Организация и управление материальными запасами на предприятии (на примере топливной компании)

Введение
1 Сущность и теоретические основы управления запасами
1.1 Запасы предприятия, их структура и классификация
1.2 Современные методы управления запасами
1.3 Показатели, характеризующие эффективность управления запасами
2 Анализ деятельности и системы управления в ОАО «ТНК-ВР»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ структуры и динамики запасов
2.3 Анализ действующей системы управления запасами
3 Разработка предложений по оптимизации системы управления запасами на предприятии ОАО «ТНК-ВР»
3.1 Основные направления совершенствования
3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы

д.
Складское хозяйство - это отдельный объект, обычно состоящий из:
капитальных сооружений (здание самого склада, офисное здание);
вспомогательных построек (электроподстанция, котельная и др.);
системы коммуникаций (электро-, газо- и водоснабжение, связь, канализация);
системы дорог и стоянок на территории склада;
системы ограждения территории и зон (ограждение, ворота и др.);
парка подъемно-транспортного оборудования;
специального оборудования для оснащения помещения склада и офисов;
персонала склада.
Склады классифицируются по следующим признакам:
- по назначению (производственного назначения, оптово-заготовительные, снабженческие, коммерческие);
- по способам и видам хранения (распределительные, централизованные, открытые, закрытые, резервуары, бункеры);
- по характеру товароматериальных ценностей (непродовольственные, продовольственные, фармацевтические, специальные);
- по типу собственности (собственные, арендуемые, логистического посредника).
В зависимости от выполняемой роли в деятельности компании склад может быть структурным подразделением, обеспечивающим обслуживание товаров в торговой или производственной компании, или предоставлять услуги клиентам по ответственному хранению товаров (коммерческий склад) в рамках отдельной логистической компании. Независимо от выполняемой роли любой склад выполняет следующие основные функции:
прием, хранение, обработку и отгрузку товаров;
учет движения товаров;
обеспечение сохранности товаров.
Но при выполнении указанных основных функций на складе в зависимости от выполняемой роли (склад как структурное подразделение компании или коммерческий склад), имеются некоторые различия, которые могут существенно влиять на определение местоположения, на выбор оборудования, на систему управления складом, на систему учета ТМЦ, а также на другие аспекты деятельности склада.
Склад, как структурное подразделение производственной или торговой компании, является частью их производственного и технологического процесса. Осуществляет свою деятельность на основе внутренних регламентирующих документов.
Коммерческий склад (склад ответственного хранения) - это самостоятельное предприятие, целью которого является получение прибыли путем предоставления услуг третьим лицам по хранению товаров, а также выполнения других операций с товарами во время нахождения их на складе. Взаимоотношения коммерческого склада с клиентами строятся на договорной основе.
Являясь частью логистического процесса, коммерческий склад должен соответствовать требованиям клиентов в части предоставления условий по приему, хранению, обработке и выдаче товаров, а также выполнения дополнительных операций с товарами. Основными клиентами коммерческого склада являются торговые и производственные компании, не имеющие своих складов.
В зависимости от места и роли склада в логистической цепи можно выделить:
1. Склады снабженческой логистики. Из названия становится ясно, что эти склады предназначены для обеспечения нужд производителя. Это как правило склады сырьевые.
2. Склады производственной логистики. Сюда относятся склады, как и первые, отвечающие потребностям производителя в рамках организации производственного процесса. В частности можно выделить склады инструментальные, склады приборов, и прочие.
3. Склады распределительной логистики. Под этой классификацией понимаются склады, предназначенные для промежуточной доставки-отправки товара. В зависимости от длинны конкретной логистической цепи эти склады можно разделить на следующие виды:
- склады готовой продукции - склады производителя, которые предназначены для временного хранения готовой продукции, отгрузки дистрибьюторам или розничным продавцам;
- распределительные склады производителей. Обычно используются крупными производителями, имеющими собственные логистические цепи. Предназначены для промежуточного хранения, продукции между складами готовой продукции и складами оптовой или розничной продажи;
- склады оптовой продажи - это как правило склады дистрибьюторов или региональных дистрибьюторов. Основное назначение хранение продукции полученной из складов готовой продукции или распределительных складов производителя. Потребители как правило розничные продавцы;
- склады розничной торговли - склады розничных продавцов, предназначенные обычно для обеспечения нужд торговых павильонов или магазинов. Пополняются со складов оптовой торговли, реже с распределительных складов потребителя или складов готовой продукции потребителя.
4. Склады транспортных организаций. Это вид складов, редко зависящий от потребителей и производителей. Обычно со складами транспортных организаций связываются службы логистики предприятий или наёмные (аутсорсинговые) службы логистики [37, c. 93].
Основное сырье ОАО «ТНК-ВР Холдинг», такие как этан, этилен поступают непосредственно по трубопроводам в производственный процесс. Доставка пропан - бутана и бензола осуществляется железнодорожными цистернами в сжиженном виде. Хранение их осуществляется в емкостном парке в специально отведенном для этого месте в цистернах.
На складах в основном хранится вспомогательное сырье, такие как катализатор пропанбутановая фракция, бутилбензольная, этилбензольная фракция, диметилтиазолидин, кислота фосфорная, кислота серная, фенолят натрия и т.д. В отдельном здании хранятся на одном этаже масла, на другом этаже запчасти. Такие как н-р леватий и перлиты хранятся отдельно в емкостях и в отдельном помещении, так как они легко воспламеняемы даже от воздуха.
Формирование складской сети на ОАО «ТНК-ВР Холдинг» производится согласно пространственной и временной структуры производства (предложения), а также вида и состава программы производства. При этом типичными для производственной структуры предприятия является:
множество производственных пунктов в различных местах расположения;
множество производимых продуктов;
различные производственные программы у различных производственных пунктов;
различные производственные мощности и затраты у различных производственных пунктов.
При формировании складских сетей предполагается, что места расположения, производственные мощности, производственные программы и затраты различных производственных пунктов на момент формирования сети установлены. Так же при формировании сети необходимо исходить из того, что имеющиеся количества самостоятельно изготовленных и/или закупленных продуктов позволяют полностью удовлетворить потребности потребителей.
На основании зачастую очень объемной производственной программы, что характерно для ОАО «ТНК-ВР Холдинг», учет в отдельности каждого типа товара одного предприятия при формировании складской сети в большинстве своем является неприемлемым. При моделировании распределительных сетей предлагается сводить товары в группы. При этом возможными критериями для группирования могут быть, например: доли сбыта и оборота; торговые марки; потенциал автоматизации при выполнении заказа на складе; производственная программа заводов. Спрос при формировании складской сети выступает только как подлежащее исполнению требование. Структура спроса может характеризоваться следующими параметрами:
- распределение спроса по времени;
-пространственное распределение спроса;
- структура потребителей.
Управление складированием позволяет выравнивать временные отклонения между стохастически колеблющимся по времени и величине спросом и протекающим относительно равномерно производством. Система складов распределительной сети обеспечивает сбережение затрат, обусловленных так называемыми дигрессивными эффектами, возникающими в транспортных затратах.
Для хранения сырья и материалов, используемых в производственном процессе ОАО «ТНК-ВР Холдинг» требуется закрытый склад. Причем отопление и вентиляция помещения играют первостепенную роль в создании нормального температурно-влажностного режима. Нельзя допускать перерывов в отоплении. Отдушины вентиляции не должны загораживаться посторонними предметами. При отсутствии в системы принудительной вентиляции одним из основных средств, поддерживающих температурно-влажностный режим в помещении, является проветривание через окна, форточки. Проветривание способствует обновлению состава воздуха, который за время пребывания в помещении людей насыщается влагой и вредными газами. Освещение от обычных ламп.
Для ОАО «ТНК-ВР Холдинг» было выбрано складское помещение типа «В» со следующими характеристиками:
Класс B:
– капитальное, как правило, многоэтажное здание;
– высота потолков от 4,5 до 8 м (для ОАО «ТНК-ВР Холдинг» выбираем высоту потолков 5 метров);
– пол – асфальт или бетон без покрытия;
– температурный режим от +10 до +18 °С;
– пожарная сигнализации и гидрантная система пожаротушения;
– пандус для разгрузки автотранспорта;
– офисные помещения при складе;
– телекоммуникации – МГТС;
– охрана по периметру территории.
3 Разработка предложений по оптимизации системы управления запасами на предприятии ОАО «ТНК-ВР»
3.1 Основные направления совершенствования
При осуществлении закупочной деятельности руководители и сотрудники ОАО «ТНК-ВР Холдинг» должны исходить из принципа обязательного соблюдения требований по своевременному и полному обеспечению основного и вспомогательных производств и других видов деятельности (далее — производство) требуемыми товарами, работами и услугами соответствующего предъявляемым требованиям качества.
В целях реализации вышеуказанного принципа считается недопустимой ситуация, когда в силу сложности или длительности процедур, связанных с планированием, выпуском приказа (распоряжения) о проведении закупки, подготовкой или проведением закупочных процедур, подготовкой проекта договора или его подписанием производство своевременно не обеспечено требуемой продукцией., в т.ч. как при плановых закупках, так и при возникновении аварийных и прочих внеплановых ситуаций.
В случае возникновения противоречия между интересами обеспечения производства и требованиями принципов управления закупками, приоритет имеет вопрос обеспечения производства, в связи с чем в качестве исключения в этом случае должны применяться ускоренные процедуры или закупка у единственного источника.
ОАО «ТНК-ВР Холдинг» ориентируется на работу с опытными, квалифицированными поставщиками, подрядчиками, исполнителями, имеющими положительную деловую репутацию. Общество готово работать с любыми правоспособными поставщиками, способными предложить поставки необходимой продукции.
В связи с вышеуказанным при подготовке закупочных процедур и документов в закупочной документации следует, помимо общих требований к правоспособности и наличию правомочий, устанавливать обоснованные требования к опыту работы, наличию ресурсных (материально-технических, финансовых, кадровых) возможностей, должной организационной структуре или системе взаимодействия с контрагентами (поставщиками, субподрядчиками, соисполнителями).
Вышеуказанные положения могут быть дополнены или конкретизированы применительно к отдельным видам продукции или к отдельным закупочным ситуациям.
ОАО «ТНК-ВР Холдинг» в целом ориентируется на приобретение продукции с качеством, соответствующим требованиям назначения, потребительским свойствам и техническим характеристик, экологической и промышленной безопасности по цене, соответствующей качеству.
В отношении некоторых видов продукции или закупочных ситуация допускается установление более высоких или низких требований по качеству.
Ключевыми показателями эффективности деятельности руководителей и сотрудников Общества, осуществляющих подготовку и проведение закупок, являются:
руководители и специалисты в зависимости от возложенных на них функций должны знать принципы работы регламентированной конкурентной системы закупок в качестве основного метода повышения эффективности снабжения предприятий необходимыми для производственной деятельности товарами, работами, услугами, а также владеть знаниями и навыками по использованию данной системы.
для этого руководители и специалисты, занятые в закупочной деятельности, должны в обязательном порядке пройти обучение согласно Правилам обучения и подготовки кадров для проведения регламентированных закупок для нужд ОАО «ТНК-ВР Холдинг».
контроль за ведением реестра обученных в Обществе руководителей и специалистов, а также контроль сроков прохождения обучения по программам повторной подготовки возлагается на администрацию предприятия.
При осуществлении закупочной деятельности обязательному контролю подвергаются следующие показатели:
доля стоимости договоров, заключенных путем проведения конкурентных процедур, в общей стоимости заключенных договоров;
доля стоимости договоров, заключенных по результатам открытых процедур, в общей стоимости заключенных договоров;
доля несостоявшихся конкурсов и иных закупочных процедур с одним участником в общем количестве процедур закупок;
среднее количество участников размещения заказа на одну конкурентную процедуру закупки.
Таблица 21
Оценка эффективности системы закупок ОАО «ТНК-ВР Холдинг» до внедрения системы управления закупками
Наименование показателя Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 65 45 55 70 45 Взвешенный критерий 22,75 9 8,25 7 4,5 Эффективность МТС, % 51,5
Внедрение в ОАО «ТНК-ВР Холдинг» системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.
Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 22.
По мнению экспертов, после внедрения информационной системы управления закупками ОАО «ТНК-ВР Холдинг» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 23.
Таблица 22
Показатели эффективности логистической цепи ОАО «ТНК-ВР Холдинг»
Оптимизирующая функция Показатель эффективности Значение показателя Вес показателя Общая оценка функции Надежность поставок Выполнение обязательств по срокам 97% 0,39 О1 = 0,39*97
+ 0,11*93 +
0,5*96 =
96,06%
Коэффициент удовлетворенности спроса 93% 0,11 Точность выполнения заказа 96% 0,5 Оперативность управления Длительность периода
выполнения заказа 84% 1,0 О2 =1*84 = 84% Гибкость Уровень гибкости закупок 86% 1,0 О3 = 1 * 86 = 86% Издержки функционирования Административно-
управленческие расходы 39% 0,4 О4 = 0,4*39 +
0,6*37 = 37,8%
Стоимость, добавленная в
логистическую цепь 37% 0,6 Эффективность управления закупками Скорость денежного оборота в
логистической цепи 89% 0,45 О5 = 0,45*89
+ 0,26*52 +
0,29*85 =
78,22%
Величина запасов (в сутках) 52% 0,26 Оборачиваемость оборотных
средств 85% 0,29
Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ОАО «ТНК-ВР Холдинг» составила 82,74%. Уровень данного интегрального показателя достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.
Таблица 23
Оценка эффективности системы закупок ОАО «ТНК-ВР Холдинг» после внедрения системы управления закупками
Наименование показателя функции Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 20 Оценка критерия, % 96,06 84 86 37,8 78,22 Взвешенный критерий 33,62 16,8 12,9 3,78 15,64 Эффективность МТС, % 82,74
Как видно из приведенных в таблице 23 данных, в результате внедрения информационной системы управления закупками значительно улучшились показатели эффективности логистической цепи ОАО «ТНК-ВР Холдинг», что свидетельствует об эффективности внесенных предложений.
Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 24.
Таблица 24
Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2012 г.
Критерий 5 баллов – очень хорошо 4 балла – хорошо 3 балла – средне 2 балла – удовлетворите-льно 1 балл - плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П
О
К
А
З
А
Т
Е
Л
И
Н
А
Д
Е
Ж
Н
О
С
Т
И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ
При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.
Из множества поставщиков отбирается 2-3 наиболее подходящих для предприятия.
Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.
По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.
ОАО «ТНК-ВР Холдинг» необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров.
Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку сырья и материалов. Такое предприятие как ОАО «ТНК-ВР Холдинг» сегодня должно иметь постоянных поставщиков и потребителей для заключения с ними долгосрочных договоров.
Таким образом, разработана система выбора поставщиков, основанная на анализе реальных показателей и результатов предыдущей деятельности, которая позволит осуществлять выбор поставщиков не на основе интуитивных предположений и личных предпочтений, а на основе стандартизированного математического аппарата, основанного на балльном методе оценки.
Грамотно построенная система взаимоотношений с поставщиками позволит предприятию быть более свободным в выборе подходов к управлению запасами, даст возможность использовать современные методы и подходы к управлению запасами, требующими высокого уровня стабильности поставок.
3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений
Экономическая эффективность от внедрения системы балансового планирования является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:
возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;
профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;
лучшая организация рабочего времени.
Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:
стоимость приобретения программного обеспечения;
стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;
плата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).
Источниками эффективности, возникающими от применения системы управления запасами являются:
существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;
возможность эффективно планировать и распределять ограниченные производственные ресурсы;
получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании производственных ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования производственных ресурсов в динамике и т.д.);
возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».
Исходные данные для расчетов представлены в табл. 25.
Таблица 25
Таблица затрат на внедрение системы управления запасами
Название Количество Стоимость, руб. Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого, руб. ПК работника отдела 3 35000 Е 105000 Среда распространения сигнала, порты (комплект) 3 5000 Е 15000 Затраты на обучение сотрудников 3 33600 Е 100800 ПО 3 35000 Е 105000 Внедрение системы 1 500000 Е 500000 Канцелярские расходы - - П 6000 Эксплуатационные затраты - - П 70000 Зарплата программиста 1 20000 П 20000 Разница в заработной плате пользователей системы 2 0 П 0 Итого 921800
Объясним нулевое значение разницы в заработной плате пользователей системы. В настоящее время за состояние и количество запасов отвечают 3 складских работника, после внедрения системы эту работу смогут выполнять два человека, работающих с разработанной информационной системой управления запасами. Их квалификация будет выше, чем квалификация работающих в настоящее время сотрудников, поэтому уровень оплаты труда будет выше, однако сокращение работников на 1 человека вызовет соответствие между затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивающих эффективное состояние системы управления запасами до и после внедрения системы в той же сумме.
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.
Пессимистический вариант оценки экономического эффекта
Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее, чем на 5%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации основной продукции ОАО «ТНК-ВР Холдинг» составляет 2500000 тыс. рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 125000 тыс. рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:
,
где r - процентная ставка на шаг расчета,
В – прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.12.2010 № 144н ПБУ 8/01 "Условные факты хозяйственной деятельности".
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 125000 / 1,14 = 109649 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 109649000 = 0,01 года или ~ 1 месяц.
Следовательно, в течение одного месяца функционирования системы управления производственными процессами на основе предложенной системы управления запасами будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит один месяц.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 109649000 / 921800 = 118,95%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:
ИДДЗ = 1096490 / 921800 = 1,19.
Оптимистический вариант оценки экономического эффекта
Согласно оптимистичному варианту оценки экономической выгоды от внедрения отдела управления персоналом, ежегодный прирост прибыли ОАО «ТНК-ВР Холдинг» составит 10%, или 250000 тыс. рублей ежегодно.
В таком случае чистый дисконтированный доход за 1 год должен составить:
ЧДД = 250000 / 1,14 = 219298 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 219298000 = 0,004 года или ~ менее месяца.
Таким образом, срок окупаемости при оптимистическом варианте составит менее одного месяца.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 219298 / 921800 = 237,9%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за один год составит:
ИДДЗ = 219298 / 921800 = 2,38.
Полученные результаты всех вариантов расчета представлены в таблице 26.
Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы управления производственными процессами на ОАО «ТНК-ВР Холдинг» достигаются хорошие экономические показатели.
Таблица 26
Показатели экономического эффекта от внедрения отдела по управлению качеством
Показатели экономического
эффекта Варианты прогноза экономического эффекта Пессимистический Оптимистический Прирост прибыли (тыс. руб.) 125000 250000 Затраты на совершенствование (руб.) 921800 921800 Период расчета, мес. 12 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 109649 219298 Рентабельность за расчетный период (%) 118,95 237,9 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 1,19 2,38 Срок окупаемости (мес.) 1 <1
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления.
Таблица 27
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 27, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.
Применение опыта сотрудников, а также использование специального программного продукта управления закупками позволит разработать бизнес-план развития предприятия, повысить конкурентоспособность, определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их, определить оптимальный способ финансирования инвестиционного проекта, оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта, проконтролировать выполнение бизнес-плана.
Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.
Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;
гармонизацию общественных отношений;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 28.
Таблица 28
Показатели социальной эффективности
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
Как видно из таблицы 28, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Таким образом, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей социальной эффективности, условия труда и качество жизни работников значительно повысится.
Заключение
ОАО «ТНК-ВР Холдинг» динамично развивается, тем не менее в его деятельности имеются некоторые проблемы, решение которых позволит достичь необходимых руководству предприятия результатов.
Показатель материалоемкости значительно снизился, что во многом было обусловлено использованием материалосберегающих технологий, снижением запасов на складах и, соответственно, снижением количества испорченных продуктов, а также внедрением в производство новых видов продукции, которые являются менее материалоемкими.
Тем не менее, столь значительное снижение показателя материалоемкости вызывает также и подозрения в наличии ошибок учета.
В целях повышения эффективности деятельности предприятия ОАО «ТНК-ВР Холдинг» предлагается модифицировать систему управления запасами. Сущность внесенных предложений заключается в совершенствовании закупочной работы предприятия и выбора поставщиков согласно критериально-балльной оценке, разработанной в выпускной квалификационной работе, что позволит внедрить и эффективно использовать систему балансового планирования в управлении запасами.
Использование предлагаемой системы планирования затрат на производство продукции позволяет осуществлять точное прогнозирование себестоимости производимой продукции при снижении затрат на осуществление данной функции.
Внедрение в ОАО «ТНК-ВР Холдинг» системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.
Согласно предлагаемой методике, эффективность внедрения системы управления закупками ОАО «ТНК-ВР Холдинг» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.
В работе также разработана система выбора поставщиков, основанная на анализе реальных показателей и результатов предыдущей деятельности, которая позволит осуществлять выбор поставщиков не на основе интуитивных предположений и личных предпочтений, а на основе стандартизированного математического аппарата, основанного на балльном методе оценки.
Экономическая эффективность от внедрения системы балансового планирования является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:
возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;
профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;
лучшая организация рабочего времени.
Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:
стоимость приобретения программного обеспечения;
стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;
плата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.
При внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.
Кроме того, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей социальной эффективности, условия труда и качество жизни работников значительно повысится.
Список использованной литературы
Абрютина М.С. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учетно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. – 256 с.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Под ред. Г.В. Савицкий. – Минск: «Новое издание», 2009. – 688 с.
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. – 271 с.
Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета – Ростов-на-Дону, 2009.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 5-е издание, доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2009.-416 с.: ил.
Безруких П.С. Бухгалтерский учет. М.: 2010.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Киев: Ника-центр, 2008. – 656 стр.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.- 160 с.
Г