Вход

Модель компетенций как основа разработки мотивационного пакета менеджеров по продажам в российских и зарубежных компаниях на примере компании ООО"Диом".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 164486
Дата создания 2012
Страниц 72
Источников 26
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ
1.1Система управления персоналом: основные составляющие и критерии эффективности
1.2Роль и значение мотивации в системе управления персоналом
1.3Современные мотивационные системы в России и за рубежом
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «ДИОМ»
2.1Общая характеристика деятельности компании ООО «Диом» и ее кадрового потенциала
2.2Исследование системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Диом»
2.3Особенности мотивационного пакета менеджеров по продажам в ООО «Диом»
ГЛАВА 3. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
3.1Использование компетентностного подхода в кадровом менеджменте
3.2Модель компетенций для менеджеров по продажам компании ООО «Диом»
3.3Разработка мотивационного пакета на основании модели компетенций для менеджеров по продажам компании ООО «Диом»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Что касается, такого метода нематериального стимулирования как обучение и развитие персонала, то в компании «Диом» преобладает модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники. Основной плюс данного обучения, что отсутствуют большие финансовых затрат на проведение данного обучения (по сравнению с внешним обучением).Закрепляющим моментом в обучении является стажировка, которая позволяет определить насколько сотрудник усвоил теоретическую базу, по завершении стажировки проводится аттестация по полученным знаниям и применению их на практике. При положительных результатах новый сотрудник выходит на самостоятельную работу. Такая цепочка этапов обучения применяется в основном для менеджеров по продажам.Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы компании о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания менеджер по персоналу разрабатывает совместно с директором, который увязывает расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом компании. В данной категории находятся Программы ДМС, оплата транспортных расходов, премирование по результатам разработки новых предложений и т.д.Хотелось бы отметить, что в данных методах существует разделение по статусу, т.е. у сотрудников и руководителей различное содержание указанных Программ. Для того чтобы понять насколько совпадают существующие Программы стимулирования с мотивами сотрудников, проведем исследование структуры индивидуальной мотивации персонала, причем разделим его на 2 группы: специалисты и руководители. Методика является проективной и представляет собой открытую анкету (Приложение 1). Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы» (Приложение 2). Для проведения исследования выборка была случайной, главное условие, чтобы сотрудники были из разных возрастных групп и с разным стажем работы.Результаты диагностики указали на различие мотивов и их реализацию у специалистов и руководителей (рис. 5, рис. 6).Рисунок 5 Структура мотивации специалистовДля специалистов на первое место вышли: оплата труда, коллектив и содержание труда, также очень важным они считают возможность выстраивания карьеры и развитие с самореализацией. К сожалению, организация не очень удовлетворяет два последних показателя, что собственно и подтвердил проведенный анализ методов нематериального стимулирования (отсутствие карьерного роста у специалистов, возможность ротаций).Рисунок 6 Структура мотивации руководителейСоответственно для руководителей оплата, карьера не так важны и что вполне естественно (статус) они в большей мере удовлетворены.У руководителей некоторое неудовольствие вызывают условия и организация труда. Возможно, это связано с ненормированным рабочим днем и с отсутствием возможности полноценного отдыха.Помня о том, что основная проблема в компании повышение текучести в категории менеджеров продаж и многие из них не удовлетворены оплатой труда, рассмотрим особенности мотивационного пакета данной категории работников. Особенности мотивационного пакета менеджеров по продажам в ООО «Диом»Как было указано ранее работники компании имеют сдельно-премиальную форму оплаты труда.Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. «Премиальная» система включает пять основных позиций:Показатели премирования – план по выручке на каждый месяц.Условия премирования – выполнения плана.Шкала премирования – 0,05% от выручки.Контингент премирования – менеджеры по продажам.Источники премирования – прибыль.Так как реальные данные являются коммерческой тайной, проанализируем динамику выплат премий на абстрактных показателях, главное в данном случае, имеющаяся тенденция изменений (табл. 5).Таблица 5Динамика выплат премий за 2010-2011гг.МесяцПлан, 2010Факт%Премия 0,05План, 2011Факт%Премия120001972,898,64-22002019,991,81 -220001647,182,36-22002342,1106,461,17350006923,2138,463,4660006342,2105,703,17420002173,1108,661,0726002139,182,27 -520002686,8134,341,3426002886,9111,031,44620002564,2128,211,2826002641,2101,581,32720001961,998,1-26002729,1104,971,36820002962,1145,111,4826002531,697,37 -920002731,2136,561,3726003640,2140,011,821020002382,9119,151,1925002786,2111,451,39113000278392,771,3930003191,6106,391,601290009731,7108,134,8950010121,9106,555,06Итого3500040520115,7717,454100043372105,7918,34Результаты анализа говорят о том, что в предыдущем году уровень выполнения плана и соответственно получения премий был значительно выше (на 10%) нежели в 2011 году. Возможно, это связано с необоснованным повышением плана и соответственно его невыполнением, а возможно речь идет об уровне квалификации сотрудников и умении «продавать», к тому же как мы помним из-за ухода сотрудников, были приняты новые менеджеры, возможно, это также отразилось на объеме выручки и соответственно на премиальных выплатах.Особое внимание хотелось уделить тому, что соотношение окладной и премиальной части для данных работников не 70/30 как для всех остальных.Делая ставку, что это основное зарабатывающее подразделение были установлены следующие соотношения:- менеджеры, работающие до 1 года – 60/40 (оклад/премия),- менеджеры, работающие от 1 года до 3 лет – 50/50 (оклад/премия), - менеджеры, работающие более 3 лет – 40/60 (оклад/премия).Таким образом, вполне обоснованным является увольнение сотрудников со стажем до 1 года. При отсутствии специальных навыков, недостаточно зная ассортимент, к тому же имея минимальную гарантированную сумму, очень сложно «гореть» желанием работать в компании. Хотелось бы отметить, что очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.Подводя итоги проведенным исследованиям можно сделать следующие выводы:Основой системы материальной мотивации в компании является индивидуальный договор, и премии по результатам выполнения плана.На данный момент оценка уровня удовлетворенности оплатой труда выявила отрицательную динамику у сотрудников, т.е. имеющийся уровень их не устраивает и они хотели бы его повышения. Особо остро данная проблема стоит в категории менеджеров по продажам, т.к. специфика структуры оплаты труда у них в большей степени зависит от объемов продаж, и не используются никакие другие критерии для дополнительного вознаграждения.К тому же имеются сложности с возможностью карьерного и профессионального роста у молодых специалистов. Разработка Программ формирования кадрового резерва и обучения этих групп способствовали бы созданию управленческого резерва и своевременному замещению руководящих вакансий, это привело бы к экономии финансовых ресурсов за счет отказа от поиска кандидата на рынке и его адаптацию в компании. Хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективной деятельности ООО «Диом» необходимо разработать программу совершенствования системы мотивации, включающую в себя в первую очередь совершенствование мотивационного пакета для менеджеров продаж. В котором помимо показателей выполнения плана должны быть использованы и другие не менее важные критерии, например, уровень коммуникабельности, умение брать на себя ответственность за результаты труда, лидерские компетенции и т.д. Т.е. речь идет о необходимости разработки модели компетенций – инструмента для оценки, развития и мотивации персонала.глава 3. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИИспользование компетентностного подхода в кадровом менеджментеПрактических применений компетенций множество. По мнению директора по персоналу компании ТрансТелеКом, модель компетенций является оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций и на практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами: рекрутмент и отбор, обучение и развитие, вознаграждение.1. Использование компетенций при отборе. Главная цель отбора – расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в работу организации, на конкретные должности и роли.При отборе компетенции обеспечивают: - стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы;- овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях;- критерии отбора и выбор методов оценки;- эталонные варианты решений;- структуру обратной связи, предъявляемой кандидатами;- набор критериев сопровождения процесса отбора.По мнению авторов книги «Руководство по компетенциям» существует три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:1. Определить компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны для эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к минимуму общее число компетенций, которые надо оценивать при отборе.2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит – и при отборе персонала.3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оценить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.2. Использование компетенций для оценки эффективности. Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Они могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:в установлении уровней исполнения;в определение необходимости повышения качества исполнения;в определение потенциала преемственности и развития;в обсуждении вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.При установлении рейтингов исполнения на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе.Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. 3. Использование компетенций для обучения и развития. Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели.Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и развитию – сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы – знания, навыки, ценности, способности, опыт и т.д. Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:объективной оценки необходимости обучения и развития;разработки структуры деятельности по обучению и развитию;выбора эффективных видов обучения и развития;оценки обучения – чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития, и стратегии организации;управления продвижением к цели обучения и развития.Именно обучение и развитие должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.4. Использование компетенций в системе оплаты. При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников. Вот как, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 7). Рисунок7 Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивацииВ описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации. Итак, для того чтобы использовать в мотивации персонала компетентностный подход необходимо:Составление моделей компетенцийОписание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой трудаОформление документально системы оценки и оплаты по компетенциямВнедрение новой системы оценки и оплаты трудаБезусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Действительно, как мы видим, практических приложений компетенций множество. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях. Модель компетенций для менеджеров по продажам компании ООО «Диом»Усовершенствовать существующую систему материального стимулирования менеджеров по продажам было решено с помощью использования компетентностного подхода, т.е. внедрении моделей компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям.Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого работника. В инструкции нет ни слова оделовых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы. Положительным моментом является то, что в разработке модели должны принимать участие сотрудники различных должностных позиций, только при таких условиях, возможно рассчитывать на адекватное отношение к внедрению данной модели.Планировалось, что будущая модель будет содержать от 5 до 8 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.Была создана группа экспертов, в которую вошли: руководители, менеджеры по продажам, менеджер по персоналу и внешний консультант. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность менеджеров по продажам и необходимые им знания и умения для выполнения этой деятельности. Для этого участники отвечали на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на должности менеджера по продажам? Насколько важной является данная компетенция для работы именно в нашей компании?То есть помимо описания компетенций происходило их ранжирование по степени важности: на первом месте наиболее важная компетенция, на последнем – наименее важная.Предварительные результаты показали различные взгляды на деятельность менеджера по продажам. Так на первом месте у руководителей оказалось умение эффективно воздействовать на клиента, у менеджеров по продажам умение анализировать информацию и делать прогнозы, а у менеджера по персоналу – умение выстраивать эффективные коммуникации, позволяющие увеличивать количество постоянных клиентов.Таким образом, у каждого был свой взгляд на необходимые компетенции и их степень важности. И так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого был использован метод фокус-группы.Были выработаны единые характеристики к компетенциям, а также определены их позиции относительно важности.Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций для менеджеров по продажам компании «Диом» (табл. 6).Таблица 6Модель компетенций для менеджеров по продажам компании ООО «Диом»КомпетенцияХарактеристика1. Качество продажиЗнание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент); Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке);Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли).2. Эффективное взаимодействие с клиентамиСбор необходимой информации для воздействия на клиента; Ведение «досье» клиента; Построение эффективной коммуникации (доверительный контакт); Умение провести презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика); Эффективная работа с сомнениями и возражениями; Умение разрешать конфликтные ситуации; Контроль за выполнением заказа.3. Работа с информациейЗнать потребности различных типов клиента; Уметь выстраивать прогноз продаж; Быть в курсе тенденции в отрасли; Умение проводить локальные опросы; Умение формировать отчеты руководству.4. Активность и энергичностьВысокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность5. Приверженность организацииПонимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия6. ЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников7. Принятие решенийГотовность принимать решения и реализовывать ихДля того чтобы эту модель можно было использовать для начисления премий, необходимо вывести ее уровни и в соответствии с ними обозначить коэффициенты, которые будут влиять на увеличение премиальных выплат.Разработка мотивационного пакета на основании модели компетенций для менеджеров по продажам компании ООО «Диом»Принимая во внимание, что оплата труда менеджеров по продажам будет состоять из: оклада, % премии от выполнения плана и % премии от оценки по компетенциям, разработаем новый мотивационный пакет для менеджеров по продажам компании ООО «Диом».Для отправной точки возьмем среднюю заработную плату менеджера по продажам оборудования, точнее оклад, в Москве в 2011 году эта цифра начиналась от 35 000 рублей.Таким образом, базовая гарантированная оплата менеджеру по продажам составит 35 000 рублей.Далее идет процент от выполнения плана:Менее 50% выполнения плана – штрафные санкции - 5% от оклада;От 60 до 80% выполнения плана – 15% от оклада;От 80 до 100% выполнения плана – 50% от оклада;100% выполнение плана – 5% от объема выполненных продаж;Более 100% - 7-10% от объема выполненных продаж (максимальная премия ограничена 10% от объема выручки по конкретному сотруднику).Теперь премия по результатам оценки по компетенциям.Разработанные нами компетенции разделим на три уровня выдающийся уровень, приемлемый уровень, слабый уровень. В случае 1-3 компетенции (табл. 6), данные уровни будут распределены в зависимости от наличия приведенных характеристик и их выраженности, таким образом если в качестве продаж у сотрудника хорошее знания продукции и компании, но совершенно нет представлений о рынке, его уровень будет 2, а при знании только компании 1.При оценке взаимодействия с клиентами: 1 уровень – умение выстраивать первичные контакты, показывать презентацию – 1, умение вести досье, работать с возражениями и разрешать конфликты – 2, доведение контакта до договора и контроль за выполнением заказа – 3.Необходимо учитывать, что каждый последующий уровень включает предыдущий.Что касается таких компетенций как активность, лидерство и принятие решений, то они скорее направлены на отбор потенциальных руководителей, и на диагностику отношения к компании, потому могут иметь субъективную оценку. Тем не менее, эффективная реализация указанных компетенций однозначно отражается на выполнении плана, поэтому главное здесь сопоставление количественных и качественных показателей.Далее просуммируем полученные уровни (баллы), чтобы на основании полученных цифр возможно было рассчитать премиальные выплаты.Для того, чтобы на основании полученных результатов оценки по компетенциям возможно было произвести начисление премии определим для 3 групп (в зависимости от количества баллов) коэффициенты, которые будут умножаться на базовый оклад для произведения расчета премиальных выплат.Таким образом: 5-7баллов – 7% от оклада7-10 баллов – 17%от оклада11-15 баллов – 25% окладаТаким образом, на премиальные выплат по результатам оценки по компетенциям сотрудники оказывают непосредственное влияние, не зависящее от ситуации на рынке, от количества объема продаж, а данные бонусы зависят только от реализации сотрудников личностных компетенций.В заключение хотелось бы сказать, что данный мотивационный пакет не может являться неизменным, так как могут меняться компетенции к должности, могут использоваться другие коэффициенты, т.к. этот метод стимулирования можно назвать гибким и адаптивным. Следовательно, основной задачей в данном случае будет являться мониторинг удовлетворенности такой системой оплаты сотрудников, для кого она была разработана. ЗАКЛЮЧЕНИЕИзучив литературные источники по проблемам компетенций, мы пришли к следующему: многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей компетенций сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенций.Важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников компании. Модель компетенций должна быть полезной для пользователей и ясной по лексике описаний.Очень важно также понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении, так как само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект.Одно из главных достоинств модели компетенций это то, что она является «универсальным инструментом» для управления персоналом, который можно использовать при отборе и найме, для различных оценок, для составления планов обучения и развития, для корректировки вознаграждения и т.д. Все эти методы очень эффективны для совершенствования не только системы отбора и развития, но и всей системы управления персоналом.Проведенные исследования показали увеличение текучести персонала в категории менеджеров по продажам, что в первую очередь связано с их недовольством системой оплаты труда, т.к. ее структуры в большей степени зависит от объемов продаж, и не используются никакие другие критерии для дополнительного вознаграждения.Рассмотрев практику применения различных мотивационных систем, компания решила использовать компетентностный подход в совершенствовании мотивационного пакета для менеджеров по продажам.В итоге была разработана модель, включающая 3 компетенции профессионального плана и 4 компетенции личностного аспекта, что позволило разработать не просто новую систему премирования, а получить еще и инструмент для отбора потенциальных лидеров, что в свою очередь позволит создать для них Программы обучения и развития, что позволит избежать ухода данных сотрудников из компании.И в заключение хотелось бы сказать, что эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Там, где правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВАбакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы: Учеб.пособие / Н. Н. Абакумова. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 351с.Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. - 160с.Васильева М.А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 2. – С.35-43.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2008. — 224с.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2007. – 448с. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. – 321с.Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. - Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 404с. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 197с.Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2010. – 271с.Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 192с.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. – 195с.Корнейчук Б.В. Экономика труда: учеб. Пособие / Б.В. Корнейчук. – М.: Гардарики, 2007. – 286с.Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2009. - № 2. – С.17-19.Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2010. - №6. – С.21-27.Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. - С.124-129.Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2009. – 351с.Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2008. - №28, июль. – С.11-13.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2009. - №6. – С.32-35.Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5. – С.103-111.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 228с.Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Грейдирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2009.- №3(12) - 28-31с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.Приложение 1Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудомМетодика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас,выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость(ОЗ) для него потребностных качеств труда.Уровень удовлетворенности(УУ)потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.Взвешенный показатель удовлетворенности(ВПУ)потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом(ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.Приложение 2Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.№ п/пКачества идеальной работы (пример)1Достойная заработная плата2Хороший коллектив3Интересные задачи4Социальные гарантии5Возможность роста (профессионального и карьерного)Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас,выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Качества идеальной работыУдельный вес (сумма 100%)Достойная заработная плата40Хороший коллектив15Интересные задачи10Социальные гарантии15Возможность роста (профессионального и карьерного)20Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее времяКачества идеальной работыДоля реализации (от 0% до 100%)Достойная заработная плата50Хороший коллектив90Интересные задачи60Социальные гарантии20Возможность роста (профессионального и карьерного)20

Список литературы [ всего 26]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Абакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы: Учеб.пособие / Н. Н. Абакумова. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 351с.
2.Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. - 160с.
3.Васильева М.А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - № 2. – С.35-43.
4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2008. — 224с.
5.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2007. – 448с.
6.Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. – 321с.
7.Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. - Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
8.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 404с.
9.Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 197с.
10.Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с.
11.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2010. – 271с.
12.Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 192с.
13.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. – 195с.
14.Корнейчук Б.В. Экономика труда: учеб. Пособие / Б.В. Корнейчук. – М.: Гардарики, 2007. – 286с.
15.Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2009. - № 2. – С.17-19.
16.Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2010. - №6. – С.21-27.
17.Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. - С.124-129.
18.Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2009. – 351с.
19.Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2008. - №28, июль. – С.11-13.
20.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.
21.Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2009. - №6. – С.32-35.
22.Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5. – С.103-111.
23.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 228с.
24.Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Грейдирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2009.- №3(12) - 28-31с.
25.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
26.Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00522
© Рефератбанк, 2002 - 2024