Разработка системы обучения персонала организации на примере ООО "РЕСТАГРУПП".

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Подходы к организации обучения персонала
1.2. Основные формы и методы обучения кадров
1.3. Роль обучения и развития персонала в системе повышения эффективности организации
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «РЕСТА ГРУПП»
2.2. Анализ трудового потенциала персонала ООО «РЕСТА ГРУПП»
2.3. Анализ обучения и развития персонала в ООО «РЕСТА ГРУПП»
ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «РЕСТА ГРУПП»
3.1. Основные направления для совершенствования системы профессионального обучения в ООО «РЕСТА ГРУПП»
3.2. Предложения по повышению квалификации персонала ООО «РЕСТА ГРУПП»
3.3. Оценка социально-экономической эффективности разработанных рекомендаций и предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ПРИЛОЖЕНИЯ

Несмотря на то, что в основном оно предназначено для рукоовдителей, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания. Поэтому необходима система оценки способностей и потенциала сотрудника, претендующего на подобное обучение, чтобы минимизировать затраты на «неэффективное» обучение. Для решения данной задачи наилучшим образом подходит современная кадровая технология «Центр оценки». Для принятия решения по данному вопросу менеджером по персоналу был проведен анализ методики проведения «Центра оценки» и возможные варианты стоимости данной услуги.Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.Принципы технологии Центра оценки:наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик. Исследование оценочных методик и их совмещение позволило менеджеру по персоналу разработать собственный «Центр оценки» с минимальными временными затратами (4-5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.Методика проведения Центра оценки:Тестирование.Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) - Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Анализ личности ExtendedDISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего. «Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.Обработка результатовАнализ полученной информации экспертами. Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе. Проведение обратной связиУчастники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки получилась стоимость оценки одного человека – 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение. На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка). Таким образом, основными мероприятиями для совершенствования организации обучения стали: разработка модели компетенций, проведение обучающего коммуникативного тренинга, разработка «Центра оценки».По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данные мероприятия.3.2. Предложения по повышению квалификации персонала ООО «РЕСТА ГРУПП»В рамках общей стратегии компании по внедрению новых практик и технологий необходимо, чтобы сотрудники обладали не только навыками работы на новом оборудовании или с новыми технологиями, но и знаниями на том же уровне. Кроме производственных потребностей, данные программы будут являться одним из инструментов мотивации и удержания сотрудников. Помочь в приобретении подобных знаний и навыков могут стажировки в других кафе-партнерах, с целью повышения квалификации сотрудников. Возможно использование нескольких схем стажировок:Знакомство с кафе – это короткая стажировка в целях приобретения знаний об организационной культуре компании, ее политиках и процедурах, инструментах и методологии, применяемых в соответствующей области специализации работника. В ее цель также входит обмен опытом.Стажировка на более долгий срок сопровождается занятием работником должности в кафе. Работнику предоставляется возможность получения опыта применения новых знаний, для совершенствования имеющейся квалификации. Ротация на рабочем месте применяется для того, чтобы работник стал полностью компетентен в свой профессиональной сфере.Она должна планироваться на определенное время и включать в себя знакомство и изучение определенной сферы или направления деятельности.Подготовка и повышение квалификации персонала невозможны без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.Также имеет смысл создание краткосрочных курсов, которые будут способствовать:изучению новой техники, оборудования, технологических процессов, новых правил технологической эксплуатации оборудования и безопасных условий труда, способов повышения качества блюд.Продолжительность подобных курсов, должна устанавливаться в зависимости от уровня подготовки обучаемых и их квалификации, а также принимая во внимание цели обучения.Серьезное внимание стоит уделить повышению квалификации руководителей и специалистов предприятия по разным направлениям:- курсы «мастеров» (специалисты, имеющие образование не ниже среднего специального и работающие руководителями среднего звена);- курсы стажеров (специалисты, получившие образование и принятые на работу в ООО «РЕСТА ГРУПП» после окончания ВУЗа)Курсы стажеров проводятся для укрепления профессионального состава и подготовки, с целью формирования резерва на замещение должностей руководителей и специалистов. На основании комплексных результатов прохождения стажировки комиссия сможет принять решения по следующим вопросам:- вынести предложение о переводе стажера в другие подразделения или должности;- рассмотреть вопрос о включении в резерв на замещение должностей руководителей и специалистов;- вынести рекомендации по дальнейшему кадровому использованию.Следует внедрить Программу по Наставничеству, так как оно является составной частью профессионального развития. В рамках комплексного развития персонала наставничество является в первую очередь инструментом развития управленческих навыков. Развитие управленческих навыков и личностный рост осуществляется посредством консультирования, передачи опыта от наставника. Основной задачей программы является организация процесса передачи опыта внутри команды сотрудников, что способствует улучшению психологического климата в коллективе и сокращению сроков адаптации новых сотрудников. В Положении о наставничестве (Приложение 5) должны быть закреплены права и обязанности, как Наставника, так и стажера.Таким образом, ООО «РЕСТА ГРУПП» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.Приведенные предложения о повышении квалификации сотрудников ООО «РЕСТА ГРУПП» малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).К тому же, предприятие рассматривает затраты на подготовку персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.3.3. Оценка социально-экономической эффективности разработанных рекомендаций и предложенийПроведенная работа по разработке модели компетенций, позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала в компанию «РЕСТА ГРУПП», для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам. На основании результатов проведенных оценочных мероприятий, руководство компании может планировать развитие и обучение сотрудников, с помощью разработанного «Центра оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.Все это поможет реализации следующих кадровых задач:повышение профессионального уровня сотрудников компании;стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва;повышение уровня адаптивности новых сотрудников.Помимо этого, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки от реализации услуг. Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2011 года по объему выручки (V), он составил 7 732 476 рублей. Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании «РЕСТА ГРУПП» выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (Приложение 6).На основании проведенных расчетов, мы можем сделать выводы, что затраты на проект (192640 рублей) в два раза меньше предполагаемых доходов.Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения (Приложение 7).Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.Выводы: В связи со снижением качества услуг и уровня дисциплины у персонала было принято решение о формировании Программ отбора и обучения персонала. Целью Программ было оптимизировать имеющийся штат сотрудников и определить потребности в развитии и обучении для повышения квалификации.Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель – инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.На основании результатов оценки по модели компетенций произошла не только оптимизация персонала, но и определилось направление для обучения. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.Также проведение разработанного менеджером по персоналу «Центра оценки» позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников ООО «РЕСТА ГРУПП», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадровогорезерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников. Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество предоставляемых услуг и уровень профессионализма сотрудников.Рассчитав экономическую эффективность данного проекта были получены положительные результаты, все цифры говорят о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.ЗАКЛЮЧЕНИЕОбучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям. Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.Проведенные нами исследования выявили необходимость совершенствования системы обучения персонала в ООО «РЕСТА ГРУПП». Для этого было рекомендовано разработать модель компетенций, провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.Расчет организационно-экономической эффективности сделанных рекомендаций позволил признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению.Так же эффективное обучение персонала ООО «РЕСТА ГРУПП», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: 1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; 2. уменьшение текучести кадров;3. укрепление преданности сотрудников организации; 4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.Список использованной литературы.Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2009. – 295с.Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 154с.Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2010. – 354с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2008. - 428с.Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. – М.: Дашков и К, 2011. – 380 с. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2009. – 765с.Батяев А.А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 187с.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 321с.Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2010. - с. 41-47.Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2009. - 448с.Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 367с.Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. М.: Олимп-бизнес, 2008. – 270с. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 252с.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5. – с. 21-25. Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином, 2010. – 213с. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – 294с.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 357с.Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2009. - с. 14-17.Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2008. – 345с.Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2007. – 321с. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с. (Серия:Учебные пособия по программам MBA).Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2010. – 297с.Ладанов И.Д.Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2011. – 226с.Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2009.- №2. - с. 118-123.Львов Л. Компетентность кадров: в чем ее сущность и как она проявляется? // Служба кадров. – 2009. - № 11. – с. 69-71.Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2010. – 275с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 321с.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. – 293с.Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 264с.Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. – 327с.Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2010. — 256c.Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2011. – 278с.ПитерсТ.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самыхуспешных компаний Америки. – М.: Вильямс, 2011. – 341с.Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2008. – 310с.Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2010. - №12. - с. 41-43. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2007. – 211с.Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2009. – 271с.Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании//Пробл. теории и практики управл. - 2008. - №2. - с.92-101. Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2008. - 367с. Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью// Конкурс. - 2009. - №2. - с.15-17. Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Монография. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – 302с.Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион.экономики. - Санкт-Петербург, 2010. – 294с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2008. – 176с.Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2009. - № 5. – с. 46 – 53.Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. – 332с.Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. – 2009. - №4. – с. 19-21.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. (Серия «Краткий курс»). – 183с.www.hro.ru/hrm/Приложение 1Информационная записка о движении кадров за период с 01.01.2010г. по 31.12.2011г. ПодразделениеПринятоУволеноАдминистраторы95Официанты 73Бармены-кассиры193Всего3511Коэффициент движения кадров - это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.Коэффициент движения кадров у администраторов составляет:5 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3% 15 (среднесписочная численность сотрудников)Коэффициент движения кадров у официантов составляет:3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3% 9 (среднесписочная численность сотрудников)Коэффициент движения кадров у барменов-кассиров составляет:3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 18,7% 16 (среднесписочная численность сотрудников)Итого по трем подразделениям:11 (число уволенных сотрудников) * 100% = 27,5% 40 (среднесписочная численность сотрудников)Коэффициент обновления кадров - это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.Коэффициент обновления кадров у администраторов составляет:9 (число принятых сотрудников) * 100% = 60% 15 (среднесписочная численность сотрудников)Коэффициент обновления кадров у официантов составляет:7 (число принятых сотрудников) * 100% = 77,8% 9 (среднесписочная численность сотрудников)Коэффициент обновления кадров у барменов-кассиров составляет:19 (число принятых сотрудников) * 100% = 119% 16 (среднесписочная численность сотрудников)Итого по трем подразделениям:35 (число принятых сотрудников) * 100% = 87,5% 40 (среднесписочная численность сотрудников)Приложение 2Генеральному директору ООО «РЕСТА ГРУПП»Справка о текучести кадров за 2011г.Летние месяцы (июнь, июль, август 2011)сентябрьВсего уволено – 4 человекаВсего уволено – 3 человека Преобладающая причина увольнения - собственное желание.Преобладающая причина увольнения-Собственное желание – 1 человек, два указали – не устраивает з\плата. Приложение 3Перечень документов для приема и оформления на работу:паспорт или иной документ удостоверяющий личность;трудовая книжка;страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;документы воинского учета (для военнообязанных лиц);документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;3 шт. фотографии (личный листок, личное дело)Приложение 4УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор _________ «__» ___________ 2010г.Положение о найме Общие положения1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в найме, подборе и отборе сотрудников. Область применения Положения:определяет цели осуществления найма;устанавливает требования к организации найма; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату;устанавливает порядок процедуры найма.Цели наймаНайм сотрудников в ООО «РЕСТА ГРУПП» призван привлекать специалистов высокой квалификации, с целью повышения эффективности развития организации.С помощью принятых специалистов, способствовать развитию новых направлений организации.Технология наймаПланирование потребности в персонале – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде.На основании анализа работающего персонала, а также его квалификационной структуры составляется план вакансий, которые необходимо заполнить в предстоящем периоде.Анализ и описание работы. Анализ работы имеет 2 аспекта: анализ с ориентацией на задачу, т.е. для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и анализ с ориентацией на работника, т.е. для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.На основании анализа работы разрабатывается описание работы – это фиксация данных о составе и объеме трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему и масштабы его работы, ее слаженность, отношения в коллективе.Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. Данный пункт зависит от бюджета, который организация может израсходовать на поиск сотрудника и времени, которым она располагает для поиска. Исходя из бюджета и времени, организация может:- привлечь сотрудников по договору подряда;- обучить своих сотрудников для данной должности;- провести ротацию персонала;- привлечь сторонние организации для закрытия вакансии.Реклама должности. Необходимо составить объявление с требованиями к кандидату и либо опубликовать самой организации, либо предоставить это право внешним консультантам. Подбор персонала. Подбор осуществляется с ориентацией на внутренние и внешние источники. Внутренние подразумевают следующие методы: конкурс, совмещение профессий, ротация. Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны, путем их подбора с помощью сотрудников, самопроявившихся, объявления в СМИ, выезд в учебные заведения, кадровые агентства.Отбор персонала – это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Методы отбора могут быть следующие: анализ и оценка заявительной документации, тестирование (тест на производительность труда, тест на интеллект, личностный тест, кейс-ситуации), собеседование (анализ выразительности поведения, стиль общения, анализ социального поведения и т.д.), групповая дискуссия (анализ рабочего поведения), специализированные экспертизы (графологическая, Полиграф и т.д.). Принятие решения о найме, заключение трудового договора и введение в должность. После проведенных процедур руководитель организации знакомится с результатами отбора, выслушивает рекомендации менеджера по персоналу (помощника директора) и принимает решение о принятии на работу определенного кандидата. После этого с кандидатом заключают трудовой договор и проводят процедуру введения в должность.Менеджер по персоналу _________________ _________________ подпись расшифровка подписи Приложение 5 УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор _________ «__» ___________ 20__ г.Положение о наставничестве В настоящем Положении используются следующие основные понятия:Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.Общие положения1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества. Область применения Положения:определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;определяет цели осуществления наставничества;устанавливает требования к организации наставничества; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;устанавливает порядок назначения наставника;определяет формы работы наставника с сотрудником; устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества; определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.Цели наставничестваУпорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.Организация наставничестваНаставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник: обладающий высокими профессиональными качествами; имеющий стабильные показатели в работе; располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом; имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения; преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы; обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник инспектор по кадрам.Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).В первые 2-3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:функциональными обязанностями, технологией работы,работой и обслуживанием оборудования,рабочим местом сотрудника (стажера),регламентирующими инструкциями, правилами,принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля,возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы. 3.4. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист “Оценки деятельности работника в период испытательного срока”, в котором каждый из них в колонке “Отметка” выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.Отчет предоставляется зав. производством для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.Основываясь на данных, полученных в отчете, зав. производством принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5 - 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений; - Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению. Права и обязанности наставникаНаставник имеет право:Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании. С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой