом предприятии // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://uprpers.ru/management/menedzhment-upravlenie-personalom-na-malom-predpriyatii.htmОптимизация управления персоналом на малом предприятии// [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://учком.рф/optimizatsiya-upravleniya-personalom-nСистема управления персоналом // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_2.htmlУправление персоналом в малом бизнесе // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kreditbusiness.ru/smallbusiness/493-upravlenie-personalom-v-malom-biznese.htmlПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Структура отчета по результатам организационно-кадрового аудита1.Цели, задачи проекта2. Результаты проекта3. Предложения по развитию результатов проекта4. Отчеты4.1. Отчет: описание актуальных проблем, предложения по их решению4.2. Отчет: описание и анализ состояния системы управления персоналомОрганизационная структура и распределение ответственности:Рекомендации:Общая характеристика содержания работы с персоналомРекомендации:Система материальной и нематериальной мотивации персоналаРекомендации:Система подбора и отбора сотрудников, испытательный срок и адаптацияРекомендации:Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) руководителейРекомендации:Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) персоналаРекомендации:4.3. SWOT-анализ системы управления персоналом (по материалам рабочего семинара руководителей)4.4. Данные по итогам изучения документации:1. Общие данные2. Данные по увольнениям и найму3. Возрастная структура работников4. Структура работников по стажу5. Образовательная структура работников6. Структура работников по полу7. Структура рабочей силы8. Дополнительные сведения9. Статистика профессионального обучения10. Данные по руководителям предприятия4.5. Перечень статистических данных по персоналу:1. Общие данные2. Структура рабочей силы (в динамике)3. Данные по структурным подразделениям или отдельным категориям работников (по необходимости и по согласованным для этого формам)4. Статистика профессионального обучения5. Статистика издержек по социальной сфере6. Статистика издержек на рабочую силу7. Производительность:Объем реализации на одного сотрудникаОбъем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудникаПриложение 2Анкета для опроса персоналаПожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):5 – вполне удовлетворяет4 – скорее удовлетворяет, чем нет3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет2 – скорее не удовлетворяет1 – совершенно не удовлетворяетРазмер заработной платы 1 2 3 4 5Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5Взаимоотношения с непосредственным руководителем1 2 3 4 5Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)1 2 3 4 5 Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне1 2 3 4 5 Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей1 2 3 4 5То, насколько эффективно организована работа в целом1 2 3 4 5 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе1 2 3 4 5Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе1 2 3 4 5Режим работы 1 2 3 4 5Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5Приложение 3Должностная инструкция менеджера по персоналуI. Общие положения 1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы в торговом предприятии по специальности не менее 2 лет.3. HR-менеджер должен знать:3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.3.2. Трудовое законодательство.3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.3.6. Современные концепции и методы управления персоналом с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых и иных подразделений предприятия.3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).3.10. Методы и организацию менеджмента.3.11. Методы учета движения кадров.3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.3.14. Этику делового общения.3.15. Основы организации делопроизводства, в т.ч. кадрового.3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.3.18. Правила и нормы охраны труда.4. Назначение на должность менеджера по персоналу и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.5. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору.6. На время отсутствия менеджера по персоналу (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.II. Должностные обязанности Менеджер по персоналу:1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии — в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.III. Права Менеджер по персоналу имеет право:1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.4. Сообщать руководству предприятия обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.IV. Ответственность Менеджер по персоналу несет ответственность:1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.Приложение 4Проективные вопросы для интервью№ п/пПроективный вопросОцениваемый фактор1Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?Мотивация2Что нравится людям в работе?Мотивация3Почему человек выбирает ту или иную профессию?Мотивация4Что может побудить человека уволиться?Мотивация5Какой коллектив работает наиболее продуктивно?Предпочтения по коллективу6Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?Предпочтения по окружению, модель успешного общения7Зачем люди стремятся сделать карьеру?Мотивация карьерного роста8В каких ситуациях оправдана ложь?Допущение обмана9Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам10Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других – нет?Мотивы честного поступка/поведения11За что следует уволить сотрудника сразу?Ценности применительно к организации12Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата13Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?Модель успеха14Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе15Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано?Мотивация + лояльность к работе и организации16Каким должен быть идеальный руководитель?Представление о руководителе, оптимальном для кандидата17Каким должен быть хороший сотрудник?Модель успеха Вопросы для ситуационного интервьюТипы ситуацийЧто оцениваетсяЦенности и модели поведения1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия?Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию.2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?Конфликтность, умение решать сложные ситуации.3. Вы срочно должно дать ответ на запрос клиента. В этот момент Ваш руководитель просит вас предоставить ему отчет или справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете. Ваши действия?Расстановка приоритетов, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций.Список вопросов для проведения личностного собеседованияХарактеристикаВопросыПрофильное образование и специальная подготовкаАнкетаРезюмеТрудовая книжкаДипломТребуемый опыт работыАнкетаРезюмеТрудовая книжкаПрофессиональные знанияАнкетаРезюме Диплом Уточняющие вопросыПрактические навыки и уменияАнкетаРезюмеУточняющие вопросыПотенциал профессионального роста и развитияСобираетесь ли вы еще чему-то учиться?Где? Сколько стоит обучение? Какие семинары вы посещали за последний год?Что нового вы узнали на семинарах? Было ли вам интересно?Ваши профессиональные планы на 3-5 лет Почему вы выбрали именно эту профессию, ВУЗ?МотивацияПочему вы решили сменить место работы?Что для вас главное в работе? Что больше всего нравилось /не нравилось на предыдущем месте работы? Какую з/п вы хотели бы получать через год?Чем вам хотелось бы заниматься на новом месте работы(сравниваем с нашими условиями)ЗрелостьВаши достижения за последний год (на последнем месте работы) Оцениваем по суждениям за все время интервьюОриентированность на интересы клиента, лояльностьКак отзывается о предыдущемработодателеПриходилось ли работать сверхурочно попроизводственной необходимости?Почему уволились с предыдущего местаработы?ЛидерствоХотите ли занимать руководящую должность?Комфортно ли чувствуете себя, если приходится отвечать за ошибки других (своих подчиненных)?Что вы предпочитаете: делать работу самостоятельно или привлекать подчиненных к ее выполнению?Организаторские способностиОрганизовывали ли какие-нибудь мероприятия?Делали все сами или вам помогали другие сотрудники?Как вы искали помощников?Были ли какие-нибудь накладки в организации?Аналитические способностиПопросить что- либо обобщить, проанализировать: как вы считаете, каков рынок труда в бизнесе по продаже торгового оборудования?КоммуникабельностьИнтроверт или экстраверт?Сможете ли вы внезапно выйти на сцену’? Что вы предпочитаете: работать в отдельном кабинете или в комнате, где работает еще 5 (15 сотрудников)? Проводите свободное время в компании друзей или один?ИсполнительностьВовремя ли человек пришёл на собеседованиеЗаполнил всю анкету или оставил пробелыБыли ли у вас терния с начальством на предыдущем месте работы?Если руководитель напомнил вам о поручении, которое вы забыли выполнить- хорошо это или плохо?ОтветственностьВовремя ли человек пришёл на собеседованиеЗ