Особенности управления организацией на примере организации ООО "Единый Миграционный центр" г. Санкт-Петербурга

Содержание
Введение
1.Теоретико-методологические основы управления персоналом
1.1 Управление персоналом: понятие и подходы
1.2 Характеристика основных задач управления
1.2.1 Содержательная структура управления персоналом
1.2.2 Основные цели в управлении персоналом
1.3 Методология управления персоналом
1.3.1 Принципы и методы управления
1.3.2 Формирование системы управления персоналом
1.4 Технология управления
1.5 Информационное обеспечение
2.Анализ управления организацией на примере ООО "Единый Миграционный центр" г. Санкт-Петербурга
2.1 Характеристика деятельности
2.1.1 Организационная структура предприятия
2.1.2 Основные виды деятельности
2.2 Анализ эффективности работы предприятия
2.2.1 Материальное стимулирование работников предприятия
2.2.2 Анализ оценки эффективности работы руководителя
2.2.3 Анализ внутренней среды организации
2.3 Оценка эффективности управления
2.3.1 Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом
2.3.2 Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия
Заключение
Список используемой литературы

Для определения типа финансовой устойчивости размер собственных оборотных средств рассчитывают как разницу между собственным капиталом и необоротными активами. На основании результатов таблицы можно сделать вывод, о том, что предприятию присущ абсолютный тип финансовой устойчивости. Для обеспечения запасов достаточно собственных оборотных средств; платежеспособность предприятия гарантирована: где З – запасы; СОС – собственные оборотные средства. · Показатели платежеспособности (ликвидности) Наряду с показателями финансовой устойчивости целесообразно учитывать совокупность относительных аналитических показателей – коэффициентов ликвидности. Основными из них являются коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. Знаменатель у всех приведенных показателей один и тот же – текущие пассивы, то есть срочные безотлагательные обязательства. Аналитик постепенно уменьшает размер числителя до абсолютно ликвидного (денежные средства). 1. Коэффициент ликвидности текущей (покрытие, общая платежеспособность) , Значение коэффициента показывает, сколько денежных единиц оборотных средств приходится на каждую денежную единицу краткосрочных, то есть безотлагательных обязательств. Критическое значение =1. Значение =1–1,5 свидетельствует о том, что предприятие своевременно ликвидирует долги. , Коэффициент достаточно низкий, предприятию довольно сложно своевременно ликвидировать долги. 2. Коэффициент быстрой ликвидности Коэффициент показывает, сколько единиц наиболее ликвидных активов приходится на каждую денежную единицу краткосрочных, то есть безотлагательных обязательств. , Коэффициент меньше единицы, это значит, что предприятие не в состоянии своевременно ликвидировать долги из наиболее ликвидных обязательств. 3. Коэффициент ликвидности абсолютной. Коэффициент характеризует готовность предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность. , Нормальное значение показателя 0,2–0,35, в данном случае предприятие не может немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность. · Оценка рыночной устойчивости предприятия В соответствии со стандартами финансовой отчетности именно эти показатели отображают направление финансовой деятельности предприятия. По определению, это деятельность, которая обуславливает изменения размера и состава собственного и заемного капитала предприятия. В мировой и отечественной практике используют совокупность показателей для анализа финансовой устойчивости предприятия с точки зрения структуры источников финансирования. 1. Коэффициент автономии (независимости), или коэффициент концентрации собственного капитала Коэффициент характеризирует долю собственников предприятия в общей сумме авансовых платежей. Чем больше значение этого показателя, тем большей является финансовая устойчивость предприятия и независимость его от кредиторов. В общей сумме финансовых ресурсов доля собственного капитала не должна быть меньше 50%, то есть . , Коэффициент автономии очень низкий, предприятие не в состоянии выполнить внешние обязательства за счет собственных активов. 2. Коэффициент финансовой зависимости Этот показатель обратный к коэффициенту автономии, показывает, сколько единиц совокупных источников приходится на единицу собственного капитала. Его нормативное значение составляет . , Коэффициент значительно превышает нормативное. Это свидетельствует о том, что часть заемных средств в финансировании предприятия является большой. 3. Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств этот коэффициент дополняет коэффициент автономии. Если нормальное минимальное значение , то нормальное соотношение привлеченных и собственных средств . , Значение показывает, сколько заемных средств приходится на 1 грн. собственного капитала. Увеличение значения этого коэффициента во времени говорит о некотором снижении финансовой устойчивости во времени. 4. Коэффициент мобильности. При условии сохранения минимальной финансовой стабильности предприятия должен быть ограничен сверху значением соотношения стоимости оборотных и необоротных активов: , 5. Коэффициент маневренности собственного капитала. Значение показывает долю собственного капитала, который используется для финансирования текущей деятельности предприятия. , Увеличение значения коэффициента положительно характеризует изменения в финансовом состоянии предприятия, поскольку свидетельствует об увеличении возможности свободно маневрировать собственными средствами. 6. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасов. Нормальное значение этого показателя, которое было получено на основании статистического обобщения хозяйственной практики, составляет 0,6–0,8. , Значение коэффициента значительно ниже нормы что говорит о том что запасы не обеспечиваются собственными оборотными средствами. 7. Коэффициент производственных фондов. Определяется соотношением балансовой стоимости производственных фондов (основных средств, производственных запасов и незавершенного производства) к сумме баланса: По данным хозяйственной практики, нормальное значение . , Показатель меньше нормального значения, значит, следует принять меры, касающиеся пополнения имущества производственного предназначения, привлекая для этого дополнительно собственные средства или дополнительные кредиты. 8. Для характеристики структуры источников средств следует использовать также специальные показатели, которые отображают различные тенденции в изменении отдельных групп. Прежде всего, это коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств: Значение показывает долю долгосрочных займов в совокупных стабильных источниках финансирования. Этот показатель дает возможность приблизительно определить долю заемных средств при финансировании капитальных вложений. Ввиду отсутствия долгосрочных обязательств у предприятия то данный показатель рассчитываться не будет. 9. Коэффициент структуры долгосрочных вложений. Этот коэффициент показывает, какая доля необоротных активов профинансирована чужими средствами, то есть не принадлежит предприятию. 10. Коэффициент краткосрочной задолженности , 11. Коэффициент автономии источников формирования запасов , 12. Коэффициент кредиторской задолженности , 13. Соотношение между дебиторской и кредиторской задолженностью Коэффициент показывает способность рассчитываться с кредиторами за счет дебиторов на протяжении одного года. , Коэффициент значительно возрос, в начале года предприятие было способно не полностью рассчитываться с кредиторами за счет дебиторов на протяжении одного года, в конце года коэффициент возрос. Определим также показатели денежного потока для оценки финансовой устойчивости предприятия. Можно определить: 1. Рентабельность на основании денежного потока: Коэффициент показывает долю денежных средств в выручке. Он дополняет традиционные показатели рентабельности, определяя не только доходную, а и «денежную» продукцию. , 2. Коэффициент самофинансирования (показатель денежной отдачи инвестиций): Коэффициент показывает, какую часть инвестиций можно покрыть за счет денежного потока. , 3. Коэффициент обслуживания долга: Коэффициент показывает способность предприятия погашать свои обязательства за счет средств от основной деятельности. , Анализ финансовой устойчивости предприятия по критерию степени покрытия запасов стабильными источниками финансирования, а также по критериям показателей платежеспособности и рыночной устойчивости показателей денежного потока дает возможность получить полное представление о текущем и ожидаемом уровне финансовой устойчивости как по самым важным показателям финансового состояния предприятия. Рассчитанные финансовые коэффициенты сведены в таблице 2.4. Таблица 9 Показатели финансового состояния предприятия и финансовые результаты деятельности предприятия  ПоказательНормальное значениеПредыдущий годОтчетный годБаллы  Показатели платежеспособности (ликвидности)  1.Коэффициент ликвидности текущей1–1,50,580,383  2.Коэффициент ликвидности быстрой≥10,390,16  3.Коэффициент ликвидности абсолютной0,2–0,350,020,03  Показатели рыночной устойчивости  1.Коэффициент автономии≥0,50,040,03  2.Коэффициент финансовой зависимости2-28-33  3.Коэффициент соотношения привеченных и собственных средств1-29,5-33  4.Коэффициент мобильности1,530,64  5.Коэффициент маневренности собственного капитала≥0,112,320,8  6.Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасов0,6–0,80,280,43  7.Коэффициент производственных фондов>0,5--  8.Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств--  9.Коэффициент структуры долгосрочных вложений11  10.Коэффициент краткосрочной задолженности-0,7-1,6  11.Коэффициент автономии источников формирования запасов0,120,06  12.Коэффициент кредиторской задолженности10,341,5  13. Соотношение между дебиторской и кредиторской задолженностями10,04-1,7  Показатели денежного потока  1.Рентабельность денежного потока4%-170%  2.Коэффициент самофинансирования0,02-1,1  3.Коэффициент обслуживания долга65,6-0,95 Анализируя полученные данные, можно сделать вывод о том, что степень финансовой стабильности предприятия очень низка, однако необходимо учитывать что показатели предыдущих годов являются более высокими, и данное предприятие при правильном менеджменте может улучшить свои финансовые показатели в ближайшей перспективе. Далее, необходимо определить степень обеспеченности предприятия рабочей силой по категориям работающих при помощи таблицы 10 Таблица 10 Обеспеченность предприятия рабочими кадрами  Категории работающихПо плану, чел.По факту, чел.Отклонение от плана  ￿￿￿чел.%  Рабочие97222  а) основные75228  б) вспомогательные220-  Служащие75228  а) руководители21150  б) специалисты32133  в) другие служащие220-  Итого:1612433 Анализируя таблицу 10, делаем вывод, что не смотря на достаточно высокий процент отклонения от плана, но это связанно с малым количеством сотрудников занятых в производстве, и в целом предприятие обеспечено кадрами на приемлемом уровне. Далее, проанализируем состав работников по возрасту, образованию и стажу работы. Таблица 11 – Состав работников по стажу работы  Категории работниковКол-во человек, всегоВ том числе со стажем работы  ￿￿до 5 летот 5 до 10 летот 10 до 20 летболее 20 лет  ￿￿чел.%чел.%чел.%чел.%  Рабочие7228228228114  Служащие5120120240120  а) руководители1----1100--  б) специалисты2150----150  в) другие служащие2--150150--  Итого:12325325433217 Из таблицы 11 видно, что наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы от 10 до 20 лет (33% от всего коллектива). Таблица 12 Возрастной состав работников  Категории работниковКоличество человек, всегоВ том числе в возрасте  ￿￿до 20 летот 21 до 40 летот 41 до 60 летболее 60 лет  ￿￿чел.%чел.%чел.%чел.%  Рабочие71144582280-  Служащие52402401200-  а) руководители10-11000-0-  б) специалисты20-1501500-  в) др. служащие221000-0-0-  Итого:123256503250- При рассмотрении состава персонала, видно, что наибольший удельный вес имеют работники возрастом от 21 до 40 лет. Таблица 13 Состав работников по уровню образования  Категории работниковКол-во человек, всегоВ том числе в возрасте  ￿￿среднеесреднетехническоенеоконченное высшеевысшее  ￿￿чел.%чел.%чел.%чел.%  Рабочие7114344228114  Служащие5--120480  а) руководители1---1100  б) специалисты2---2100  в) др. служащие2--150150  Итого:1218325325542 Из таблицы 13 видно, что большинство работников предприятия имеют высшее образование, для служащих этот показатель составляет 80%. Особенное внимание следует уделить текучести кадров. Анализируя текучесть кадров можно отметить, что текучесть кадров практически отсутствует, так в предыдущем году уволился один сотрудник по причине отдалённости предприятия от места проживания. В остальном коллектив является слаженным и дружным, о чём говорит тот факт, что при сокращении заработной платы на 26% количество уволившихся равно нулю. Таблица 14 – Показатели оценки персонала предприятия  ПоказательБаллы  ￿123  1. Обеспеченность предприятия кадрами+  2. Структура кадров по стажу работы+  3. Возрастная структура+  4. Структура по уровню образования+  5. Текучесть кадров+  Итого:14 Анализ кадрового состава предприятия показал, что в целом предприятие обеспечено кадрами среднего возрастного состава с хорошим уровнем образования, многие работники проработали на предприятии более 10 лет, что говорит о его стабильности, текучесть кадров находится на низком уровне. Степень использования кадрового потенциала определятся из специальной шкалы, по которой предприятие набрало 14 баллов из 15 максимальных, то есть степень высокая. Сильные и слабые стороны предприятия определяют условия успешного функционирования предприятия. Поэтому, на заключительном этапе анализа внутренней среды предприятия необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле деятельности предприятия . Оценка фактора внутренней среды в 3 балла свидетельствует о сильной стороне деятельности предприятия, а оценка в 1 балл – о слабой. Таблица 14 – Профиль деятельности предприятия  ПоказателиБаллы  ￿123  1. Степень достижения целей+  3. Степень целесообразности организационной структуры+  4. Уровень коммуникационных связей на предприятии+  5. Стиль управления+  6. Уровень прибыли+  7. доля рынка+  8. Система контроля за качеством товара+  9. Широта ассортимента+  10. Целесообразность договорной политики+  11. Система организации сбыта+  12. Уровень сервиса+  13. Система стимулирования покупателей+  14. Степень маркетинговой активности+  15. Исследования и разработки+  16. Состояние материально-технической базы+  17. Квалификационный состав кадров+  18. Оценка текучести кадров+  19. Степень мотивированности кадров+  20. Финансовые возможности предприятия+  21. Организационная культура+  22. Рейтинговая оценка предприятия+  Итого:45 На основании таблицы 14 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия: Таблица 15 Перечень сильных и слабых сторон предприятия  Аспект внутренней средыСильные стороныОценка, баллСлабые стороныОценка, балл  1. Маркетинг 1.активная рекламная политика31. не высокий уровень организации маркетинговой деятельности.2  ￿2.высокая конкурентоспособность2  2. Финансы 1.низкий уровень заемного капитала31.отсутсвие оборотных средств  2  ￿2.высокий уровень рентабельности32.предприятие находилось на грани банкротства3  3. Персонал 1.высокая квалификация персонала31. невысокий уровень заработной платы2   ￿2.низкий уровень текучести кадров3￿￿  4. Производство 1.внедрение новых прогрессивных технологий31.недостаточно высокая заработная плата2  ￿2.хорошая система контроля качества22.не полное обеспечение кадрами предприятия.2  ￿3. широкий ассортимент продукции3￿￿  5. Менеджмент 1. орг. структура соответствует специфике предприятия и требованиям времени31. отсутствие четких целей и стратегий развития3  6. Организационная культура и имидж 1. высокий имидж предприятия31.Отсутствие благотворительной деятельности2  ￿2. 14 лет на рынке22. Слабо развиты связи с общественностью 2  ￿3. Высокий уровень сервиса и обслуживания3￿￿  7. Оценка действующих стратегий1.Постоянное стратегическое планирование21.Отсутствие четких целей2  Итого:3822 Из данной таблицы видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус. 2.3 Оценка эффективности управления 2.3.1 Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия. Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров. Численность персонала ООО «Единый миграционный центр» относительно небольшая (170 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко. Проанализируем динамику структуры персонала ООО «Единый миграционный центр» по групповому составу за 2010 – 2012 гг. (Таблица 16). Таблица 16 Динамика состава и структуры кадров ООО «Единый миграционный центр»по групповому составу за 2000 – 2001 гг.  Группы персонала2010 г.2011 г.  ￿Численность чел.Удельный вес %Численность чел.Удельный вес %  Административно–управленческий персонал1630,001533,33  2. Оперативный персонал2650,006044,45  3. Вспомогательный персонал12820,005522,22  Всего 170100,00130100,00 На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2010 – 2012) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2011 году она составляла 170 человек, а в 2012 снизилась до 130 человека. Изменения произошли в следующих группах персонала: Административно – управленческий персонал остался без изменения; Оперативный персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 44,45%; Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 2 человека. Следующим шагом в изучении персонала является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 17). Таблица 17 Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Единый миграционный центр» за 2010 – 2011 гг.  Возраст2010 г.2011 г.  ￿численность, челудельный вес, %численность, чел. удельный вес, %  До 25 лет6040,006044,45  От 25 до 30 лет5030,004022,22  От 30 до 40 лет5010,002011,11  Свыше 40 лет1020,001022,22  Всего работников170100,00130100,00 По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 1 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе. Рассмотрим структуру персонала ООО «Единый миграционный центр»в динамике по уровню образования (Таблица 18).  Таблица 19 Динамика структуры магазина «Очень нужные товары» по уровню образования за 2010 – 2011 гг.  Уровень образования2010 г.2011 г.  ￿численность, челудельный вес, %численность, челудельный вес, %  Высшее10030,0011033,33  Среднетехническое6030,002033,33  Среднее1040,00-33,33  Ниже среднего----  Всего170100,00130100,00 На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности. Проанализировав основные показатели деятельности ООО «Единый миграционный центр», а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры магазина. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в ООО «Единый миграционный центр». Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Общее число каждой формулировки: культура власти - 44 балла культура роли - 33 балла культура задачи - 38 баллов культура личности - 26 баллов. Проанализировав существующую культуру ООО «Единый миграционный центр» можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти. Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения. На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей. Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее окружение – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться. Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры. Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия. Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д. Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим степень эффективности существующей системы управления ООО «Единый миграционный центр» с помощью показателей деятельности (Таблица 20). Таблица 20 Оценка эффективности управления ООО «Единый миграционный центр» за 2010 – 2011 гг.  ПоказателиЕд. изм.2010 г.2011 г.ОтклонениеТемп роста  АБ1234  Обобщающие показатели эффективности деятельности  Рентабельность%13.316.0+ 2.7123.1  Эффективность использования основных фондов  Фондоотдачаруб.28.833.2+ 4.4115.28  Фондоемкостьруб.0.0350.030- 0.0585.71  Товарооборот на 1 кв.м. торговой площадитыс. руб.13.5316.35+ 2.82120.84  Доход на 1 кв.м. тоговой площади тыс. руб.2.963.49+ 0.53117.91  Эффективность использования оборотных средств  Среднегодовая стоимость товарных запасовтыс. руб.8701520+ 650174.71  Скорость обращенияобор.3.133.82+ 0.69122.04  Эффективность использования трудовых ресурсов  Производительность труда 1 работникатыс. руб.272644.44+ 372.44236.93  Товарооборот на 1 руб. ФЗПтыс. руб.19.3424.58+ 5.24127.09  Прибыль на 1 руб. ФЗПтыс. руб.2.573.92+ 1.35152.53  Прибыль на 1 работникатыс. руб.36.18102.79+ 66. 61284.11 Определяя степень эффективности существующей системы управления ООО «Единый миграционный центр» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились. Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%), Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство ООО «Единый миграционный центр» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 21). Таблица 21 Оценка эффективности управления ООО «Единый миграционный центр».  Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0 – 1)  Достижение целиСтепень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.0.9 0.7 1.0  Качество функционированияСоотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0  ЭкономичностьЗатраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений. 0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0   Качество рабочей силыГибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.0.5 0.9 0.9  Внешние и внутренние социально - экономические условия1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;0.8 1.0  Норма баллов: 22  ИТОГО:17.9 Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня. Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 22). Таблица 22 Фазы воспроизводства персонала ООО «Единый миграционный центр».  Функции управленияФазы воспроизводства  ￿формированиераспределениеперераспределениеиспользование  1. ПланированиеПланирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.  2. ОрганизацияКачественный подбор персонала. Расстановка персонала.1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.1. Мероприятия, повышающие производительность труда.   3. МотивацияОтсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.   4. Контроль1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника.1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится. Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Единый миграционный центр»: отбор персонала; оценка персонала; развитие персонала; мотивация персонала. При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.4). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ. Отбор персонала КРИТЕРИИ ПРИНЦИПЫ  Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должностиобразование опыт деловые качества профессионализм  Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребностифизические характеристики тип личности  Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы потенциальные возможности  Ориентация на наиболее квалифицированные кадры Рис.4 Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Единый миграционный центр» при наборе кадров. Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами: 1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры). 2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности). В ООО «Единый миграционный центр» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом. Сбор предварительной информации Обобщение информации Проведение оценочной беседы Подведение результатов беседы Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию Формирование директором экспертного заключения Принятие решения по результатам комиссии Рис. 5 Схема оценки персонала директором ООО «Единый миграционный центр» С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис. 6). Оценка персонала Задачи Установление функциональной роли оцениваемого работника Разработка программы развития работника Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины Определение способов мотивации Рис. 6 Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Единый миграционный центр». Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом. На практике в ООО «Единый миграционный центр» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий. На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 23). Таблица 23 Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Единый миграционный центр».  МетодыМеры воздействия  АдминистративныеРаспорядительныераспоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.  ￿Материальная ответственностьдепремирование; штраф.  ￿Дисциплинарная ответственностьвыговор; увольнение.  ЭкономическиеОплата трудапремия; вознаграждение  Социально - психологическиеПсихологическиеубеждение; просьба; похвала; запрещение.  ￿Социальныенаблюдение; собеседование.  Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Набор кадров – один из ключевых моментов работы ООО «Единый миграционный центр», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения. Залог эффективной деятельности руководителя в совершенствовании коллективных форм принятий решений. Не только руководитель, но и любой подчиненный обязан в той или иной мере участвовать в управленческой деятельности. По всем важным решениям руководителю необходимо советоваться с коллективом, так же информировать его в ходе выполнения решений. Поэтому необходимо: - Создать атмосферу открытости и свободы в общении, чтобы подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с руководителем идеей и информацией; - научить своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту; - учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников; - формировать цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении; - разумное делегирование полномочий; - поручать сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения; - признавать личностную значимость сотрудника, уважительной, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; - возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников. .[17,с.99] Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является производственная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт. Реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. 2.3.2 Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятие предоставляет своим работниками членам их семей дополнительные льготы за счет выделяемых на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия. Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама: администрация, демонст