Инновации в банковском секторе экономики на примере ОАО "МДМ Банк".

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКИХ ИННОВАЦИЙ
1.1 Понятие, сущность и содержание банковской инновации
1.2 Жизненный цикл банковской инновации
1.3 Организационно-финансовое обеспечение инновационной деятельности банков при участии государства
2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МДМ БАНК»
2.1 Экономическая характеристика деятельности ОАО «МДМ Банк»
2.2 Традиционные и современные (электронные) каналы продаж банковских продуктов
2.3 Анализ банковских инноваций в системе продаж банковских продуктов
3 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКИХ ИННОВАЦИЙ
3.1 Развитие клиентоориентированных инновационных технологий банковского обслуживания
3.2 Программы лояльности в системе банковских продаж
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….89

Особенность планирования прямых продаж в банке состоит в том, что менеджер по продажам выступает в отличие от обычного сотрудника организатором небольшого, но своего пространства, т.е. менеджер реализует потребность в самостоятельном принятии решения. Одна из сложнейших задач, решаемая в процессе организации прямых продаж – определение оптимального количества менеджеров по зонам влияния банка и распределение между ними потенциальных клиентов («торговая квота» менеджера). Помимо этого, стоит задача распределения клиентской базы между территориальными пунктами продаж.
В зарубежной литературе описано несколько способов распределения нагрузки между менеджерами, которые могут быть широко использованы в банковской практике:
- метод Семлоу (по имени своего создателя);
- метод территориальной загрузки;
- метод сегментной загрузки.
По методу Семлоу распределение клиентов между менеджерами осуществляется на основе равенства доходов, получаемых с разных зон влияния банка. Это позволяет нивелировать усилия менеджеров в зависимости от количества наиболее выгодных клиентов. Данный метод можно использовать в банковской практике продаж при территориальной неоднородности клиентов по доходам и существенном различии мотивов поведения разных типов клиентов.
Метод территориальной загрузки (по О Шонесси – «принцип загрузки») может быть использован в крупных филиальных банках при региональной специализации менеджеров. Он основывается на определении конкретной зоны влияния, которая выражается для менеджера в количественном определении торговой квоты относительно однородной клиентуры.
Торговая квота менеджера по продаже может быть определена
по следующей схеме.
Предположим, что некий банковский продукт распределяется по трем территориям в следующей пропорции:
1-я зона – 30% продаж;
2-я зона – 45% продаж;
3-я зона – 25% продаж.
Объем продаж в каждой зоне определяется количеством потенциальных клиентов, которые, к примеру, представлены в каждой зоне влияния в следующем соотношении:
В 1-й зоне представлено 3% всех потенциальных клиентов;
Во 2-й зоне – 15%;
В 3-й зоне – 7%.
Торговая квота в зоне влияния банка отдельного менеджера или отдельного офиса продаж составит:
9,4% = (30 х 3) + (15 х 45) + (25 х 7) / 100
Метод территориальной загрузки может быть использован при продуктовой специализации менеджеров по продажам.
Метод стандартного набора потребностей может быть использован при клиентской специализации менеджеров и основан на детальном изучении потребностей клиента, возникающих на различных этапах его жизненного цикла и планировании переломных точек его развития. В деятельности каждой
фирмы имеются переломные моменты, изменяющие характер их работы и создающие благоприятные возможности для продажи банковских продуктов. Для этого метода важно провести правильную сегментацию по тем показателям, которые позволят подобрать наиболее оптимальный пакет банковских продуктов.
б) Контроль за прямыми продажами.
Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях – это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т.д.
Для организации прямых продаж определяющим является оценка качества работы персональных менеджеров.
В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формулируются основные принципы аудита качества:
- проведение регулярных внутренних ревизий;
- определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;
- расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;
- контроль расходов по планированию и управлению качеством.
Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места. Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж:
- Опрос клиентов. Главной его целью является получение информации о частоте контактов.
- Опрос сотрудников. Применяется для проверки квалификации. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.
- Тесты. Используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: наблюдение за реальными отношениями с клиентом; ведение документации.
- Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком.
- Организация прямых дистанционных продаж. Прямые дистанционные продажи включают в себя почтовые рассылки персональных писем, телефонную связь, телемаркетинг, интернет. Кроме того, одним из основных видов деятельности банков прямого обслуживания становятся консультационные услуги.
2) Клиентоориентированные технологии, основанные на развитии электронных коммуникаций.
В области продуктовых инноваций масштабы развития факторов покупательского спроса определяются современными банковскими
технологиями.
Новые продукты становятся существенным преимуществом в
конкурентной борьбе, однако их запуск должен быть хорошо подготовлен как с точки зрения технологий, так и с точки зрения потребителей. Пример — банкоматы с функцией cash-in. С их помощью клиенты банка имеют возможность вносить средства на текущий и карточный счета в любое удобное для себя время. Прием денег осуществляется не в конверте, а купюрами, что позволяет сразу же пересчитать сумму и проверить подлинность купюр. Деньги, внесенные на карточный счет, будут зачислены на карту клиента мгновенно. Также с помощью банкомата cash-in удобно вносить средства в счет погашения кредита.
Наиболее развернутую характеристику современных инноваций, которые максимально приблизят банки к персонализации услуг на основе электронных коммуникаций можно встретить у ведущих консалтинговых компаний, в частности «Cisco Systems». Среди наиболее перспективных направлений
специалисты этой компании называют:
IP-ТЕЛЕФОНИЯ
Это решение предназначено для банков, имеющих собственную глобальную сеть WAN (wide area network). IP-телефония использует эту сеть в качестве дешевого канала для поддержки телефонной связи в отделениях. При этом банк отказывается от устаревших АТС, которые сегодня вообще не нужны, и обходится без оплаты дорогостоящей междугородной связи. При этом банк получает множество современных дополнительных услуг, повышающих производительность труда и эффективность работы в каждом отделении.
CUSTOMER CARE (забота о заказчиках)
Чтобы добиться своих стратегических целей, большинство банков должно более точно настроить свои продукты и услуги на нужды заказчиков. При этом отделение становится активной частью банковского call-центра, где каждый запрос клиента направляется самому компетентному сотруднику, который определяется по критериям, указанным самим банком. Если запрос сразу попадает к человеку, имеющему всю необходимую информацию о банке и заказчике и способному быстро и эффективно решить проблему, банк
гораздо лучше и быстрее сможет добиться своих стратегических целей.
IP ATM & KIOSK (IP-банкомат и киоск)
Полная интеграция банкоматов и информационных киосков в единую банковскую IP-сеть делает их весьма полезными инструментами для решения стратегических задач банковского бизнеса. Банкоматы пользуются большой популярностью среди клиентов, но работают в некоторой изоляции от остальных банковских каналов. Банкомат, подключенный к IP-сети, может не только выдать наличные или справку об остатке на счете. Он может предоставить гораздо больше услуг.
Банкомат, поддерживающий голос, видео и данные, становится каналом доставки гораздо более широкого и качественного набора услуг для клиентов. Информационные киоски остаются относительно новым и необычным банковским инструментом, однако в будущем их роль может значительно возрасти. Решение IP ATM & Kiosk обеспечивает более эффективное управление услугами и позволяет быстро доставлять клиентам рекламную информацию и важные сообщения.
CONTENT DELIVERY NETWORK (сеть для доставки контента)
Это решение предназначено для эффективного управления мультимедийными услугами в отделении банка и для более эффективной доставки этих услуг. Услуги могут быть самыми разными — от электронного обучения сотрудников до рекламы новых продуктов и услуг среди клиентов. Это решение создает платформу для широкого распространения опыта лучших менеджеров по продажам. Говоря с заказчиком, сотрудник банка сможет быстро открывать на своем экране сложные объемные приложения с важными фактами и цифрами. Инфраструктура IP-сети предоставляет множеству пользователей одновременный доступ к нужному приложению или контенту с минимальной задержкой. Еще одним важным конкурентным фактором являются точность и своевременность получаемой информации о заказчиках, а также о собственных продуктах и услугах. Быстрое, простое, безопасное и бесперебойное получение этой информации сотрудниками отделения является важной задачей для банка.
Банки могут использовать свои IP-сети для организации электронного обучения сотрудников отделений. При этом все сотрудники, где бы они ни находились, получат один и тот же высококачественный учебный материал, который доставляется на экраны компьютеров по IP-каналам. Тот факт, что для обучения не нужно никуда ездить, дает банку существенную экономию времени и денег.
IP VIDEO SURVEILLANCE (видеонаблюдение по сети IP)
Это решение модернизирует систему видеонаблюдения в банке и интегрирует ее в единую IP-сеть для повышения качества обслуживания и безопасности. Видеонаблюдение в реальном времени может проводиться через защищенный web-сайт. Кроме того, с помощью видеонаблюдения руководители банка могут лучше понять особенности поведения клиентов в отделении. В экстренных ситуациях доступ к системе видеонаблюдения можно предоставить правоохранительным органам, что позволит быстрее и лучше реагировать на возникающие угрозы.
3) Клиентоориентированные технологии индивидуального обслуживания.
Банком индивидуального обслуживания, имеющего особенности private banking по международным традициям соответствует банк, который базируется на доверительном управлении капиталом и служит диверсификации инвестиций состоятельных людей и крупных компаний за счет максимально широкого набора услуг: банковских, инвестиционно-брокерских, консультативных.
В последние годы начинают меняться требования клиентов к банкам, предоставляющим персонифицированный пакет продуктов. Наметился отказ от выбора по принципу личных отношений, и на первое место выходит фактор качества предоставляемых услуг. Личные отношения пока остаются на втором
месте. На третье место вышел фактор – результативность и эффективность инвестиционной деятельности.
Индивидуальное банковское обслуживание отличается тем, что предлагает своим клиентам как традиционные банковские услуги, так и инвестиционные инструменты (фондовый рынок, недвижимость, венчурные проекты, драгоценные металлы). Банки, развивающие стратегию «Private Banking», расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя: персональный менеджмент; обслуживание в отдельном помещении; финансовый и налоговый консалтинг; доступ к форексным операциям; открытие металлических счетов; более выгодные ставки и тарифы; операции с недвижимостью. Кроме того, банки индивидуального обслуживания отличаются наличием большого объема услуг небанковского характера: консультации по вопросам наследования, благотворительности, организация переговоров, поиск деловых партнеров, организация совместной рекламы и т.д. Основными потребителями таких услуг являются не только состоятельные клиенты, но и обычные клиенты тоже могут рассчитывать на услуги небанковского характера. Многие состоятельные клиенты нуждаются в постоянном профессиональном советнике. Фактически банкиры становятся управляющими семейным капиталом. В целом вся работа по реализации индивидуальной клиентоориентированной стратегии можно разбить на три этапа. На первом этапе проводится сортировка существующих и потенциальных клиентов исходя из размеров собственности и активов, которые могут стать объектом управления. Далее на основе демографических, социологических и экономических показателей составляется типологический портрет клиента. На конечной стадии, на основе анализа названных факторов разрабатывается набор услуг, предлагаемых клиенту, а также прогнозируется их соответствие запросам клиента и его финансовым возможностям.
В идеале банк должен принимать самые оптимальные решения для предупреждения возможных потерь клиента, связанных как с положением на рынках, так и с его бизнесом, с семейными потребностями в финансах.
Собственно процесс персонифицированного обслуживания начинается с выявления и точного определения специфических потребностей клиента. Это стадия индивидуального планирования, которую предваряет сбор и анализ максимально полной информации о клиенте: возраст, профессия, семья, место проживания, доходы, размеры состояния и его составляющие, кредитоспособность и возможные большие траты в ближайшем будущем (например, расходы на образование детей и т.п.).
Следующим этапом является финансовое планирование, то есть собственно процесс выработки инвестиционной стратегии и методов управления. Главными факторами, определяющими инвестиционную стратегию, являются:
- финансовые цели клиента – сохранение и/или приращение капитала;
- сроки, в течение которых клиент готов приобрести услуги по управлению;
- максимально допустимая налоговая нагрузка и способы оптимизации налогообложения;
- максимально допустимый уровень риска, на который готов идти клиент.
Исходя из этих показателей, структурируется конкретный набор продуктов.
Важное значение имеет налаженный учет продаваемых услуг. В
последующем эти сведения могут лечь в основу создания персональных
коммуникационных систем. Необходимо, чтобы каждый менеджер вел
картотеку продаваемых продуктов.
Особое значение для эффективности деятельности имеет картотека клиентов (по терминологии Д. Дебелака – клиентские файлы).
Можно выделить следующие виды картотек:
- Клиенты в зоне влияния (прямого, косвенного, потенциального).
- Клиенты, проявившие интерес к услугам банка.
- Картотека потенциальных клиентов.
- Рабочая картотека (первоочередные клиенты).
- Действующие клиенты.
- Клиенты , не проявившие интереса к продуктам банка.
Задача формирования клиентоориентированной стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с индивидуальными клиентами, она в обязательном порядке предполагает создание мощной поддерживающей системы.
3.2 Программы лояльности в системе банковских продаж
Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Прирост продаж постоянным клиентам на 5 процентов может увеличивать прибыль от 25 до 125%. Рост прибыли банка происходит в результате увеличения количества заключаемых сделок и снижения издержек на продажи. Улучшая качество обслуживания, поддерживая регулярные контакты с клиентом, банк дает ему положительный опыт общения с ним, повышая тем самым желание клиента приобретать дополнительные продукты банка.
В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами. Основу сохранения клиентов составляет повышение степени удовлетворенности клиентов. Однажды воспользовавшись услугой банка клиент при принятии решения, в дальнейшем, руководствуется опытом общения с банком и качеством последующего взаимодействия.
В общем плане эффективность продаж определяется как отношение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий.
Рассмотрим программу лояльности на примере обслуживания торговых предприятий, так как для большинства банков торговые предприятия являются основными клиентами.
В статистике продаж существует известное правило: «20% клиентов покупают 80% товара». Это правило носит практически всеобщий характер, и в соответствии с ним относительно небольшая доля покупателей обеспечивает большую часть прибыли. Для привлечения и закрепления за магазином именно таких покупателей и служит система персональных коммуникаций. При общем разнообразии услуг и форм поощрения клиента должен существовать единый связующий элемент, обеспечивающий постоянную связь покупателя с торговой компанией. Таким элементом системы персональных коммуникаций является карта покупателя - пластиковая карточка различных типов (дисконтная, дисконтно-расчетная, бонусная и т.п.), функционирующая на разнообразном и постоянно расширяющемся спектре технологических решений.
Интеграция деятельности клиента и банка при построении системы
персональных маркетинговых коммуникаций или системы лояльности к
покупателям позволяет расширить возможности торговой карты покупателя и дополнить ее новыми потребительскими качествами за счет финансовых услуг. Такая система способна совмещать, с одной стороны, персональный подход торговой компании к потребностям клиента, выраженный в поощрении покупателя, с другой, - предоставление комплекса индивидуальных финансовых услуг. Программа лояльности связана с повышением доверия клиента к банку путем совершенствования вместе с ним качества обслуживания, активного высказывания своих пожеланий, совместного участия в различных программах банка.
Центральным элементом такой системы является специальная «Карта покупателя» - это многофункциональная карта, позволяющая ее владельцу пользоваться всеми элементами системы лояльности:
- получать скидки при покупке товаров с различными алгоритмами ее
расчета;
- пользоваться комплексом банковских услуг в сети банковских отделений и банкоматов;
- пользоваться кредитом для осуществления покупок в сети торгового предприятия;
- получать доход на остатки средств, гарантированный устойчивым бизнесом банка и торговой компании;
- совершать операции в любом терминальном устройстве платежной системы во всем мире;
Внедрение системы лояльности позволяет получить торговой компании,
следующие маркетинговые преимущества:
- Привлечение дополнительных покупателей, закрепление действующих клиентов.
- Увеличение объема торгового оборота, рост средней величины покупки.
- Получение дополнительных оборотных средств на льготных условиях
- Использование платежной карты как уникального носителя эффективной и долгосрочной рекламы.
- Получение возможности продажи товаров в кредит.
- Создание качественно нового сервиса при обслуживании покупателя, превращение дисконтной карты в повседневное средство платежа и получения финансовых услуг.
- Обеспечение канала обратной связи с покупателем.
- Наращивание клиентской базы путем функционирования карты в дисконтной сети магазинов, удовлетворяющих своими товарами весь спектр потребностей покупателей.
Карта является наглядным символом успеха предприятия, устойчивой его
работы, опирающейся на передовые методы торговли. Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, введение собственной карточки приводит к увеличению числа покупок не менее чем на 5%. Этому в немалой степени способствует психологический фактор восприятия пластиковых карточек как символа благополучия и принадлежности их держателя к определенному общественному слою. Банковская составляющая усиливает такой подход за счет еще большей персонализации и расширения возможностей клиента.
Торговая компания с помощью банка имеет возможность выйти на рынок заемных средств населения. В рамках общей системы лояльности к покупателям банки могут предложить ряд инструментов, позволяющих вовлечь средства населения в торговый оборот Компании. Это могут быть специальные счета или вклады, различные ценные бумаги, создание условий выхода на фондовые рынки.
Карты лояльности все чаще встраиваются в единый комплекс продвижения товара. В соответствии с концепцией персональных маркетинговых коммуникаций, торговая карточка не только является рабочим инструментом дисконтных программ и схем, но может также использоваться как одно из дополнительных средств рекламы и информирования покупателей. Платежная карта, как рекламный носитель, обеспечивает в среднем в год более 600 контактов потенциального покупателя с информацией о торговой компании и имея высокий индекс соответствия целевой группе покупателей.
Это является высоким показателем, который с учетом стоимости карты и ее дополнительных функций, позволяет говорить о высокоэффективном источнике рекламы.
Интегрированные усилия банка и торговой компании позволяют создать еще один важный элемент в системе лояльности – это организация расчетов и кредитования клиентов на совершение покупки именно в торговой сети компании. Создание программы кредитования клиентов торгового предприятия является на российском рынке новым и перспективным инструментом привлечения клиентов. Организация системы, когда кредитование встроено в общую систему лояльности, может выгодно отличать
компанию на рынке. В этой связи высоко требование к автоматизации этих услуг. Такие требования банк может обеспечить благодаря использованию платежных технологий на базе кредитных карт. Возможность пользоваться кредитом может быть предоставлена покупателю в рамках общей Системы лояльности в виде овердрафта по счету в течение срока действия карты. Такая технология кредитования является уникальной, поскольку она позволяет продавать в кредит любой ассортимент товара, пользоваться заемными средствами в любой момент времени без дополнительного обращения в банк. Такая система будет с одной стороны повышать престиж торговой марки, с другой - подчеркивать значимость покупателя для торговой компании. Внедрение системы кредитования покупателей позволит торговой компании: увеличить товарооборот за счет категории покупателей, не накопивших определенной суммы средств и готовых воспользоваться кредитом для приобретения товара, а также повысить среднюю стоимость покупки; увеличить число спонтанных покупок за счет заемных средств; улучшить сервис путем внедрения дополнительных форм обслуживания клиентов.
Согласно западным исследованиям схемы удержания покупателей более эффективны при использовании системы «умных» скидок, когда покупатель получает льготу при выполнении условия конкретной дисконтной схемы. Так предоставление льгот и привилегий ставится в зависимость от покупательской активности клиента, тем самым, уменьшая риск торгового предприятия оказаться в области убытков из-за предоставления скидок. Размер льготы может определяться по заранее составленному алгоритму в зависимости от суммы, частоты покупки, времени совершения операции, вида товара, категории покупателя и т.д.
Еще одним современным элементом сервиса, который может обеспечить банковские технологии и который может также стать частью системы лояльности, является использование карт покупателя как средство расчета в Интернете. Перспективным направлением бизнеса является развитие электронной коммерции (интернет – технологии). Главным сдерживающим фактором в данном сегменте бизнеса остается отсутствия гарантий по надежности расчетов. Таким образом, в системе лояльности может быть полностью реализована маркетинговая стратегия предприятия, а также специальные промоушнакции. Банковские технологии позволяют предложить полностью автоматизированный процесс учета и обслуживания карт лояльности в различном сочетании как отражение маркетинговой политики торговой компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Инновации в настоящее время стали сутью современного развития во всех сферах экономики, в том числе и в банковском деле.
Банковская инновация - это конечный результат научно-технической деятельности банка, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта или услуги, направленный на лучшее удовлетворение имеющихся потребностей клиентов или формирование новых, в процессе управления ресурсным потенциалом банка.
Банковская инновация по содержанию включает:
а) новый банковский продукт, впервые появившийся на российском финансовом рынке, т. е. только в одном банке;
б) новый для России зарубежный банковский продукт, т. е. новый банковский продукт, появившийся на российском финансовом рынке, но уже давно реализуемый за рубежом на финансовых рынках других стран в соответствии с их конкретными условиями и юрисдикцией;
в) новые финансовые операции.
Жизненный цикл банковской инновации - это определенный период времени, в течение которого банковский продукт или операция обладают активной жизненной силой и приносят банку как продуценту (производителю) и продавцу инновации определенную прибыль или другую реальную выгоду.
В Российской Федерации инновационная деятельность банков с государственным участием регламентируется группой нормативно- правовых документов. В успешной реализации инновационных проектов государственным банкам оказывают финансовую и политическую поддержку различные уровни государственной власти.
На сегодняшний день государственное финансирование в области инноваций представлено следующими видами:
а) целевое кредитование – предоставление ссуды государством на основе возвратности под установленный процент и сроки;
б) гранты и дотации – выделенные финансовые ресурсы, от государства на безвозмездной основе;
в) долевое участие – предполагает долевое участие в инновационном проекте наряду с коммерческими структурами
Анализ инновационных технологий в системе продаж банковских продуктов в выпускной квалификационной работе проделан на примере ОАО «МДМ Банк». ОАО «МДМ Банк» — крупный коммерческий банк, сосредоточенный на кредитовании и обслуживании счетов корпоративных клиентов, привлечении средств граждан во вклады, активен в проведении валютных операций. В работе проведен анализ основных экономических показателей банка за период 2008 – 2010 гг. Рассмотрены традиционные и современные (электронные) каналы продаж банковских продуктов. В качестве традиционных каналов доставки рассматриваются подразделения, предусматривающие непосредственный контакт специалиста или представителя банка с клиентом. В качестве современных (электронных) каналов продаж банковских продуктов рассмотрены разнообразные способы дистанционного банковского обслуживания (ДБО) по международной технологии электронного банкинга (e-Banking).
Дистанционная банковская услуга – это банковская услуга, оказанная посредством использованием электронных каналов доставки. Такими каналами являются банкоматы, интерактивные киоски, телефония, мобильная связь и Интернет. В отличие от традиционной сети расходы на поддержку дистанционного обслуживания меньше, но электронные каналы позволяют продавать не весь перечень продуктов для клиентов.
В ОАО «МДМ Банк» существуют следующие системы автоматизации:
СМС - информирование «МДМ info» - это справочная система по счетам, картам и платежный терминал в мобильном телефоне клиента;
Интернет - банк «МДМ online» - это система, позволяющая осуществлять управление счетами со своего компьютера на более выгодных условиях;
Интернет - банк «Lite» - информация о состоянии счета в любое время суток через интернет;
инфосервис - просмотр состояния счета через Интернет.
банкоматы - МДМ Банк имеет широкую сеть банкоматов, позволяющих осуществлять следующие операции: снимать и вносить наличные; узнавать информацию об остатках на счете; осуществлять переводы между счетами в режиме online; оплачивать услуги операторов сотовой связи и интернет-провайдеров; оплачивать коммунальные услуги; погашать кредиты.
круглосуточная справочная служба - консультации специалистов банка по бесплатному телефону;
Банк участвует в автоматизированных системах межбанковских расчетов (система SWIFT).
Отдел управления интернет-проектами осенью 2010 года представил новую версию сайта www.mdm.ru, направленную на повышение доступности и удобства инновационных банковских сервисов для клиентов.
В июле 2011 года были разработаны и внедрены следующие мероприятия в рамках направления кредитных карт:
- внедрены бизнес-процессы увеличения кредитного лимита по технологии pre-approved – дистанционная продажа (телемаркетинг, смс-информирование) клиенту увеличенного кредитного лимита и предварительный выпуск персонифицированных карт;
- выстроена и передана в сеть для дальнейшей реализации «на местах» регулярная система Cross/Up-Sale через дистанционные каналы продаж.
В апреле 2012 г. банк запускает новые услуги в Интернет-банке «МДМ online», которые расширяют возможности дистанционного обслуживания клиентов.
На современном этапе внедряется автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами, которая повысит продажи, прежде всего, за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных продаж. Актуальным новшеством является объединение контакт-центра и CRM-системы, интегрированной с информационными банковскими системами: процессинговой, скоринговой и др.
В качестве рекомендаций по внедрению банковских инноваций для улучшения (расширению) организации продаж банковских продуктов можно предложить ОАО «МДМ Банк»:
- внедрить расширенный комплекс услуг «МДМ info», который уже используется, внедрением сервисов для оплаты потребителями товаров и услуг при помощи мобильных телефонов, поскольку банки сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны телекоммуникационных компаний в совершении микроплатежей.
- внедрить систему идентификации клиента на основании биометрического «узнавания» его внешности.
- внедрить автоматизированную систему (типа системы «Биллинг» в Сбербанке), которая позволяет по большинству платежей отказаться от заполнения специальных платежных форм. В качестве документа, подтверждающего платеж, клиент получает чек-ордер с указанием необходимых данных. Благодаря упрощению данной процедуры существенно возрастают скорость и качество продаж банковских продуктов.
Рассмотрены направления развития клиентоориентированных инновационных технологий банковского обслуживания: создание инноваций в области организации продаж, взаимодействия с клиентом и применение современных банковских электронных технологий; инновации в области индивидуального банковского обслуживания vip-клиентов. Рассмотрена программа лояльности на примере обслуживания торговых предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Нормативные правовые акты и нормативные документы
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ), Ст. 445.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2011), Ст. 3301.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 04.10.2010), Ст. 5496.
Федеральный закон от 23.08.1996 № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» (ред. от 21.07.2011)
Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2011)
Монографии, сборники, учебники и учебные пособия
Банки и банковское дело / Под ред. д.э.н., проф. И.Т. Балабанова. ― СПб: Питер, 2003, с.206
Банковский менеджмент. Учебник / Под ред. д.э.н., проф. О.И. Лаврушина. 3-е изд., перераб. и доп. ― М.: КноРус, 2009,
Банковское дело: розничный бизнес. Учебное пособие под редакцией засл. деятеля науки РФ, д.э.н., проф. Белоглазовой Г.Н. и д.э.н., проф. Кроливецкой Л.П.- Москва.- изд-во «Кнорус».- 2009.
Викулов В. С. Концептуальный подход к разработке инновационной стратегий коммерческого банка // Финансовый менеджмент. ― 2008. ― № 5, с. 106–121.
Горчакова М. Е. Дистанционное банковское обслуживание: учеб. пособие. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. С.13
Деятельность коммерческих банков: Учеб. пособие / Под. ред. А.В. Калтырина. 2-е изд., перераб. и доп. ― Ростов н/Д: Феникс, 2010, с. 115
Дж. О Шонесси Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб: Питер, 2001.
Иванов В. В. Деньги. Кредит. Банки: учебник / В. В. Иванов, Б. И. Соколов. – М.: Проспект, 2009, с. 674
Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е, М., ЦИСН, 2008, с. 4
Критерии эффективности банковской деятельности: зарубежный опыт. ИНИОН РАН, М,, 2009
Твисс Б. Управление научно-техническими нововедениями. – М.: Экономика, 2009
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Питер, 2009. с. 31
Хоминич И.П. Инновационный менеджмент банковской деятельности /Банковские услуги. 2008. № 3, с 16
3 Статьи
Абрамов Р. А. Особенности бюджетного финансирования инноваций в регионах / Р. А. Абрамов // Финансы и кредит. – № 37. – 2009,. с. 26
Банковские риски России // Экономика и жизнь. – № 5 (9321). – 2010.
Банковское обозрение. № 9, 2009 г.
Банковское отделение будущего. // Методический журнал «Расчеты и операционная работа в коммерчеком банке» № 2, 2009
Бортников Г.П., Седых А.Е.. Интеграционный подход к управлению каналами доставки банковскими продуктами. «Управление в кредитной организации», 2010, N 5
Владимирова О. Н. Источники финансирования инноваций: тенденции и перспективы / О. Н. Владимирова // Вестник Сибирского аэрокосмического университета им. Акад. М. Ф. Решетнева, № 2, 2009, с. 294
Годовой отчет ОАО «МБМ банка» за 2010 год
Греф Г. О. Мы не готовы к мышлению и к работе в условиях 21 века / Г. О. Греф // Коммерсантъ. – № 98. – 2010, с. 7
Гусев К. Н. Инновации в России: проблемы и перспективы / К. Н. Гусев // Банковское дело. – № 1, 2010, с. 15
Золотова Е.А. Современная ситуация на рынке потребительского кредитования в Ставропольском крае // Финансы и кредит. ― 2010. ― № 32 (272), с. 23–30.
Интеграционный подход к управлению каналами доставки банковских продуктов (Г.П. Бортников, А.Е. Седых, «Управление в кредитной организации», N 5, сентябрь-октябрь 2010 г.)
Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 2009, с.5
Никонов Д. В. Финансирование инноваций в России. Эффективность налогового стимулирования исследований и разработок. Академия бюджета и казначейства Минфина России / Д. В. Никонов. – М., 2009, с. 96
Новосёлова Е.Г. Финансово-кредитная система. Бюджетное, валютное и кредитное регулирование экономики, инвестиционные ресурсы // Проблемы современной экономики. ― 2011. ― № 2 (22), с. 23
Пелевина К. Роль венчурного капитала в финансировании инноваций / К. Пелевина // Вестник института экономики РАН. – № 3. – 2009, с. 185
Семикова П. Банковские инновации и новый банковский продукт // Банковские технологии. ― 2009. ― № 11, с. 42–47.
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций – М.: АНХ, 2009, с. 154
4 Информационные ресурсы
http://idea.alfabank.ru/.
http://www.banki.ru/banks/bank/?ID=185165
http://www.eg-online.ru/article/91336/
http://www.mdm.ru/kstovo/press/news/2010-12/1683/
https://sites.google.com/site/econpuru/news/mdm-bank-stipendia
https://www.liqpay.com/?do=pages&p=killcoin/.
Дементьева К. Сбербанк применил идейное мышление // http://kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1525766& NodesID =4/.
МДМ Банк запускает новые услуги в Интернет-банке «МДМ online».http://www.mdm.ru/moscow /press/news/2012-04/2216/
Официальный информационный портал о банках и банковской деятельности. www.bankir.ru
Официальный сайт Министерства сельского хозяйств РФ. www.mcx.ru
Официальный сайт Совета при Президенте России по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике.www.rost.ru
РБК. Исс