Психологический портрет индивидуальности в организации и его влияние на организационное поведение

Содержание
Введение
? Теоретические аспекты изучения личности и его влияние на организационное поведение.
1.1 Психологический портрет личности. Понятие индивидуальности.
1.2 Влияние личности на организационное поведение.
?? Исследование влияния личности на организационное поведение.
2.1 Организация и методы исследования личности в организации.
2.2 Показатели анализа и оценки влияния личности на организационное поведение.
Заключение
Список используемой литературы:

Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда.
Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела.
Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной.
Ясность, четкость выражения, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать. При визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица ее получателя.
Надежность и достоверность. Характеризуют, насколько получатель доверяет полученной по обратной связи информации и насколько верно она отражает реальное состояние дел. Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию руководителя, так и последующие неверные измерения в действиях подчиненного.
2. Психологический контракт.
Специалисты по организационному поведению понимают психологический контракт как особую форму коммуникации между нанимаемым работником и представителем работодателя, приводящую к заключению неформальных соглашений, дополняющих официальный договор о найме.
Психологический контракт определяет: условия психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономического вознаграждения, но и безопасных условий труда, справедливого отношения к себе со стороны менеджеров, взаимообогащающих отношений с коллегами и поддержки организацией их индивидуального развития.
Таким образом психологический контракт формирует систему ожиданий работника на первых этапах деятельности в организации.
Проблема в том, что, по большей части, заключение психологического контракта не осознается ни той, ни другой стороной. Система ожиданий формируется подспудно, на нее влияют предыдущий опыт работника, предварительно полученная им информация об организации и должности, случайные и неправильно интерпретированные фразы, невербальные сигналы менеджера, проводящего отборочное интервью. Похожие механизмы действуют и на представителя работодателя. В результате возникают не всегда взаимосогласованные установки по отношению к различным аспектам, что и влияет на адаптацию сотрудника. Чем выше согласованность взаимных ожиданий работника и работодателя, тем проще новому сотруднику начать процесс адаптации, основанный на усвоении человеком норм, установок и ценностей социальной среды.
Механизмами формирования относительно объективного и контролируемого психологического контракта могут являться:
реалистичное информирование кандидатов на вакантные должности об особенностях их будущей деятельности, возможностях и проблемах;
информирование об организации, ее задачах, деятельности, истории и т.п., направленное на создание позитивного отношения нового сотрудника к предприятию, готовности к взаимовыгодному долгосрочному сотрудничеству;
подробное освещение основных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Требований и формальных, в том числе ознакомление с Правилами внутреннего распорядка, и не формальных, которые могут быть представлены в различных документах, описывающих организационную культуру, например, Этический кодекс фирмы;
определение приоритетных задач деятельности, которые стоят перед новым работником;
предупреждение новичка об особенностях межличностных неформальных отношений в коллективе, где ему предстоит работать;
реалистичное сообщение о карьерных возможностях, открывающихся перед сотрудником, и требованиях, которым он для этого должен соответствовать;
обязательное получение обратной связи от сотрудника по особенностям восприятия и понимания данной ему информации.
3. Управляемая адаптация.
Адаптация к труду или производственная адаптация - сложный социально-психологический процесс, который проходят все вновь поступающие на работу, связанный с усвоением норм, установок, ценностей новой социальной общности.
По Эдгару Шейну: «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»
Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Следовательно, чем более четко построена система адаптации, тем меньше потерь несет организация.
4. Дисциплина.
Дисциплина это готовность сотрудников соблюдать систему требований, определенных норм и стандартов в различных областях трудовой жизни. Выделяют дисциплину: труда, работы, безопасности, времени, отношений, исполнения, управления, качества и др.
Дисциплина тесно связана с культурой организации и лояльностью к ней сотрудников. Не соблюдение дисциплинарных требований является признаком нелояльности.
5. Лояльность.
Одновременно инструмент управления человеческими отношениями в организации, как одна из составляющих культуры, и результат благоприятного развития человеческих отношений.
Понимание лояльности может меняться:
- от формального соблюдения законности,
- через готовность учитывать интересы организации
- к эмоциональной вовлеченности и интересу
- гордости за организацию и свою причастность к ней, к ее делам
- идентификации себя с организацией
- готовности поступиться собственными интересами ради нее.
И два уровня «опасных» для сотрудника и организации:
- преданность организации («для меня нет лучше…»)
- организационный патриотизм («в мире нет лучше организации!..»)
По мнению М.И. Магуры (1998), лояльность является составной частью приверженности.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:
Идентификацию (гордость организацией, присвоение работниками организационных целей);
Вовлеченность (желание принимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей);
Лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).
В другой своей статье (1997) он пишет, что лояльность – это готовность всегда отстаивать интересы своей организации.
К.В. Харский (2003) считает, что лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность , или на уровне обыденного сознания – верность, сопровождает человека всю жизнь. Основа лояльности – желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности. К.В. Харский выделяет следующие атрибуты лояльности, такие как:
честность по отношению к объекту лояльности;
верность;
разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
радение за успех объекта лояльности;
открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;
готовность предупредить об опасности;
готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;
чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;
стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.
С. Гармаева выделяет дополнительные атрибуты лояльности:
идентификация сотрудников с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы;
готовность сотрудника выполнять свои обязанности;
сотрудник способен терпеть ограничения, накладываемые организацией;
соблюдение норм, инструкций.
Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе.
6. Использование различных видов власти и влияния.
7. Мотивирование и стимулирование.
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Теории мотивации принято разделять на 3 категории:
содержательные; процессуальные; другие.
Современные исследователи и практики стремятся к объединению этих подходов.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (чаще всего называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга и др.). Они отвечают на вопрос: Что побуждает людей действовать?
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.). Их вопрос: Как происходит процесс мотивации.
Другие мотивационные теории рассматривают взаимодействие процесса и содержания мотивов, а также связь психической мотивации и ее физиологических основ.
В менеджменте взаимозаменяемы слова мотивация, мотивирование, стимулирование.
У менеджера нет возможности непосредственно воздействовать на мотивы человека, если понимать их как внутренние побуждения к действию. Но менеджер может создать условия, приводящие к возникновению мотива.
Внешнее воздействие на человека, направленное на побуждение или прекращение определенной деятельности называется стимулированием.
Стимулирование труда - то есть создание внешней ситуации, побуждающей личность действовать определенным образом.
В основе мотива лежит потребность. Потребность - состояние лишения, нужды в чем-либо крайне необходимом для поддержания жизнедеятельности, а также сохранения и развития личности, группы, организации или общества.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние напряжения, обретя свой предмет (объект или способ удовлетворения) потребность превращается в устремленность. Возникает побуждение (мотив или установка, аттитюд).
Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.
В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как Закон Результата.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения, приводящего к достижению целей организации.
Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.
Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии, - все это усугубляет сложность мотивации.
Список используемой литературы:
Андреева И.В. Организационное поведение. СПб., 2007.
Адизес И.К. Развитие лидеров. М., 2008.
Белбин Р.М. Команды менеджеров. М., 2003.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. – СПб, 2001
Крюков С.В. Организационное поведение: теория и практика. Ростов на/Д., 2006
Оксинойд К.Э. Организационное поведение. М., 2009.
Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров. М., 2008.
16