Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО «Балтик АиТи Солюшенс»)

Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации
1.1Понятие и сущность мотивации
1.2Виды мотивации в организации
1.3. Современные мотивационные системы
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
2.2Анализ трудового потенциала персонала ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
2.3 Исследование существующей системы мотивации персонала ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
3.1 Основные направления для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Балтик АйТи Солюшенс»
3.2 Оценка социально-экономической эффективности разработанных рекомендаций
Заключение
Список литературных источников
Приложения

Поскольку речь идет о введении системы окладов, а они рассчитываются на основании отработанного времени, необходимо ввести использование электронных рабочих карт для установления количества часов, которые сотрудник проводит на рабочем месте. В целом среднегодовой месячный фонд рабочего времени, для получения средней почасовой оплаты труда должен составлять 166,75 часов (на основании трудового законодательства). Подобный расчет необходимо провести по всем подразделениям компании, он позволит определить среднюю заработную плату с самым низким уровнем оплаты труда (за час работы). И работникам, имеющим такую почасовую оплату, присваивается квалификационный коэффициент, равный 1 (единице).Следующим этапом внедрения бестарифной системы оплаты труда станет разработка развернутой сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп компании (профессии, должности).То есть определяются наиболее характерные квалификационные группы и рассчитывается «вилка» квалификационных коэффициентов для каждой группы. Данный принцип очень похож на системы оплаты труда – грейдирование и система ключевых показателей (KPI).На основании полученной «вилки» разрабатывается макет штатного расписания с диапазоном «вилок» оплаты труда для всех штатных единиц предприятия.Для того, чтобы каждому получить коэффициент квалификационного уровня, сотрудникам ООО  «Балтик АйТиСолюшенс» необходимо пройти оценку (аттестацию), по результатам которой будет рассчитан базовый квалификационный коэффициент.Также по всем подразделениям ООО  «Балтик АйТиСолюшенс» должны быть розданы опросные листы, с целью выявления критериев дооценки трудового вклада работников. На основании опросных листов для каждого подразделения разрабатывается и утверждается система критериев повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня сотрудников данного подразделения.Следующим этапом внедрения бестарифной оплаты труда является издание приказа о внедрении бестарифной модели оплаты труда и информирование (в виде семинара, лекции) сотрудников о предстоящих изменениях. Последним этапом внедрения бестарифной оплаты труда является анализ эффективности организации оплаты труда по бестарифной модели. На основании проведенного анализа разрабатываются дополнительные мероприятия по совершенствованию бестарифной организации оплаты труда с учетом первых результатов ее использования на практике и изучения мнения работников завода об эффективности данной модели.Принимая во внимание, что в компании присутствуют разнонаправленные подразделения, необходимо определить долю каждого подразделения в общем фонде оплаты труда компании.Таким образом, организация избавляется от множества премий и доплат, Приведенный пример наглядно демонстрирует простоту расчета заработной платы при применении бестарифной оплаты труда, значительно упрощается труд бухгалтера расчетной группы бухгалтерии.Что касается системы премирования, то целесообразно будет под описанную бестарифную систему использовать компетентностный подход, т.к. принцип формирования критериев (компетенций) схож с методом определения коэффициентов.При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников. Взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации происходит по следующей схеме (рис. 16).Рисунок 16 - Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивацииВ описании функциональных обязанностей сотрудника по какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации. Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:Составление моделей компетенцийОписание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой трудаОформление документально системы оценки и оплаты по компетенциямВнедрение новой системы оценки и оплаты трудаБезусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. В процессе обсуждения фокус-группы был сформирован единый список компетенций для сотрудников ООО  «Балтик АйТиСолюшенс». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 5).Таблица 5 - Ключевые компетенции для ООО  «Балтик АйТиСолюшенс»КомпетенцияХарактеристикаПланирование и организацияУмение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событийКачество работыВыполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)Взаимодействие и сотрудничествоПонимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целейПриверженность организацииПонимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятияОриентация на результатУмение достигать выполнения поставленной задачи собственными силамиОтветственностьСпособность отвечать за результаты работыЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работниковПринятие решенийГотовность принимать решения и реализовывать ихКоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведениеАктивность и энергичностьВысокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособностьРабота с информациейУмение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.).Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты, в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции. Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития (табл. 6). Таблица 6 - Профиль специалиста по продажамКомпетенцияЖелательноВажноОчень важноПланирование и организация работы на вверенном участкеХКачество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции)ХОриентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)ХОтветственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)ХЛидерствоХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)ХТаким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2500 рублей. Можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.В целом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.3.2 Оценка социально-экономической эффективности разработанных рекомендацийОсуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 7).Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.Социально – экономическую эффективность проекта определим по следующим факторам:1) единовременные и текущие затраты;2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;4) срок окупаемости;5) внутренняя норма доходности;6) социальная эффективность проекта.Таблица 7 - Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации персонала ООО  «Балтик АйТиСолюшенс»МероприятияСтоимость( руб.)Затраты на разработку проекта Центра Оценки и модели компетенций, включающие оплату внешнего консультанта и участников проектаКапитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий5450133000Разработка новых форм оплаты труда (з/п экономиста)13000Проведение Центра оценки для потенциальных лидеров (з/плата тренера)21000Всего1215011. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как внедрение новой системы оплаты труда, а также формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011г. составляла 12-12,3%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год). 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:, (1)где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл– сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:, (2)где– капиталовложения в расчетном году, руб.Квл = 121 501 х 0,82 = 99 630,82 рубля.tн–начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк–конечный шаг (конечный год расчетного периода);– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt–экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения качества обслуживания. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 – 121 501)* 0,82 – 99 630,82 = 773 697,06.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:, (3)ИД = (1/99631) * (1186535 – 121501) * 0,82 = 8,76Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 121501/ (1+99631) * 1 = 1,21Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:Ток = mint, при котором (5)Ток = (1186535 – 121501) * 0,82 = 873327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99631 рубль (наш шаг расчета равен 1 году). Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (1186535 – 121501) * 0,82 / 99631 = 8,76В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя, поскольку от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. ЗаключениеМотивация персонала на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания. К достоинствам стимулирования можно отнести:стимулирование - универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование; стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения;стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования.Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие:меньшая надежность, чем метода убеждения - как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов;стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм).может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.В соответствии с поставленными задачами, нами были получены следующие результаты:1. Рассмотрев теоретические аспекты стимулирования труда в организации, мы определили, что стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Существует множество видов стимулирования с различной формой использования, наиболее популярное обозначение многообразия это деление стимулирования на материальное и нематериальное. В целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью нематериальных стимулов. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы организации.2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО  «Балтик АйТиСолюшенс» определил, что основным мотивом сотрудников является достойный уровень заработной платы, который на данный момент не удовлетворен и представлен оплатой по ЕТМС. Еще одним значимым стимулирующим фактором является профессиональное и карьерное продвижение, которое на сегодняшний день не развивается руководством.Таким образом, мы определили резервы для совершенствования системы мотивации персонала в ООО  «Балтик АйТиСолюшенс», а именно, была предложена новая форма оплаты труда (бестарифная система оплаты труда и премии по результатам оценки по компетенциям), введение электронных рабочих карточек, фиксирующих отработанное время, и разработана процедура Центра Оценки, для отбора потенциальных резервистов. Таким сотрудникам, возможно, поручать развитие новых направлений (ввиду невозможности карьерного роста), разработку проектов, исследование новых направлений и т.д. 3. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы получили положительные цифры, что дает нам возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломного проекта – совершенствование системы мотивации персонала ООО  «Балтик АйТиСолюшенс», достигнута.И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.Список литературных источниковТрудовой кодекс РФ по состоянию на 01.02.2011 года. Изд-во: Сибирское университетское издательство, 2011. – 158 с.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. Изд-во: Эксмо, 2006. – 327 с.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Консультант директора. 2010. № 4. с. 23-34.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа, 2008. – 224 с.Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. 2007. № 14. с. 70-71.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. М.: Баланс Бизнес букс, 2008. – 272 с. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. – 321 с.Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. М.: Олимп-бизнес, 2008. – 270 с. Гойдина Т. Работа за спасибо или Чем заменить зарплату. http://www.hr-portal.ruГостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256 с.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. Новосибирск, 2009. – 179 с.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311 с.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. – 447 с.Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408 с.Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. М.: Интерэксперт, 2007. – 255 с.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2010. – 235 с.Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. Н.Новгород: Приоритет, 2009. – 190 с.Куприн В.А. Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. с. 38-43. http://www.ant-management.spb.ruЛуговая С.М. Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники.http://www.cppm.ruМагура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. – 232 с.Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. СПб.: Евразия, 2008 – 479 с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2007. – 425 с.Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во: Гуманитарный центр, 2008. – 184 с.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 311 с.Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. с. 17-19.Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2010. №6. с. 21-27.Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. Изд-во: Вильямс, 2006. – 560 с.Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника наэффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. 2007. № 7. с. 27-32.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. – 244 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464 с.Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2009. – 342 с.Уайтли Ф., Мотивация. СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – 160 с.Шекшня С. Ответственность и полномочия вместо «кнута и пряника». http://www.adventure-world.ruЭнкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2008. – 272 с.Приложение 1Анкета удовлетворенности трудомАнкетирование проводится анонимно, без указания занимаемых должностей, возраста, пола, что позволит получить наиболее валидные результаты.удовлетворяютне удовлетворяютудовлетворяют частично ХХХХХХХХХОпределите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы? размер заработной платы; режим работы;разнообразие работысамостоятельность в работе;соответствие работы личным способностям;возможность карьерного продвижения;уровень организации труда;отношения с коллегами.Приложение 2Начало формыКонец формыПоложение об оплате труда в ООО  «Балтик АйТиСолюшенс»1. Общие положения. Оплата труда каждого работника зависит от его личного вклада, квалификации и качества труда. Уровни и размеры оплаты труда устанавливаются исполнительным органом. Минимальный уровень оплаты труда работников Общества не должен быть ниже минимума оплаты, установленного Правительством Российской Федерации. При заключении трудового договора (контракта) с работником в нем обязательно указываются конкретные размеры оплаты труда, при условии обязательного исполнения обязанностей, принятых работником по трудовому договору (контракту). Изменения в настоящее положение вносятся по решению исполнительного органа, приказом по предприятию.2. Система оплаты труда2.1. В обществе устанавливается окладно-премиальная оплата труда.2.2. Для оплаты труда специалистов и руководителей применяются тарифные ставки и оклады, которые устанавливаются штатным расписанием.Штатным расписанием определяется количество работников, конкретные тарифные ставки и оклады по каждой штатной единице, в зависимости от объемов, сложности и квалификации работ по каждому рабочему месту.В качестве инструмента регулирования оплаты труда по сквозным профессиям и специальностям, а также на работах с различной сложностью использована Единая межотраслевая тарифная ставка (ЕМТС), которая обеспечивает равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых работ) и переход к комплексному межотраслевому принципу организации заработной платы работников, с учетом объективно существующих особенностей объектового и профессионального характера.2.3 ЕМТС представляет собой единую шкалу тарификации и поразрядной оплаты труда рабочих, служащих, специалистов и руководителей.2.4 ЕМТС предусматривает дифференциацию оплаты по 18 разрядным и 3-6 ступеням внутри каждого разряда. Разряды с 1 по 8 имеют шесть ступеней, с 9-13 - по четыре ступени и с 14-18 - по три ступени.В целях стимулирования повышения квалификации в течение продолжительного периода трудовой деятельности и установления обоснованных соотношений в оплате труда различных категорий работников в ЕМТС предусмотрено нарастание ставок оплаты труда от низшей ступени к высшей и от низшего разряда к высшему. Нарастание идет таким образом, что ставка низшей ступени следующего разряда неизменно выше ставки высшей ступени предыдущего разряда, а разница ставок различных ступеней расположенных разрядов имеет одну величину.Нарастание ставок идет в фиксированной величине и имеет линейную зависимость.Минимальный размер заработной платы устанавливается на основании постановления правительства РФ о минимальном размере оплаты труда, он же является размером ставки 1 ступени 1 разряда. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) - законодательно установленный минимум, применяемый для регулирования оплаты труда, а также для определения размеров пособий по временной нетрудоспособности. МРОТ устанавливается в соответствии со статьей 133 Трудового кодекса Российской Федерации, в которой говорится, что "минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом". В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.Ставки работников остальных разрядов и ступеней тарифной ставки устанавливаются путем умножения тарифной ставки 1 ступени первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Штатное расписание разрабатывается исполнительным органом Общества, исходя из финансовых возможностей. В Обществе применяются:- оклады для всех работников, имеющих нормальную продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю.При выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, выполнении работ различных профессий и квалификаций, работы в ночное время, праздничные дни, сверхурочные, в тяжелых и вредных условиях) производятся доплаты, в соответствии с действующими Законами Российской Федерации, и являются обязательными для исполнительного органа ООО. Все остальные доплаты и их размеры устанавливаются исполнительным органом ООО, приказом по предприятию.За руководство подразделением устанавливается доплата в размере 10% от тарифной (ставки) оклада.При необходимости выполнения работ, не предусмотренных штатным расписанием или ввиду отсутствия штатных работников, а также выполнения работ, связанных с ликвидацией последствий крушений, аварий, браков в работе или ликвидации последствий стихийных бедствий, производится оплата труда:-для сторонних работников и для работников Общества – по договору подряда. Данные выплаты включаются в гарантированную заработную плату.Работникам предприятия, работающим не полный рабочий день или неполную рабочую неделю, оплата труда производится пропорционально отработанному времени.Стажерам выплачивается 70% от тарифа. Продолжительность учёбы составляет 1 месяц, независимо от обязанностей. Лицу, ответственному за подготовку кадров, начисляется за время обучения 10% от тарифа. Срок учёбы должен быть оговорён в приказе. Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда.3.1 Сверхурочной работой для работников, работающих по пяти- дневной неделе (40 час.), считается работа сверх установленной продолжительности рабочего дня (8 часов) и оплачивается в двойном размере. 3.2 Работа в праздничные дни оплачивается согласно Трудовому кодексу РФ.3.3 При не укомплектованности штатов или при временном отсутствии отдельных работников производится доплата за совмещение профессии в размере до 30% месячной тарифной ставки или оклада по совмещаемой профессии, при условии выполнения работниками объёмов работ по совмещаемой профессии.3.4Работникам предоставляется оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней. 3.9. Работникам, уходящим на пенсию и отработавшим полный календарный год на данном предприятии, выплачивается пособие - до 100% среднемесячной заработной платы.3.10. Выделяется на поздравления работников с юбилеем, на приобретение ценных подарков до 30% от среднемесячной з\платы, по представлению руководителя подразделения и приказом по организации. 4. Определение фонда оплаты труда.Фонд оплаты труда формируется из двух частей:- гарантированная з/плата, которая определяется по фактически отработанному времени и окладам по табелям рабочего времени со всеми доплатами, отпускные, по трудовым соглашениям с учетом районного коэффициента; - премиальная оплата.Для начисления премии из гарантированной з/платы работника исключаются: - доплаты за профессиональное мастерство, - персональные надбавки, - отпускные.Процент премии не ограничен в размере.4.3. Премия начисляется по представлению руководителей подразделений, в зависимости от качества выполнения работниками своих должностных обязанностей.4.4. Премия выплачивается ежемесячно, по итогам работы месяца. 4.5. Работникам, увольняющимся по собственному желанию, не отработавшим полный месяц, премия не выплачивается. 4.6. Премия не выплачивается или уменьшается в следующих случаях: - до 100%, по представлению руководителя подразделения, за невыполнение должностных, за нарушение трудовой дисциплины, за невыполнение распоряжений руководителей, за невыполнение требований по технике безопасности и охране труда. - на 100% за совершение прогула, появление на работе в нетрезвом виде, наркотическом состоянии, распитие алкогольных напитков в рабочее время, нанесение материального ущерба, за воровство имущества ООО, аварию и т.д. 5. Порядок начисления расчета и выплаты заработной платы.Ответственность за составление табеля учёта использования рабочего времени несут руководители подразделений. Контроль за списочным составом работников и за балансом рабочего времени ведёт бухгалтер. В связи с переходом на автоматизированное начисление зарплаты, руководители подразделений несут ответственность за предоставление табелей рабочего времени. Начисление заработной платы производит бухгалтерия (бухгалтер расчётной группы) и несёт за неё ответственность. Начисление заработной платы происходит до 5 числа каждого месяца.5.2. После подписания ведомостей Генеральным директором и главным бухгалтером ООО, в срок до 12 числа за отчётным месяцем (согласно приказу по учётной политике) производится выплата заработной платы. 5.3. Для статистической и финансовой отчётности фонд оплаты труда определяется вместе со всеми дополнительными выплатами и включается в себестоимость работ и услуг.