Развитие стратегии предприятия на каком-либо рынке

Введение
1.Сущность инновационной деятельности и инновационные стратегии
1.1Понятие и сущность инновационной деятельности предприятия
1.2Виды инновационных стратегий, порядок разработки
1.3Инновационная структура предприятия
2.Характеристика деятельности предприятия
2.1 Характеристика развития атомной отрасли Казахстана
2.2 Уровень конкурентоспособности атомной отрасли Казахстана по сравнению с другими странами
2.3 Характеристика инновационной деятельности предприятия"МАЭК-КазАтомПром"
2.4 Проблемы инновационного развития предприятия "МАЭК-КазАтомПром"
3.Разработка инновационной стратегии для предприятия "МАЭК-КазАтомПром"
3.1 Оценка текущей стратегии предприятия "МАЭК-КазАтомПром"
3.2 Предложения по изменению инновационной стратегии предприятия "МАЭК-КазАтомПром"
3.3 Оценка эффективности предложений
Выводы
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР должен быть создан Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
В совет должны входить Генеральный директор, представители Совета директоров, директор Департамента стратегического развития и инновационной деятельности, руководители входящих в него подразделений, а так же представители научного и бизнес- сообщества.
Стоит отметить, что Научно-технические советы, на сегодняшний день, существуют на большинстве предприятий, но их функции требуют расширения.
В частности, в новые задачи НТС необходимо включить разработку развернутых планов по осуществлению научно-исследовательской деятельности (в настоящее время на предприятиях НИОКР планируются не более чем на год). Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах должны быть оговорены сроки выполнения стадий и этапов работ, их трудоемкость, а также определены конкретные подразделения-исполнители и ответственные за это руководители.
Для упрощения формирования программы НИОКР, Департамент стратегического развития и инновационной деятельности должен предоставлять Научно-техническому совету перечень приоритетных научно-технических проблем, который, в свою очередь, разрабатывается на основе стратегии, прогнозов и программ развития предприятия.
При этом, каждая проблема, включенная в этот перечень, должна формулироваться таким образом, чтобы, по возможности, четко определять:
- конкретную область деятельности предприятия, к которой относится разработка;
актуальность предлагаемой разработки;
планируемый научно-технический уровень разработки и ее новизна;
планируемую эффективность результатов разработки (экономическая, техническая, экологическая, социальная, организационная, и т.д.);
стоимость разработки и ее обоснованность;
сроки проведения разработки.
Ранжирование проектов предлагается осуществлять с помощью методов конкурсного отбора, например, с использованием методики многокритериального выбора.
При финансировании системы НИОКР, организованной таким образом, неизбежно возникают проекты, работы над которыми затягиваются на несколько периодов (лет), поэтому для обеспечения полноценного субсидирования всех проводимых исследований, бюджет НИОКР необходимо распределять между исследовательскими работами, переходящими с прошлых периодов и новыми работами, в соответствии с установленными уровнями их значимости, так же в системе финансирования инноваций необходимо предусмотреть резерв в виде денежных средств для финансирования неотложных разработок.
Эти меры позволят систематизировать научно-исследовательскую деятельность предприятий и упорядочить ее во времени.
Таким образом, в соответствии с возложенными на Научно-технический совет задачами, ему должны быть присущи следующие функции:
- определение приоритетных направлений развития предприятия;
- выработка среднесрочной и долгосрочной инновационной стратегии предприятия;
- рассмотрение и утверждение инновационных проектов и программ, подготовленных Департаментом стратегического развития и инновационной деятельности;
- рассмотрение передовых технических идей и технологических решений, форм и методов организации и управления производством, подготовка рекомендаций по их реализации для развития ресурсного, производственного и технологического потенциала предприятия и улучшения экономических показателей его деятельности;
- контроль над своевременным выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;
- координация деятельности всех подразделений предприятия в части, выполняемых ими работ, касающихся инновационной деятельности.
Решения НТС должны носить рекомендательный характер, для придания этим решениям статуса обязательных необходим приказ генерального директора, который утверждает одобренные Научно-техническим советом решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата управления.
Как видно из рисунка Приложения 2, организационная схема Департамента предполагает возможность организации, в его составе, временных научных коллективов (ВНК) по созданию новшеств.
В литературе приводятся различные формулировки понятия «временный научный коллектив».
Например, действующее законодательство, определяет работу временных коллективов, как деятельность по решению перспективных научно-технических проблем межотраслевого характера, созданию и освоению в производстве новой техники, технологии и материалов.
Некоторые специалисты, такие как В.П. Воробьев, В.В. Платонов, Е.М. Рогова, рассматривают ВНК как объединение научных работников на срок, необходимый для решения поставленной задачи, на основании договора о совместной деятельности.
На взгляд авторов, существующие определения ВНК или не соответствуют современным реалиям или не отражают в полной мере специфики и целей создания таких коллективов. Определяя содержание ВНК, следует исходить из того, что, ключевыми особенностями временных коллективов является их научная ориентированность и возможность включения в их состав сторонних специалистов.
В этой связи можно утверждать, что временный научный коллектив - это добровольное объединение физических лиц, создаваемое на базе какой-либо организации, для осуществления деятельности, направленной на решение перспективных научно-технических проблем, проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, с целью создания и освоения новых видов продукции и технологий, а так же новых организационно-технических решений производственного характера.
Таким образом, членами ВНК могут быть специалисты из числа сотрудников предприятия, ученые, представители других организаций, ВУЗов, а так же лица обучающиеся в аспирантурах, докторантурах, а так же имеющие необходимый опыт для выполнения научных исследований и разработок.
Возможность включения в состав ВНК сотрудников ВУЗов, аспирантов и докторантов позволит форсировать создание системы проектно-деятельностного обучения.
Проектно-деятельностный подход наиболее полно удовлетворяет требованиям современного инновационного развития. Он позволяет формировать инициативных, саморазвивающихся специалистов всех отраслей, способных принимать нестандартные решения, разрабатывать инновационные технологии и продукты, что, в конечном счете, позволит повысить потенциал человеческого капитала страны и обеспечит основу для динамичного развития экономики России.
Внедрение проектно-деятельностного подхода обеспечит студентам получение необходимого опыта, а успешная разработка проектов привлечет внимание к молодым специалистам со стороны действующих предприятий. Вместе с тем повысится конкурентоспособность выпускников на рынке труда в силу развития у них инициативности и творческого потенциала.
Такая организация работы делает процесс создания инноваций на предприятии более эффективным и гибким, так как позволяет, во-первых, одновременно осуществлять реализацию нескольких инновационных проектов, а во-вторых, привлекать к работе над приоритетными проектами тех специалистов, чьи знания и профессиональные качества, позволят форсировать процесс создания новшеств.
Количество временных коллективов, их состав, руководство, конкретные задачи и сроки их выполнения, определяются руководством Департамента стратегического развития и инновационной деятельности, исходя из текущих потребностей предприятия.
Комплектование ВНК специалистами должно проводиться на основе индивидуальных договоров, включающих в себя не только условия работы, но и возвращения в свои подразделения по завершению предусмотренной договором деятельности.
ВНК предлагается интегрировать в центр исследований и разработок, что сделает его работу, на наш взгляд, более эффективной.
Систему управления инновационной деятельностью, созданную на основе сформулированной автором концепции предлагается интегрировать в существующую организационную структуру ТОО «МАЭК – Казатомпром» для повышения эффективности исполнения инновационных функций.
3.3 Оценка эффективности предложений
Для оценки эффективности внедрения системы управления инновационной деятельности используем метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной
организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.
Экспертиза основывается на следующих общих принципах:
- научно-технической и экономической компетентности экспертов и
обоснованности экспертных оценок, их ориентации на мировой уровень развития науки и техники, норм и правил техногенной и экологической безопасности, требований стандартов и международных соглашений;
- объективности принимаемых решений по результатам экспертизы;
- гласности результатов экспертизы при условии сохранения государственной, служебной и коммерческой тайны в соответствии с действующим законодательством.
- результаты экспертизы оформляются в виде экспертных заключений.
Типовая схема формирования экспертной комиссии включает такие этапы, как определение количественного состава экспертов, разработка формальных и профессиональных требований к эксперту, определение состава экспертной комиссии, определение степени компетентности каждого эксперта.
Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов ,если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов :
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) .
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов . Согласно перечисленных критериев проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор ТОО «МАЭК – Казатомпром» -эксперт 1;
-зам.директора по производству ОАО «Казатомпром»-эксперт 2;
-зам.директора по экономике ТОО «МАЭК – Казатомпром» -эксперт 3;
- Директор Департамента проектов в ЯТЦ «Казатомпром»-эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 3.2, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию-«способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная система управления инновационной деятельности.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»). Рекомендуется инновационные разработки подразделять на группы в соответствии с квадратной матрицей следующего вида:
Рис.3.1. Подразделение объектов на оценочной матрице
А – разработки для первоочередной работы инновационной инфраструктуры по внедрению на рынок (лицензирование, переуступка прав, создание старт-ап компаний);
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге со стороны инновационной инфраструктуры (консультации по исследованию и доработке различных разделов проекта);
С – потенциально значимые разработки, авторы которых не запрашивают и не нуждаются в помощи инновационной инфраструктуры;
D – Разработки, не привлекательные для целей коммерциализации, в рамках инновационной инфраструктуры.
В отношении экспертизы новой системы управления инновационной деятельностью значения матрицы могут быть модифицированы следующим образом:
А- система управления рекомендуется для внедрения;
В- система нуждается в доработке, касающейся конкретизации функций подразделений;
С- система рекомендуется к внедрению, после тщательной проработки ее компонентов;
D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
Баллы экспертных оценок в матрице оставим прежние.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной системы управления инновационной деятельностью:
1.Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР;
2.Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия;
3.Перспективное планирование НИОКР;
4.Достижение цели коммерциализации НИОКР;
5.Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Анкетирование представляет собой опрос экспертов с помощью анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме, либо с использованием технических средств.
Вопросы, содержащиеся в анкетах, можно классифицировать по содержанию и по типу.
По содержанию вопросы делятся на три группы:
– объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т. п.);
– основные вопросы по сути анализируемой проблемы;
– дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.
По типу вопросы делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.
Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Это позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые возможны следующие варианты ответов: «да», «нет», «не знаю». Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам.
Вопросы с веером ответов дает возможность эксперту выбрать один из предлагаемых ответов. Их целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов.
Из перечисленных вариантов наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах 3.3 и 3.4 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе.
Таблица 3.3
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на НТЦ
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Достижение коммерциализации имеет большой разрыв с разработкой 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Таблица 3.4
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала Таблица 3.5
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
2
0,416 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
3
0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
5 1.04 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Расчёты по прежней системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно рис.3.1 и модифицированным значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая система управления инновациями получила оценку 2,39. D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2.Новая система управления инновациями получила оценку 4,94.
А- система управления рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив системы управления инновационной деятельностью показала целесообразность разработанной системы управления НИОКР.
Выводы:
Для обеспечения как конкурентоспособности самого предприятия, так и всей отрасли необходима стратегия опережающей наукоемкости, которую в организационном плане может обеспечить современная структура управления инновационным процессом.
Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Выводы
По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
Инновация - результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных) новых потребительных стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков;
Инновации классифицируют по ряду признаков: области применения, степени новизны и интенсивности, темпам осуществления, масштабам, результатам, причинам возникновения. Инновации могут возникать в сфере продукта, технологии, бизнес-процесса;
Инновационный портфель представляет собой комплексно обоснованный перечень инноваций приобретенных и собственной разработки, подлежащих внедрению на предприятии и разработанных предприятием для реализации;
Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:
1) стратегии проведения НИОКР;
2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.
5. В качестве инновационной организационной структуры целесообразно выбрать матричный тип.
По итогам аналитической главы основные выводы следующие:
1.Развитие атомной промышленности Казахстана может стать одним из путей, которые позволят стране войти в число конкурентоспособных государств мира. Этому благоприятствует наличие огромных запасов урана. Республика занимает второе место в мире по разведанным запасам урана, что соответствует 21 проценту от общемировых запасов сырья. Казахстан имеет все предпосылки для дальнейшего развития отрасли, включающие ресурсную, интеллектуальную и инновационную базу.
2.Слабые стороны отрасли, препятствующие развитию конкурентоспособности: Отсутствие внутреннего рынка атомной энергетики и строительства АЭС в РК, отсутствие собственных технологий в области конверсии и обогащения урана, строительства АЭС, стоимость урана незначительна по сравнению со стоимостью строительства АЭС. Слабые стороны являются и направлениями развития в связи с имеющимися возможностями и сильными сторонами: выгодным месторасположением вблизи крупнейших рынков РФ и Китая, наличием мощностей и ресурсной базы.
3.ТОО «МАЭК-Казатомпром» является дочерним предприятием атомного холдинга Казахстана «Казатомпром». Развитие предприятия в области инноваций включает внедрение управленческих и производственных инноваций. Проблемы инновационного развития заключаются в несовершенстве организационной структуры управления инновациями, которая не обновлялась в соответствии с требованиями внешней среды и в устаревании производственно-технологических ресурсов. Развитие технологий и обновление в первую очередь зависят от организации этих процессов, обеспечиваемых организационной структурой управления инновационной деятельностью.
Для обеспечения как конкурентоспособности самого предприятия, так и всей отрасли необходима стратегия опережающей наукоемкости, которую в организационном плане может обеспечить современная структура управления инновационным процессом.
Автором в работу внесен следующий вклад:
Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Для цели оценки существующей и прежней организационной структуры управления инновациями была адаптирована методика экспертной оценки, в ряд существующих методик были внесены изменения, касающиеся оценки именно инновационной структуры.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Для развития компании разработка системы и организационной структуры управления инновации означает возможность повышения конкурентоспособности предприятия, использования передовой стратегии опережающей наукоемкости, которая может вывести ТОО «МАЭК-Казатомпром» на качественно новый уровень в отрасли.
Список использованной литературы
Андреев Г.Г.Система выбора приоритетных направлений инноваций-ориентирующих исследования в области науки, техники, технологии// «Инновации»,2007 №1 с.8-10.
Ансофф И.Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер,2009.-344 с.
Баринова В.А.Институциональные условия инновационного развития фирмы. Автореферат.Москва,2010-26 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.:Кнорус,2005.-672 с.
Бурцева Т.А.,Сизов В.С.Управление маркетингом. Учебное пособие. - М: Экономистъ,2005.-271 с.
Быков В.Конкурентоспособность товара. - М.: Научная книга,2003.-207 с.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Гембл П.,Марселла Э.Маркетинговая революция. - М.:Альпина Бизнес Букс,2007.-448 с.
Гольдштейн Г.Я.Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ,2000.-155 с.
Городова И.Б. Управление инновационными процессами.-Кемерово:КемТИПП,2005.-76 с.
Еремин В.Н.Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. - М.:Кнорус,2006.-656 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с.
Маслова Т.Д.,Божук Л.Н. Маркетинг. Учебник для ВУЗов. - СПб: Питер,2006.-400 с
Матанцев А.Н.Инновации завоевывают рынок. - М.:Экономист,2006.-512 с.
Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К.,Миндели Л.Э.-М: Экономика,2004.-518 с.;
Котельников В.Управление инновациями: стратегический подход. - М: Эксмо,2007.-217 с.
Крюков А.Ф. Управление маркетингом.-М.:Кнорус,2005.-368 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с.
Минько Л.В.,Быковский В.В.Организация и финансирование инноваций. - Тамбов: ТГТУ,2006.-116 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.Маркетинг: учебник. - М.:Омега-Л,2005.-656 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Полянская И.Л. Инновационные подходы к практике маркетинга// «Маркетинг в России и за рубежом»,2005 №6 с.21-23.
Сизов В.С.Стратегическое управление производством-М.: Издательство Экономистъ,2004.-240 с.
Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. - М: Магистр,2008.-528 с.
Сорокин А.П.Управление инновациями. Курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте республики Беларусь,2005.-154 с.
Ридинг Клайв. Стратегическое бизнес-планирование.-М.:Баланс Бизнес Букс,2005.-382 с.
Фатхутдинов Р.А.Инновационный менеджмент. Учебник.5-е издание. - СПб.: Питер,2007.-448 с.
Федосеев В.Н. Управление маркетингом. - М.:Март,2006.-208 с.
Хачатрян Мина. Инновационный брендинг// «Маркетинг PRO»,2007 №3 с.21-23.
Хомкин К.А. Что мешает продвижению инновационного процесса?// «Инициативы 21 века»,2009 №2, с.25-29.
Шкардун В.Д. Основы стратегического управления. - М.: Дело,2007.-376 с.
http://sk.kz/news/view/1154
http://www.zakon.kz/kazakhstan/4451118-za-20-let-nezavisimosti-atomnaja-otrasl.html
http://www.kazatomprom.kz/ru/pages/Atomnaya_energetika_v_Kazahstane
Приложение 1
Планы Казатомпром по развитию инноваций
База знаний
 Приложение 2

Управление производством.Журнал.К новому качеству атомной энергетики- http://www.up-pro.ru/library/innovations/power_engineering/k-novomy-kachestvy.html
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник. — СПб.: Питер, 2007. –С.372
Баринова В.А.Институциональные условия институционального развития фирмы.Автореферат.Москва,2010-С.17
Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. —3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007. —С.265
Котельников В.Управление инновациями-стратегический подход-М: Эксмо,2007 С.104.
Котельников В.Управление инновациями-стратегический подход-М: Эксмо,2007 С.105.
Городова И.Б. Управление инновационными процессами.-Кемерово:КемТИПП,2005.-С.50
Городова И.Б. Управление инновационными процессами.-Кемерово:КемТИПП,2005.-С.51
Килин А.Б. Методики формирования инновационной организационной структуры.Автореферат.Москва,2010-С.15
http://www.zakon.kz/kazakhstan/4451118-za-20-let-nezavisimosti-atomnaja-otrasl.html
http://www.zakon.kz/kazakhstan/4451118-za-20-let-nezavisimosti-atomnaja-otrasl.html
http://www.zakon.kz/kazakhstan/4451118-za-20-let-nezavisimosti-atomnaja-otrasl.html
http://www.kazatomprom.kz/ru/pages/Atomnaya_energetika_v_Kazahstane
Программа развития атомной отрасли республики Казахстан на 2010-2014 и до 2020 года
http://sk.kz/news/view/1154
http://www.kt.kz/index.php/download/images/rss/rss/video/pda/print.php?lang=rus&uin=1133168885&chapter=1153402461
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-С.125
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-С.23
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-С.14
92
Отдел технико-экономического обоснования
Отдел мониторинга НИОКР
ВНК1, ВНК2, … ВНКn
Отдел управления качеством
Временные научные коллективы (ВНК)
Руководитель ВНК
Патентный отдел
Аналитические лаборатории
Исследовательские лаборатории (ИЛ)
Отдел информационного обеспечения НИОКР
Отдел маркетинга
Научно-технический совет
Генеральный директор
Департамент стратегического развития и инновационной деятельности
Центр организации внедрения инноваций
Центр исследований и разработок
Центр стратегического планирования