Управление сбытом продукции организации

Содержание
Введение
1.Теоретические основы управления сбытом продукции
1.1. Сущность, цели и задачи управления сбытом организации
1.2. Методы организации управления сбытом на предприятии
1.3. Каналы управления сбытом: классификация, виды, участники
2. Анализ управления сбытом продукции на примере «Казанского молочного комбината»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ управления сбытом на предприятии
3. Рекомендации по совершенствованию управления сбытом продукции «Казанского молочного комбината»
3.1. Мероприятия по повышению квалификации сбытового персонала «Казанского молочного комбината»
3.2.Внедрение CRM-системы
3.3.Введение системы мотивации торговых агентов
4. Социально-экономическая оценка реализации мероприятий по совершенствованию управления сбытом продукции организации
4.1. Социально-экономическая оценка мероприятий по повышению квалификации сбытового персонала
4.2. Социально-экономическая оценка внедрения CRM-системы

4.3. Социально-экономическая оценка системы мотивации торговых агентов
5. Правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию управления сбытом продукции организации
5.1. Правовое обеспечение мероприятий по повышению квалификации сбытового персонала
5.2. Правовое обеспечение внедрения CRM-системы
5.3.Правовое обеспечение введения системы мотивации торговых агентов.
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1

Внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, который был инвестирован в проект. Устанавливается минимальный уровень рентабельности для проекта. Если внутренняя рентабельность превышает этот уровень, проект считается выгодным.
Метод ликвидности используется для определения периода окупаемости инвестиций. В динамическом методе расчета расчет периода окупаемости осуществляется дисконтированием денежных потоков по проекту.
Используется следующая формула:
(4.2.6)
где: Ток - период окупаемости инвестиций;
Рассчитаем затраты, необходимые для реализации предложенного проекта. Затраты включают в себя затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения и затраты на разработку проекта.
Поскольку на предприятии уже внедрена система 1С:Предприятие 8, то достаточно купить только дополнительные лицензии. Как и ранее предлагается воспользоваться услугами Франчайзи 1С «1С: Первый Бит» (филиал в Казани).
Стоимость лицензий зависит от количества рабочих мест следующим образом:
лицензия на одно рабочее место – 5 200 руб.
многопользовательская лицензия на пять рабочих мест – 24 200 руб.
многопользовательская лицензия на десять рабочих мест – 44 900 руб.
многопользовательская лицензия на двадцать рабочих мест – 86 300 руб.
многопользовательская лицензия на пятьдесят рабочих мест – 207 000 руб.
многопользовательская лицензия на сто рабочих мест – 396 800 руб.
Исходя из нужд «Казанского молочного комбината» рекомендуем приобрести многопользовательскую лицензию на пятьдесят рабочих мест за 207 000 руб.
Данные лицензии распределяются по сотрудникам комбината следующим образом:
начальник отдела сбыта – 1 лицензия;
менеджеры по работе с ключевыми клиентами (и ведущий менеджер по работе с клиентами) – 6 лицензий;
торговые агенты (и супервайзер торговых агентов) – 11 лицензий;
менеджеры по обработке заказов – 3 лицензии;
начальник склада – 1 лицензия;
отдел маркетинга – 8 лицензий;
руководитель коммерческой службы (коммерческий директор) – 1 лицензия;
планово-экономический отдел – 11 лицензий;
отдел снабжения - 8 лицензий;
Разработка проекта по внедрению 1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ. включает в себя:
проектирование;
разработка;
тестирование и отладка;
обучение персонала;
опытное тестирование;
Поскольку в состав планово-экономического отдела предприятия входит группа поддержки 1С, которая выполнит разработку проекта и его внедрение, то соответственно, дополнительные затраты отсутствуют.
Таким образом, суммарно, на внедрение 1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ. потребуется 207 000 руб.
Предполагается, что в результате внедрения 1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ. предприятие получит следующие основные преимущества:
сократится время обработки заказов (с 15 минут на заказ (в среднем) до 10 минут на заказ, т.е. приблизительно на 35% );
сократится время необходимое торговому агенту на составление перечня клиентов, которых надо посетить за определенный промежуток времени, а также на анализ текущей ситуации с каждым клиентом – есть ли задолженности, предпочитаемый ассортимент, какие наименования надо пополнить и т.д. В настоящее время данный вид планирования занимает приблизительно пять часов в неделю, предполагается, что благодаря CRM, это время сократиться до 1 часа в неделю, т.е. на 80%;
сократиться время, необходимое менеджерам по работе с ключевыми клиентами на «аналитическую работу» с каждым клиентом (анализ текущей ситуации, анализ ассортимента клиента, включая продукцию конкурентов, выявление предпочтений и т.д.) с 10 часов каждую неделю до 3 часов, т.е. на 70%;
возрастет эффективность работы отдела маркетинга (разработка мероприятий по продвижению продукции комбината, их проведение, анализ результатов и т.д.);
В результате повышения эффективности работы описанного выше ожидается, что выручка от продаж, осуществляемых отделом сбыта «Казанского молочного комбината» повысится как минимум на 7% в год, т.е. на 100 315, 89 тыс. руб. (при расчете использовались данные за 2011 год.) Округлим полученный прирост продаж до 100 000 тыс. руб. Поскольку на реализацию проекта заложены сроки до 30.04.2013, то прирост выручки в первый год предположительно составит 40 000 тыс. руб.
В данном случае мы строим расчеты на основании выручки, поскольку при расчетах используется входной денежный поток («представляет собой финансовые результаты проекта, источниками образования которых могут выступать выручка от реализации продукции (работ, услуг), кредиты и займы внешних агентов, акционерный капитал, привлекаемый за счет дополнительной эмиссии акции, выручка от реализации активов, вовлекаемых в проект и оцениваемых на момент завершения проекта; прочие внереализационные доходы, связанные с конкретным проектом») [24, c.407] и выходной денежный поток («включает инвестиционные издержки, определяющие величину начальных капитальных вложений в проект, а также текущие финансовые платежи по проекту, платежи за кредиты и займы, налоговые выплаты, прочие платежи из прибыли, включая выплаты дивидендов на дополнительный акционерный капитал»).
Использование предлагаемой системы рассчитано на 5 лет.
Ставку рефинансирования примем равной 8,25% [43].
Проанализировав данные, приведенные Федеральной службой государственной статистики [41] за период 2007 – 2011 г.г., мы возьмем темп инфляции равным 9,7% в год.
В рамках настоящей дипломной работы ставку дисконтирования примем равной 0,18%.
В таблице 4.2.1 приведены предполагаемые чистые денежные потоки за пять лет. Все данные касаются исключительно рассматриваемого проекта. Для расчетов использовалась формула (4.2.2).
Таблица 4.2.1
Чистые денежные потоки
Конец года Чистые денежные потоки (руб.) 0 - 207 000 1 2 700 000 2 6 700 000 3 6 700 000 4 6 700 000
Рассчитаем NPV:
NPV = - 207 000 + 2700000/(1+0,18) + 6700000/(1+0,18)2 + (4.2.7)
+6700000/(1+0,18)3 + 6700000/(1+0,18)4 = 14,4 тыс. руб.
Как мы отмечали выше, положительное значение данного показателя позволяет сделать вывод о том, что данный проект экономически привлекателен.
Рассчитаем индекс доходности проекта пользуясь формулой (4.2.4):
PI = 14,4 / 0,207 = 69,6 (4.2.8)
Т.к. PI > 1, то можно говорить о том, что и данный показатель указывает на экономическую привлекательность проекта.
Вычислим ставку внутренней рентабельности проекта. Расчет с использованием графического метода приведен на рис. 4.2.1
Рис. 4.2.1 Определение внутренней рентабельности проекта
Соответственно рис. 4.2.1 внутренняя рентабельность проекта равна 14,04. Т.е. данный показатель также указывает на экономическую эффективность введения CRM- системы.
Рассчитаем Ток по формуле (4.2.6). Период окупаемости получается равным 0,08. Следовательно, проект окупится практически сразу и можно говорить о том, он является экономически привлекательным.
На основании положительного значения чистого дисконтированного дохода, индекса доходности более единицы, оценки ставки внутренней рентабельности проекта и периода окупаемости можно сделать вывод о том, что внедрение CRM-системы на предприятии «Казанский молочный комбинат» эффективно с экономической точки зрения.
Кроме того, данный проект можно считать эффективным с социальной точки зрения по следующим причинам:
снижение количества рутинной работы для сотрудников (многие задания, ранее выполнявшиеся вручную, после внедрения системы будут выполняться автоматически);
повышение эффективности труда (не только для сотрудников отдела сбыта, но и для других служб);
возможность профессионального развития для сотрудников (изучение новой программы и ее использование при выполнении должностных обязанностей);
повышение эффективности работы за счет снижения количества ошибок (многие расчеты будут выполняться автоматически).
4.3. Социально-экономическая оценка системы мотивации торговых агентов
Рассчитаем экономическую эффективность новой системы мотивации торговых агентов. В настоящее время оклад торгового агента составляет 25 тыс. руб. и не зависит от объема выполненной работы (однако, агент может получить премию, решение о которой принимается непосредственным руководителем).
В рамках новой системы мотивации торговых агентов мы предлагаем установить фиксированную часть дохода, равной 17 тыс. руб. Эта часть составляет половину от максимально возможного дохода торгового агента.
Поскольку все основные показатели, на основании которых торговые агенты получают бонусы, рассчитываются индивидуально, введем обобщенные показатели:
x – индивидуально рассчитанный базовый объем продаж (для каждого торгового агента);
у – индивидуальное количество новых торговых точек (для каждого торгового агента);
z – индивидуально рассчитанный ассортимент продукции представленной в торговых точках, закрепленных за торговым агентом.
Кроме того, возможно получение дополнительного бонуса при выполнении задач отдела маркетинга. Однако, данные мероприятия проводятся не на постоянной основе, по причине чего одни рассчитываются каждый раз.
При достижении всех рассчитанных показателей торговый агент получает суммарный бонус в размере 15% от оклада (5% за минимально необходимый объем продаж, 5% за привлечение рассчитанного количества торговых точек. 5% за размещение в торговых точках необходимого ассортимента продукции), т.е. его доход составит 19550 руб. (что ниже существующего в настоящее время).
Далее, для получения дополнительных бонусов торговому агенту будет необходимо увеличить показатели работы.
Для удобства вычислений, будем считать, что прибыль, приносимая рассматриваемым подразделением компании, делится поровну между всеми торговыми агентами. В таком случае, прибыль, приносимая торговым агентом ежемесячно (все расчеты на базе данных за 2011 год) составит приблизительно 90 тыс. руб.
В таком случае, при увеличении объема продаж на 10%, компания получит прибыль, равную 9 тыс. руб., в то время, как затраты на бонус торговому агенту составят 2210 руб.
Из которых:
1700 руб. – бонус;
374 руб. – отчисления в Пенсионный Фонд России (ПФР) – 22%;
49,3 руб. – отчисления в Фонд Социального Страхования Российской Федерации (ФСС) – 2,9%;
86,7 руб. – отчисления в Федеральный Фонд Обязательного Медицинского Страхования (ФФОМС) – 5,10%;
Пользуясь формулой (4.1.1) рассчитаем прибыль от внедрения системы мотивации торговых агентов «Казанского молочного комбината» (за период равный месяцу):
n = 9 000 – 2 210 = 6 790 руб. (4.3.1)
Как следует из расчета (4.3.1) рассматриваемый бонус экономически целесообразен.
В том случае, если объем продаж будет увеличен на 20%, компания получит прибыль, равную 18 тыс. руб. в месяц, в то время как затраты на бонус торговому агенту составят 3315 руб. с учетом отчислений в ПФР, ФСС, ФФОМС, таким образом, рассматриваемый бонус целесообразен.
Показатель у (количество новых торговых точек) имеет в первую очередь стратегическое значение (Хотя, несомненно, приводит и к увеличению продаж). Также важна социальная составляющая данного показателя – возможность купить продукты во многих магазинах (не надо искать).
В среднем каждая торговая точка (не считая крупных магазинов, сетей и.т.д.) приносит компании 14 тыс. руб. прибыли в месяц, около 80% торговых точек сотрудничают с компанией более 3х лет.
Бонус в размере 10% предполагает затраты компании в размере 2210 руб., а бонус в размере 15% - 3315 руб. Для того, чтобы бонусы были целесообразны, достаточно привлечь хотя бы одну торговую точку.
Бонусы за ассортимент z+0,1*z составляют 2210 руб. за наличие расширенной матрицы в торговой точке. Очевидно, что продажа даже одного дополнительного наименования продукта, покроет затраты на бонус, таким образом данные бонусы также можно считать привлекательными с социально-экономической точки зрения.
Еще одним важным социальным аспектом введения системы мотивации торговых агентов является возможность торгового агента оказывать влияние на свой доход, благодаря чему возрастает заинтересованность работника и, следовательно, эффективность его работы.
Подводя итог данной главе, можно отметить, что все рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления сбыта «Казанского молочного комбината» привлекательны как с экономической точки зрения, так и с социальной.
5. Правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию управления сбытом продукции организации
5.1. Правовое обеспечение мероприятий по повышению квалификации сбытового персонала
Проект мероприятий по повышению квалификации сбытового персонала можно условно разделить на три части:
тренинги, направленные на повышение квалификации менеджеров по работе с ключевыми клиентами и торговых агентов;
проведение профессиональной аттестации для сотрудников отдела сбыта;
тимбилдинг (тренинг, направленный на повышение командного духа сотрудников службы сбыта);
Проводя тренинги, повышающие квалификацию сотрудников, необходимо иметь в виду, что после участия в данных мероприятиях, повысится не только квалификация сотрудника, но и его «цена» на рынке труда и сотрудник может покинуть компанию. Для того чтобы ресурсы компании не были потрачены впустую, предлагаем воспользоваться разделом IX «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников» Трудового кодекса Российской Федерации [1].
Статья 197 Трудового кодекса гласит: «работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем» [1].
Согласно статье 199 Трудового кодекса, ученический договор должен содержать следующую информацию [1]:
наименование сторон;
указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником;
обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором;
обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре;
срок ученичества;
размер оплаты в период ученичества.
Кроме того, ученический договор может содержать и другие условия, заранее определенные соглашением сторон.
Программа тренингов, направленных на повышение квалификации сотрудников отдела сбыта, может быть представлена как программа повышения квалификации работников, и следовательно, на нее распространяются статьи IX Раздела Трудового кодекса.
Таким образом, целесообразно заключить ученический договор с сотрудниками. Ученический договор оформляется как дополнительный к трудовому договору. В рамках этого договора мы рекомендуем предусмотреть сумму компенсации, которую будет выплачивать сотрудник, в случае, если после окончания программы тренингов проработает на «Казанском молочном комбинате» меньше года.
На основании данных, приведенных в предыдущей главе рекомендуемая сумма компенсации составляет 2200 руб.
Следующая составляющая проекта – профессиональная аттестация сотрудников отдела сбыта.
Для проведения аттестации персонала необходимо разработать «Положение об аттестации персонала филиала ОАО «Вамин Татарстан» «Казанский молочный комбинат»», на данный момент отсутствующее на предприятие.
Положение об аттестации включает в себя следующие пункты:
общие положения (цели проведения аттестации, периодичность проведения аттестации, условия проведения внеочередной аттестации сотрудников);
порядок подготовки аттестации (график проведения аттестации сотрудников, информация и план проведения аттестации, состав аттестационной комиссии);
порядок проведения аттестации:
изучение членами аттестационной комиссии всех предоставленных материалов;
характеристика сотрудника (в данном случае сотрудника отдела сбыта), представленная его непосредственным руководителем (как в устной, так и в письменной форме);
собеседование с сотрудником (проводится в свободной форме в соответствии с ранее выбранной тематикой);
оценка соответствия сотрудника занимаемой должности и выполняемым должностным обязанностям;
голосование членов комиссии по результатам аттестации (результаты аттестации заносятся в аттестационный лист);
ознакомление сотрудника с результатами аттестации;
итоги аттестации;
внеочередная аттестация;
Ответственным сотрудником за разработку описанного выше положения об аттестации сотрудников рекомендуем назначить начальника отдела кадров.
Согласно трудовому законодательству, участие сотрудников «Казанского молочного комбината» в тренинге «Формирование команды сбыта» не является обязательным, поскольку данный тренинг нельзя отнести к профессиональной подготовке, переподготовке или же повышении квалификации персонала. Поэтому, сотрудники отдела продаж, желающие принять участие в тренинге, делают это исключительно на добровольной основе, т.е. могут отказаться, если считают подобный тренинг нецелесообразным, без каких-либо негативных последствий для своей профессиональный деятельности в компании «Казанский молочный комбинат».
5.2. Правовое обеспечение внедрения CRM-системы
Как мы отметили выше, внедрение CRM-системы позволит оптимизировать работу предприятия за счет экономии времени сотрудников, а также учета и обработки большего количества информации. Вследствие чего, сотрудники, имеющие доступ к данной системе получат доступ к значительному объему коммерческой информации. В том случае, если данная информация станет известной конкурирующим организациям, компании может быть нанесен значительный урон.
Для решения данной проблемы, нами были изучены Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29.07.2004 (ред. от 11.07.2011), Федеральный закон «О защите конкуренции» от 29.07.2004 N 135-ФЗ (ред. от 28.07.2012), а также Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 26.07.2006.
Статья 2 Федерального закона «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» утверждает, что «информационная система - совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств» [4]. Следовательно, CRM-систему можно отнести к информационным системам.
Ссылаясь на статью 6 вышеприведенного федерального закона, обладатель информации, в данном случае «Казанский молочный комбинат» вправе [4]:
разрешать или ограничивать доступ к информации, определять порядок и условия такого доступа;
использовать информацию, в том числе распространять ее, по своему усмотрению;
защищать установленными законом способами свои права в случае незаконного получения информации или ее незаконного использования иными лицами;
осуществлять иные действия с информацией или разрешать осуществление таких действий.
Т.е. согласно данному закону «Казанский молочный комбинат» может рассматривать данную информацию как коммерческую тайну, и запретить ее распространение.
Согласно статье 3 Федерального закона «О коммерческой тайне», «коммерческая тайна – режим конфиденциальности информации, позволяющей ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуги или получить новую коммерческую выгоду» [2].
Таким образом, информацию, которая становится известной в результате использования CRM можно отнести к коммерческой тайне.
Согласно статье 4 Федерального закона «О защите конкуренции», использование конкурирующими организациями данных, полученных в результате передачи им информации, составляющей коммерческую тайну можно отнести к недобросовестной конкуренции («недобросовестная конкуренция - любые действия хозяйствующих субъектов (группы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству Российской Федерации, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам - конкурентам либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации» [3]). Другими словами, в случае выявления эпизодов передачи информации ответственность по закону несет как сотрудник, передающий информацию, так и компания ее использующая.
Как указано в статье 11 Закона «О коммерческой тайне», для охраны коммерческой информации в рамках трудовых отношений, работодатель обязан [2]:
ознакомить под расписку работника, доступ которого к информации, составляющей коммерческую тайну, необходим для выполнения им своих трудовых обязанностей, с перечнем информации, составляющей коммерческую тайну, обладателями которой являются работодатель и его контрагенты;
ознакомить под расписку работника с установленным работодателем режимом коммерческой тайны и с мерами ответственности за его нарушение;
создать работнику необходимые условия для соблюдения, им установленного работодателем режима коммерческой тайны.
Согласно той же статье, для охраны коммерческой информации сотрудник обязан [2]:
выполнять установленный работодателем режим коммерческой тайны;
не разглашать информацию, составляющую коммерческую тайну, обладателями которой являются работодатель и его контрагенты, и без их согласия не использовать эту информацию в личных целях;
передать работодателю при прекращении или расторжении трудового договора, имеющиеся в пользовании работника материальные носители информации, содержащие информацию, составляющую коммерческую тайну, либо уничтожить такую информацию или удалить ее с этих материальных носителей под контролем работодателя.
Для соблюдения перечисленных выше норм, мы рекомендуем разработать «Положение о защите информации, содержащей сведения конфиденциального характера» в рамках компании «Казанский молочных комбинат».
В настоящее время сотрудники ОАО «Вамин Татарстан», в том числе и филиала «Казанский молочный комбинат» не подписывают положение о неразглашении коммерческой информации в виду его отсутствия на предприятии, что делает компанию очень уязвимой для недобросовестной конкуренции.
«Положение о защите информации, содержащей сведения конфиденциального характера филиала ОАО ««Вамин Татарстан» «Казанский молочный комбинат»» должно включать в себя следующие пункты:
общие положения;
термины и определения;
категорирование информации по степени конфиденциальности;
организация работы по защите конфиденциальной информации на предприятии;
допуск сотрудников предприятия к работе с коммерческой информацией;
обязанности руководителей подразделений компании по обеспечению режима конфиденциальности;
ответственность за нарушение режима конфиденциальности;
Рекомендуется данное положение распространять не только на информацию, которая станет доступна сотрудникам после внедрения CRM, но и на всю коммерческую информацию предприятия «Казанский молочный комбинат».
Правовое обеспечение введения системы мотивации торговых агентов
Для изучения вопроса о правомерности введения гибкой системы оплаты труда (состоящей из двух частей – фиксированного оклада и переменной (бонусной) части) мы воспользовались Трудовым кодексом Российской Федерации [1].
Статья 21 Трудового кодекса гласит [1]:
минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом и не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения;
С 1 июня 2011 года на территории Российской Федерации установлен минимальный размер оплаты труда, равный 4611 рублей в месяц. Фиксированная часть дохода торгового агента (оклад) составляет 17 тысяч рублей, то есть превышает минимальный размер оплаты труда, как того требует законодательство.
Как указано в Статье 135 Трудового кодекса, «заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Таким образом, как следует из приведенной статьи, рекомендуемая система мотивации торговых представителей соответствует действующему законодательству.
Заключение
Сегодня, в эпоху жесткой конкуренции, эффективное управление сбытом приобретает особую важность. Большинство покупателей не готовы затрачивать усилия на поиск продукции какого-либо производителя, они предпочитают приобрести товар конкурентов. Профессионально организованная система сбыта является важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе.
Настоящая дипломная работа посвящена управлению сбытом продукции, ее целью является разработка программы мероприятий по совершенствованию управления сбытом продукции «Казанского молочного комбината».
Для реализации поставленной цели был решен ряд задач, которые и обусловили логику построения настоящей дипломной работы.
В теоретической части работы мы рассмотрели сущность, цели и задачи управления сбытом организации, привели основные определения. Далее, мы остановились на основных методах организации управления сбытом на предприятии. После чего изучили основные каналы сбыта продукции (их классификацию, виды, описали основных участников). Все это позволило нам структурировать изученную информацию и дало необходимую базу для последующего анализа управления сбытом компании «Казанский молочный комбинат», а также для выработки рекомендаций по совершенствованию управления сбытом данной компании.
Во втором разделе работы мы изучили рынок, на котором работает компания, главных конкурентов, в результате чего пришли к следующим основным выводам:
в целом отрасль имеет устойчивую тенденцию к росту, однако рынок подвержен сезонному фактору;
наибольшую долю в структуре рынка (в натуральном выражении) имеют цельномолочная продукция, сыр и масло (доля перечисленных сегментов составляет в общей сложности 97%);
более половины продукции реализуется через сетевые магазины;
Данная информация была нами учтена при дальнейшем анализе деятельности компании.
Приведенная общая характеристика предприятия ознакомила нас с историей компании, ее сегодняшним положением, основным производимым ассортиментом. Изучение организационной структуры предприятия дало нам возможность понять место подразделения, занимающегося сбытом, в компании, и изучить, следующие из этого особенности функционирования данной службы.
Анализ хозяйственной деятельности «Казанского молочного комбината» показал, что по всем группам товаров происходит падение продаж (начиная с 2008 года). Для того чтобы выявить причины этого падения, мы рассмотрели такие показатели, как объем производства продукции, среднегодовая цена, объем выручки от продажи продукции по основным группам товаров, изучили распределение производства продукции в тоннах, распределение прибыли по группам товаров. Все это, а также построение матрицы БКГ, дало нам возможность увидеть, что позиции продукции на рынке очень слабы.
Проанализировав продукцию, предлагаемую на рынок основными конкурентами и изучив данные маркетинговых исследований, а также воспользовавшись данными о рыночной ситуации, приведенными в начале второго раздела, мы пришли к выводу, что «Казанский молочный комбинат» производит наиболее востребованные группы продуктов и проводит эффективные маркетинговые мероприятия. Однако, продукция представлена на полках в недостаточном количестве, и, соответственно, покупатель ее не видит. Данный вывод привел нас к необходимости подробнее изучить управление сбытом продукции филиала ОАО «Вамин татарстан» «Казанского молочного комбината».
Изучив систему сбыта продукции компании, мы пришли к выводу, что, управление сбытом имеет ряд недостатков, самым существенным из которых является неэффективная работа с персоналом службы сбыта, что выражается в крайне низкой квалификации сотрудников, и неправильной организации рабочего времени.
Для решения вышеописанной проблемы, мы разработали программу мероприятий, направленную на совершенствование управления сбытом продукции компании, включающую в себя:
программу мероприятий по повышению квалификации сбытового персонала (тренинги, направленные на повышение квалификации и формирование командного духа, аттестация);
внедрение на предприятии CRM-системы;
введение системы мотивации торговых агентов;
Однако, нецелесообразно рекомендовать программу к реализации, не убедившись в ее социально-экономической эффективности. Эффективность предложенных нами мероприятий была рассчитана в четвертой главе. Расчеты показали, что предложенная программа мероприятий эффективна с экономической точки зрения.
Также нами были изучены такие правовые документы, как Трудовой кодекс, Федеральный закон «О коммерческой тайне», Федеральный закон «О защите конкуренции», Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации», которые продемонстрировали нам, правомочность проведения предлагаемой программы мероприятий.
В результате, можно говорить о том, что цель настоящей дипломной работы достигнута и разработана эффективная программа мероприятий по совершенствованию управления сбытом продукции «Казанского молочного комбината».

Список использованных источников
Трудовой кодекс Российской Федерации [электронный ресурс], Федеральный закон от 30.12.2001 N137-ФЗ// справочно-правовая система «Консультант Плюс». – режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
О коммерческой тайне [электронный ресурс], Федеральный закон от 29.07.2004 N98 – ФЗ // справочно-правовая система «Консультант Плюс». – режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
О защите конкуренции [электронный ресурс], Федеральный закон от 26.07.2006 N 135 – ФЗ // справочно-правовая система «Консультант Плюс». – режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
Об информации, информационных технологиях и о защите информации [электронный ресурс] Федеральный закон от 27.07.2006 г. N 149-ФЗ // Российская газета – режим доступа: http://www.rg.ru/2006/07/29/informacia-dok.html
Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. - М.: Вильямс, 2007. – 832 с.
Годин А.М. Маркетинг: Учебник – М.: Дашков и Ко, 2009 – 672 с.
Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2010. -280 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2010. – 579 с.
Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. – М.: Компания АйТи. – 328 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА –М, 2007 – 215 с.
Иванов И.А. Книга директора по маркетингу. – СПб.: Питер, 2006 – 208 с.
Иган Д., Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 375 с.
Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. –М.: Флинта, 2011. – 280 с.
Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007 – 544 с.
Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник. - СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
Ким С.А. Маркетинг: Учебное пособие – М.: Дашков и Ко, 2010. – 240 с.
Кирилова Г.В.. Соколова Н.Е. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Изд-во МГОУ,2011. – 138 с.
Ли К. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. М.: Вершина, 2006 – 176 с.
Магомедов М.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник . – М.: Дашков и Ко, 2010. – 276 с.
Мазилкина Е.И. Маркетинговые коммуникации: Учебное пособие. –М.: Дашков и К, 2010 – 300 с.
Маркетинг: Учебное пособие для студентов вузов / под ред. М.Э. Сейфуллаевой - М.: Юнити-Дана, 2005. – 255 с.
Маркетинг: общий курс: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика» / под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона. – М.: Омега –Л, 2010. – 476 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебн. пособие/ под ред. Н.А. Нагапетьянца. – Вузовский учебник, 2009. – 272 с.
Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели – М.: Экономика, 2004 – 518 с.
Пивоваров К.В. Планирование на предприятии - М.: Дашков и Ко, 2008. – 232 с.
Полищук О.С. Машина продаж: системный подход к активным продажам. – Альпина Паблишерз, 2010. – 204 с.
Портер М. Конкуренция – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2005. – 608 с.
Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу/ под ред. проф. Л. П. Дашкова - М.: Дашков и Ко, 2008. – 240 с.
Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.
Субочев Ю.А., Панова И.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – Находка: Институт технологии и бизнеса, 2009. – 192 с.
Тепман Л.Н. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 352 с.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Дашков и Ко, 2010. – 468 с.
Управление маркетингом: учебное пособие./ под ред. А.В. Короткова, И.М, Синяевой. – М.:Юнити-Дана, 2005 – 463 с.
Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д: Феникс, 2008 – 345 с.
Хибинг-мл.Р., Купер С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство, 3-е издание – М., : Эксмо, 2007. – 832 с.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006. – 384 с.
Цахаев Р.К.Основы маркетинга: Учебник .— М.: Экзамен, 2005.— 448 с.
Шишкин А.Ф., Шишкина Н.В. Экономическая теория: учебник для вузов. В 2 т. Т.2 – М.: ВЛАДОС, 2010. – 711 с.
Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.М. Семенова. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.
http://www.dairyunion.ru/ - Официальный сайт Молочного союза России
http://www.gks.ru/free_doc/new_site/prices/ipc_data.htm - Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики
http://www.1cbit.ru/kazan/ - Официальный сайт Казанского филиала франчайзи 1С «1С: Первый Бит»
http://www.cbr.ru/statistics/print.asp?file=credit_statistics/refinancing_rates.htm - Официальный сайт центрального банка Российской Федерации
http://megaresearch.ru/files/demo_file/4581.pdf - маркетинговое исследование «Российский рынок молочной продукции»
http://www.vamin-kmk.ru/catalog/prod_milk.php - Официальный сайт «Казанского молочного комбината»
http://solutions.1c.ru/about/ - ресурс фирмы «1С», на котором собрана информация обо всех отраслевых и специализированных решениях «1С:Предприятие 8»
http://ru.wikipedia.org/wiki/Дистрибьютор - Википедия -свободная энциклопедия
 Приложение 1
Сравнение различных версий CRM [46]
1C:CRM Базовая 1C:CRM ПРОФ 1C:CRM КОРП Функционал Клиентская база + + + Управление контактами + + + Календарь и напоминания + + + Управление продажами + + + Управление маркетингом + + + Рассылки + + + Анкетирование и опросы + + + База знаний + + + E-mail клиент + + + Поручения - + + Бизнес-процессы (BPM) - + + Воронка продаж - + + Значимые события - + + Расширенная аналитика по маркетинговым кампаниям - - + Диспетчеризация входящих обращений - - + Управление проектами (в том числе ресурсами) - - + Интернет-карты - - + Интеграция с MICROSOFT Outlook - - + Возможность интеграции с CallCenter и системой записи телефонных переговоров* - - + Интеграция с MICROSOFT Word - + + Интеграция с Open Office - + + Настраиваемые фильтры рабочего стола - + +  Продолжение приложения 1
Технические особенности Возможность изменения и добавления нового функционала (конфигур