Формирование команды для открытия бизнеса с нуля

Введение
Глава 1 Теоретические аспекты формирования управленческой команды
1.1Необходимость управленческих команд в современных условиях
1.2 Содержательные характеристики управленческой команды
1.3 Этапы формирования и жизненного цикла управленческой команды
Глава 2 Анализ проблем функционирования управленческой команды в ООО «Дизайн индустрия»
2.1 Характеристика деятельности «Start up» ООО «Дизайн индустрия»
2.2 Принципы и ключевые факторы успеха «Start up»
2.3 Анализ процесса функционирования управленческой команды
Глава 3 Разработка рекомендаций по формированию управленческой команды ООО "Дизайн индустрия".
3.1 Определение групповых внутригрупповых ролей на основе тестирования
1. Состав команды.
3.2 Проект по формированию управленческой команды в ООО «Дизайн индустрия»
3.3 Рекомендации по управлению командой
Заключение
Список литературы

Проблемы выхода на рынок рекламных услуг РА «Дизайн индустрия», а также наработка репутации творческой и нестандартной компании в настоящее время являются определяющими, и именно они выходят на первое место.
4. Диагностика ролей в команде.
С учетом теории командных ролей М.Белбина и базовой типологии личностей К.Г.Юнга, мы провели диагностику командных ролей с помощью современной методики Extended DISC. Диагностика включала в себя тестирование руководителей организации с определением роли каждого в командной работе.
Сам тест состоит из 24 вопросов, в каждом вопросе существует четыре варианта ответов. Правила заполнения теста:
- в первом из 24 блоков следует выбрать одну более всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца Б напротив нее;
- в том же блоке нужно выбрать одну менее всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца М напротив нее;
- далее можно переходить к следующему блоку и также давать два ответа, отметив выбор в соответствующих столбцах Б и М;
- отвечать на вопросы нужно по возможности быстро, на весь анализ следует затратить не более 7-10 минут (в среднем, 18-25 секунд на блок);
- следует отвечать так, как есть, иначе системавыявит несоответствие при компьютерной обработке.
5. Интерпретация полученных заключений. В результате были получены следующие заключения по должностям.
Генеральный директор:
Основная роль во взаимоотношениях: «Воздействующий».
Человек, который создает идеи и хочет продвигаться, и который имеет хорошую способность влиять на других членов группы. Он не стоит на одном месте, мешкая и раздумывая, но верит в свой собственный инстинкт и спонтанность. Он любит перемены и принимает участие во многих различных видах групп, ситуаций и ролей. Другие члены группы видят его как открытого и общительного человека, но несколько поверхностного и самопоглощенного. В действительности, он только настолько полон действия, что у него нет времени останавливаться и обсуждать заботы других людей, даже если он хотел бы этого. Он любит высказывать свои собственные мнения и пробует убеждать других перейти на сторону своей группы. Он - не очень терпеливый слушатель. Он должен как-то выделиться в группе; он находит ужасным быть средним человеком в средней группе. Концентрация на одной вещи трудна для него, потому что он действует намного эффективнее при придумывании идей и их старте, чем при их окончании.
Отношение к групповой работе: способ привлечь внимание людей; способ мотивировать группу; возможность перепоручить скучные рутинные дела.
Роль в группе: тот, кто подталкивает разговор: тот, кто выдает новые мысли; тот, кто отметает сомнения.
Роль в принятии решений: принимает быстрые решения; предлагает идеи решений; не анализирует все варианты.
Роль мотиватора: создает энтузиазм группы; мотивирует разговором; поддерживает и ободряет.
Роль исполнителя: стремится к простоте; не раздумывает подолгу; применяет правила.
Прогресс группы: группа способна обновляться - не стоит на месте; атмосфера группы остается открытой; вовлекает людей.
Основные стили; «изменяющий», «вдохновитель»
Дополнительные стили: «выполняющий», «обеспечивающий», «специалист».
Технический директор:
Основная роль во взаимоотношениях: Обеспечивающий.
Обеспечивающий тщателен и спокоен, концентрируется на своей собственной работе. Он не любит, когда люди тревожат его, и он сам действительно не тревожит других членов группы. Он боится ошибок и хочет делать свою работу собственным темпом. Другие члены группы считают его щепетильным, соблюдающим инструкции, спокойным и держащимся особняком. В действительности, он - внимательный человек и часто не имеет времени, чтобы высказаться, пока беседа уже не закончилась. Он находит чрезвычайно важным знать то, что группа ожидает от него и как люди хотят, чтобы он достиг этого. Он не возьмется за работу по новому направлению без поддержки группы и определенных знаний по существу вопроса. Он предпочитает, чтобы вопросы рассматривались методично, и допускает непредвиденные ситуации только в случае, если их возможные воздействия на существующую обстановку детально обсуждены. Он не считает важным быть частью компании, но для него имеет значение, что есть группа людей, на которую он может положиться в случае необходимости.
Отношение к групповой работе: важный способ распределять задания правильно; возложение ответственности на каждого; способ принимать правильные решения.
Роль в группе: часто берет на себя роль исполнителя; ему необходимо убедиться, что он продвигается согласно намеченному; зачастую остается на заднем плане.
Роль в принятии решений: предпочитает помогать, чем принимать решения; сначала просчитывает все возможные последствия; откладывает принятие решения на потом.
Роль мотиватора: мотивирует предоставлением информации; придерживается собственной ответственности; часто забывает о необходимости мотивирования других.
Роль исполнителя: очень надежный работник; внимательно разбирается в вопросе; занимается одним и тем же вопросом несколько чрезмерно.
Прогресс группы: выполненные работы; определение возможных ошибок; выполнение расписания.
Основные стили: «специалист», «выполняющий».
Дополнительные стили: «воздействующий», «изменяющий», «вдохновитель».
Директор по экономике:
Основная роль во взаимоотношениях: «Специалист»
Специалист тщательно проявляет внимание к своим вопросам и позволяет другим заботиться об их собственных задачах. Он находит важным делать свою работу так хорошо, насколько это возможно. Время и давление других людей не беспокоят его - он поставил себе собственные критерии качества, которым он строго следует. В группе он рассматривается как человек, знающий свое дело и обеспечивающий все, но также и как изолированный и, поэтому, отдаленный от действительности. Он - застенчивый человек, так что не всегда находит правильные слова и предъявляет к себе повышенные требования. Он не хочет высказываться, пока не будет абсолютно уверен в своем мнении. Немногие люди имеют терпение проявить внимание к вопросу так тщательно, как требуется, чтобы понять этого человека. Он хочет знать, что к чему приводит, и какие виды требований даны каждому в группе. Он не всегда чувствует, что важно быть вместе с другими членами группы. Важнее, чтобы другие члены группы не испортили его работу.
Отношение к групповой работе: как правило, ненужная трата времени; способ успокоить тех, кто суетится; это хорошо для других, но не для него.
Роль в группе: тот, кто спокойно заботится о своем деле; вступает в разговор только в важных местах; не всегда способен воодушевиться.
Роль в принятии решений: останавливается, только когда дело касается его; доводит дело до конца шаг за шагом; нечасто хочет принимать участие.
Роль мотиватора: верит, что каждый сам себя мотивирует; когда просят, выдает всю необходимую информацию; создает для каждого собственные инструкции.
Роль исполнителя: надежный, но все-таки постоянно раздумывающий; начинает дело внимательно; может быть негибким в изменении привычек.
Прогресс группы: анализирование дел до конца; избегание напрасных рисков; соблюдение правил организации.
Основные стили: «разработчик», «информирующий», «обеспечивающий».
Дополнительные стили: «вдохновитель», «воздействующий», «участвующий».
Коммерческий директор:
Основная роль во взаимоотношениях: Разработчик
Разработчик - очень сосредоточенный на проблемах и рациональный человек. Даже в группе он подчеркивает свою индивидуальность, видит вещи по-своему и не позволяет другим входить в его собственные чувствительные области. Он любит возможность развивать, планировать и создавать что-то новое. Такой человек действует не столько согласно чувствам, сколько в соответствии с фактами. Другие члены группы видят его как человека, знающего свой бизнес и требующего от себя много, но также критикующего и специфического. В действительности, он не верит в существование единой истины и всякий раз, когда люди входят в азарт, переживает, что они потеряют способность думать рационально. Именно поэтому он обычно ищет в проблеме что-то, что другие не нашли. Он не хочет разделять свои задачи с другими, потому что не верит, что другие могут делать их так, как он хочет, чтобы они были сделаны. Он верит в собственную уникальность, поэтому ему важно не олицетворять себя с «массами».
Отношение к групповой работе: неэффективный способ делать дела; способ получить для себя больше информации; способ коммуникабельных людей избегать работы.
Роль в группе: тот, кто создает аналитические сводки; создатель новых толкований; управляющий областью собственной специализации.
Роль в принятии решений: хочет сказать последнее слово; принимает во внимание факты - не пожелания; не участвует в общем обсуждении.
Роль мотиватора: полагает, что люди должны мотивировать себя сами; дает возможность для саморазвития; мотивирует представлением самостоятельности.
Роль исполнителя: делает все из своей области; на свой взгляд, не делает слишком легкой работы; не удовлетворен топтанием на одном месте.
Прогресс группы: постоянная оценка результатов своей работы; четкие мнения и обоснования; много новых мыслей.
Основные стили: «изменяющий», «специалист».
Дополнительные стили: «участвующий», «вдохновитель», «выполняющий».
Директор по оргразвитию:
Основная роль во взаимоотношениях: «Информирующий».
Информирующий - общительный и приветливый человек, кто также имеет способность понимать правила группы и инструкции. Он имеет превосходную способность делать скучные вопросы интересными. Он ищет перемены, но не за счет людей или организации. Члены группы находят его очень приветливым и 'легким', но, с другой стороны, немного таинственным и уклончивым. В действительности, он хочет избежать конфликтов и не хочет вести дела других людей. Он боится споров, поэтому не показывает все свои чувства людям. Ему нравится факт, что в группе люди знают, что от них ожидается. Встречи с разными людьми по определенным вопросам ему приятны. Исследование вещей и обсуждение различных точек зрения, также как создание идей, приятно ему, даже если он не всегда хочет далее силой продвигать вопросы в пределах группы.
Отношение к групповой работе: приятные манеры в общении с людьми; место, где можно спросить и получить информацию; способ убедиться, что хорошая атмосфера сохраняется.
Роль в группе: тот, кто исправляет ошибки в позитивной манере; представляет знакомое дело в новом свете; является командным игроком.
Роль в принятии решений: передает ответственность другим с готовностью и осторожностью; подчеркивает значение информации; они хотят сначала выслушивать мнение каждого.
Роль мотиватора: способен видеть вещи в позитивном свете; руководит людьми и тут же позитивно поощряет; приносит новые идеи.
Роль исполнителя: хочет избежать ошибок; может остановиться, чтобы обсудить и обдумать; начинает скучать, если дело превращается в рутину.
Прогресс группы: позитивная энергия для соответствующих людей; тот, кто сглаживает разногласия; информация о состоянии дел для каждого.
Основные стили: «вдохновитель», «специалист».
Дополнительные стили: «изменяющий», «выполняющий», «планирующий».
В результате анализа результатов тестирования кандидатов в команду ООО «Дизайн индустрия» выяснилось, что среди необходимых командных ролей отсутствует человек с функциями «Выполняющий» и «Планирующий», по классификации системного управления DISC, или «Наблюдатель» и «Работник», по классификации М.Белбина.
Теоретические и практические исследования доказали необходимость формирования команды в современном управлении предприятием, но эффективность работы команды сильно понижается, если в ней не представлены все роли. И не важно, какой ролевой персонаж отсутствует - «председатель» или «работник», «вдохновитель» или «информирующий».
В производственной жизни человек играет одну основную роль и 1-2 дополнительные, и, на наш взгляд, эту управленческую команду необходимо дополнить еще одним человеком, предварительно протестировав его и определив роль в группе.
3.2 Проект по формированию управленческой команды в ООО «Дизайн индустрия»
Для начала необходимо выработать требования к кандидату. Требования разделим на требования к личностным качествам, требования к профессиональным качествам и задачи, которые необходимо будет выполнить кандидату.
1. Требования к личным качествам:
- способность к самоорганизации и координации деятельности других людей
- планомерность и системность в деятельности
- сильная логика, внимание к деталям
- аналитические способности, умение анализировать проблему с разных сторон
- концентрация на фактах и стандартах, критичное мышление
- умение видеть конечный результат и удерживать его в процессе работы
- четкость в постановке целей и задач
- развитый самоконтроль, объективность в оценке людей и событий
- способность вовлекать и мотивировать окружающих
- требовательность наряду с дипломатичностью
- взвешенный подход в принятии решений
- стремление к развитию и изменениям
- готовность обучать и помогать совершенствоваться другим
- умение отстаивать свою точку зрения и, вместе с тем, учитывать другое мнение
2. Требования к профессиональным качествам:
- высоко сформированные профессиональные знания, умения и навыки
- опыт успешной работы над проектами
- опыт эффективного администрирования
- умение делегировать полномочия
- опыт налаживания информационных потоков, создания системы открытого обмена информацией
- владение знаниями, умениями и навыками в сфере делового взаимодействия
3. Задачи:
- поиск, технологий, инструментов.
- наставничество, помощь в развитии основных управленческих компетенций ведущих сотрудников и партнеров ООО «Дизайн индустрия»
- тактическое управление ключевыми сотрудниками и партнерами ООО «Дизайн индустрия», содействие их профессиональному развитию.
- разработка задач, плана действий, исходя из стратегии развития, и контроль результатов, коучинг.
Точками контроля являются возрастающие результаты управляемых сотрудников:
- результаты деятельности.
- профессиональные компетенции.
Предполагается, что реализация данного проекта должна осуществляться в форме командного взаимодействия и состоять из следующих этапов:
Оценка кандидата для ООО «Дизайн индустрия» с помощью методики Extended DISC, с целью определения тех зон, которым должны быть комплементарны компетенции других членов будущей команды и составление модели/моделей компетенций членов управленческой команды в непосредственном взаимодействии с руководителем компании.
Определение ресурсов поиска (их видов, масштаба, степени охвата целевой аудитории, территориальной принадлежности и других критериев) необходимых сотрудников в соответствии с утвержденными моделями компетенций.
Построение системы отбора («фильтра») кандидатов с помощью современных эффективных методик оценки (Extended DISC, структура мотивации, совместимость, определение роли в команде, оценка потенциала и пр.).
Отбор кандидатов и предварительное распределение их по группам. Например, в процессе поиска и отбора, в соответствии с разработанными моделями компетенций, могут быть найдены не только члены управленческой команды ООО «Дизайн индустрия», но руководители будущих проектов для организации.
Предоставление всех отобранных кандидатов на рассмотрение руководству компании в виде презентации.
Продолжительность проекта и каждого этапа в отдельности определяется совместно с руководством ООО «Дизайн индустрия». Предполагается, что общая длительность работы над проектом составит 3-5 месяцев.
3.3 Рекомендации по управлению командой
Практика подтверждает, что даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если ответственность в команде не распределена между ее членами, работа не разделена на отдельные задачи и не распределена в соответствии со способностями (ролью в группе) каждого участника, то команда становится непродуктивной. Поэтому все чаще руководители берут на себя коучинг, т.е. задачи формирования и развития команды.
Как для уже функционирующих команд, так и для находящихся на начальной стадии развития, необходимо найти подходящего руководителя - первого среди равных.
Руководитель команды должен:
- координировать команду;
- быть модератором, т.е. уметь создать благоприятный социально-психологический климат и рабочую обстановку в команде;
- помогать членам команды, давать обратную связь и практические рекомендации, направлять их;
- разрешать конфликты;
- делать промежуточные и итоговые отчеты о результатах;
- представлять команду во внешней среде;
- вести переговоры в интересах команды.
Поясним некоторые из выше приведенных задач подробнее.
Координирование команды является важнейшей задачей ее руководителя. Это забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает:
- выработать и согласовать цели команды;
- сделать прозрачным и постоянно работать над оптимизацией разделения труда в команде;
- контролировать исполнение сроков поставленных задач;
- проводить согласование с другими подразделениями фирмы.
Создание благоприятного климата в команде имеет особое значение, поскольку командная работа предполагает совместное принятие решений, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора в качестве помощника при обсуждении различных проблем. Поэтому руководитель должен отслеживать следующие параметры:
- все должны иметь возможность высказать свое мнение;
- аргументы должны быть продуманными и взвешенными;
- различия и совпадения взглядов должны быть четко обозначены;
- проблемы общения в команде должны вовремя распознаваться и устраняться;
- в запутанных ситуациях обсуждение либо переносится, либо передается группе для принятия совместного решения;
- должны быть обеспечены промежуточные результаты;
- конечный результат должен быть документально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.
Роль модератора требует определенных способностей, следовательно, руководитель должен обладать следующими навыками:
- уметь временно исключить себя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;
- быть способным к «метакоммуникации», т.е. уметь правильно подходить к проблемам отношений и взаимопониманий, и разрешать их;
- поддерживать процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств.
Консультирование членов команды предполагает, что каждый участник должен всегда иметь возможность обратиться к руководителю команды, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему в индивидуальном порядке. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде, и как она видится остальным.
Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим личным опытом или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель сам должен обладать глубокими профессиональными знаниями, чтобы члены команды признали его руководящую роль.
Если речь идет о методологических вопросах, т.е. каким образом нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для этого руководителю нужно обладать знаниями и опытом в области управления проектами, а также знаниями специфических методов данной узкой специализации, например, как используются различные методы статистики.
Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Необходимо сразу выяснить, может ли он решить проблему самостоятельно или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию.
Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении, которое должен принять или данный член команды, или вся команда.
Работа команды и ее развитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений, поэтому их разрешение является еще одной из важнейших задач руководителя. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне личностных отношений.
На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:
- не понимают общие цели;
- преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;
- не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.
На уровне личностных отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:
- остается неясным распределение ролей;
- полностью не выстроены отношения между руководителем команды и самой командой;
- происходит «притирка» членов команды друг к другу.
Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращать внимание на мелкие сигналы и стараться понять истинную причину конфликта.
Если руководитель умеет управлять конфликтами, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.
И последнее, что необходимо учитывать при формировании команды и управлении ею, - это правильный состав команды.
При отборе членов команды надо учитывать три фактора:
-профессиональную квалификацию;
-личностные характеристики;
-способность работать в команде.
Различия в требованиях к членам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом, создается база для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и возможность определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.
При подборе команды следует обращать внимание на то, что6ы, по возможности, все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Однако на начальной стадии развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свой потенциал, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды – это еще и процесс обучения.
Способность работать в команде - как предпосылка, так и результат развития команды. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Попытки оказать давление или уговорить кого-то, вопреки его предпочтениям и ценностям, работать в команде, как правило, не дают желаемого результата.
Заключение
Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Подводя итоги предпринятому исследованию, можно сделать заключение о том, что поставленные в исследовании задачи выполнены.
В первой главе мы рассмотрели теоретические подходы к формированию управленческих команд и выяснили:
1. Команда – это группа людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять определенные внутригрупповые роли (в идеале в команде должны быть представлены все основные роли); сознают свою принадлежность к данной общности (группе).
2. Среди факторов, влияющих на образование команды, необходимо выделить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.
3. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в общность с особой субкультурой.
4. В развитии команды можно идентифицировать четыре основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.
5. Работу по оптимизации функционирования управленческой команды необходимо начинать с определения внутригрупповых ролей, что можно сделать с помощью тестирования.
6. При отсутствии в команде даже одной (неважно какой) внутригрупповой роли, эффективность командной работы серьезно снижается.
Изучение предмета исследования позволило нам в дальнейшем составить целостное представление об управленческой команде, принципах ее формирования и развития. Проведя теоретические и практические исследования по формированию команды стартап, мы выявили проблемы, которые возникли на этапе создания управленческой команды в ООО "Дизайн индустрия". Кроме того, мы определили принципы успешного стартапа и выяснили 11 необходимых компонентов для успеха практически любого начинания.
В третьей главе мы разработали конкретные практические рекомендации по формированию управленческой команды ООО "Дизайн индустрия" на основе диагностики командных ролей, составили «портрет» недостающего члена управленческой команды, с появлением которого команда обретет целостность и достигнет максимальной эффективности, что, в свою очередь, скажется на финансовых показателях и обеспечит развитие всей организации. Также в последней главе мы привели рекомендации по управлению командой.
В заключение необходимо также заметить, что технология построения команд на основе сбалансированности ролей приобретает особую важность, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается персонала, технологических процессов, продукции, рынков и цен, где присутствует высокая конкуренция, давление и необходимо находить быстрое решение (все эти факторы, безусловно, присутствуют в рекламном бизнесе). В этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.
Список литературы
Адаир Д. Психология лидерства. М.: Эксмо, 2007 .
Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч. пос. – М., 2002.
Авдеев В.В. Формирование команды. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТЦ «Сфера», 1999.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 1999.
Антикризисное управление: Учебное пособие: в 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М., 1996.
Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. - М., 1996.
Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И.В., Синягин Ю.В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: Учебно-методическое пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2003.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008.
Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Финансы и статистика». 2009.
Г. Минцберг, Б. Альстред, Д.Лэмпел, Школы стратегий. - СПб.: «Питер», 2000.
Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З.Мильнер. - М: Экономика, 1991.
Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2006.
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, 1995.
Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. - СПб.: «Питер», 2007.
Джон С. Максвелл. Шеф и его команда.- 2-е.из - СПб.: «Питер», 2005.
Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир - Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2008.
Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2007.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2009.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.
Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.Г., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. – 3-е.изд. - М.: Экзамен. 2009.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.
Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2007.
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» - М., Альпина Бизнес Букс, 2007.
Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г. Кавасаки; пер. с англ. Е. Корюкиной. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
Климкина Ю.Е. Создаем команду. Секреты подбора персонала для успешного бизнеса, - М.: «Эксмо», 2010.
Кристенсен К. М. Дилемма инноватора: Как изза новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Кун Т. Структура научных революций. М.: ACT, 2009
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации»/Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. – Москва: Омега-Л, 2007.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
Ожегов С.И. Словарь русского языка /Под ред. Н.Д. Шведовой. Изд. 2-е. М.. Русский язык. 1988. - С. 232.
Олдхем Д. Культура организации. - М.: ЛИНК, 2010.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - МЦФЭР, Москва, 2003.
Психология. Словарь/ Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990.
Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
Р.М.Белбин. Как работать по-другому. Пер с англ.: М., Гиппо, 2005.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008.
Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? Журнал «Профессия – Директор», С-Петербург, март 2008.
Харгадон Э. Управление инновациями: Опыт ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007.
Юнг К.Г. Психологические типы. / Пер. С.Лорие. – Мн.: ООО «Харвест», 2003.
Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2001.
Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. - СПб.: «Питер», 2007.
Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. - СПб.: «Питер», 2007.
Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. –2-е.изд. СПб.: «Питер», 2005.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.
Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир - Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2008.
Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2001.
Ожегов С.И. Словарь русского языка /Под ред. Н.Д. Шведовой. Изд. 2-е. М.. Русский язык. 1988.
Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.Г., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. 2-е.изд- М.: Экзамен. 2004.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - МЦФЭР, Москва, 2003.
Инновационный менеджмент / под ред.С.Д. Ильенковой. - М., 2007.
Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2006.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008.
Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. - М., 1996.
Олдхем Д. Культура организации. - М.: ЛИНК, 2010.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
См там же.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008
См там же
Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г. Кавасаки; пер. с англ. Е. Корюкиной. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г. Кавасаки; пер. с англ. Е. Корюкиной. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г. Кавасаки; пер. с англ. Е. Корюкиной. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г. Кавасаки; пер. с англ. Е. Корюкиной. – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
74
Этап 1. Формирование управленческой команды
Стадии:
инициирование
управленческой команды
стадия нормализации
стадия достижения
консенсуса
«Управленческая
команда»
иЭтап 2. Функционирование управленческой команды
планирование УК своей деятельности
принятие и реализация управленческих решений
разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция УК)
использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений
оЭтап 3. Развитие управленческой команды
оценка эффективности УК (самооценка, внешняя оценка, совпадение / несовпадение внешней и внутренней оценок)
уточнение задач
ротация (замена) кадров
обучение кадров
добавление ресурсов
яИзменяются несколько параметров
Корректировка (развитие УК)
Изменяется большинство параметров
Задачи этапа:
определение конкретных задач УК
определение норм УК
структурирование УК
определение лидера
формирование системы внутренних и внешних коммуникаций
наделение команды ресурсами
формирование системы мотивации
определение ответственности
Создание новой УК

Навигатор

Наблюдатель
Генератор
Председатель
Снабженец
Коллективист
Завершитель
Исполнитель
Точный
Следует правилам
Логичный, осторожный
Формалист
Замкнутый, застенчивый
Не выражает мнение
Зацикливается на деталях
Не рискует
Решительный, жесткий
Волевой
Соревнующийся, требовательный
Независимый, самоуверенный
Агрессивный, резкий
Сконцентрированный на себе
Властный
Превышает полномочия
Общительный
Разговорчивый, открытый
Энтузиаст, энергичный
Стимулирующий
Яркий, неугомонный
Беззаботный
Легко возбудимый, скорый
Теряет чувство времени
Спокойный, последовательный
Осторожный, терпеливый
Хороший слушатель, скромный
Надёжный
Сопротивляется идеям
Не раскрывается
Упрям
Не ищет изме