Разработка и экономическое обоснование стратегии развития ресторана "Набережная" г.Санкт-Петербург

Содержание
Введение
Глава 1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Набережная»
1.1. Общая характеристика ресторана
1.2. Анализ динамики и структуры спроса
1.3. Анализ эффективности работы ресторана
1.4.Организационно-экономические проблемы финансово-хозяйственной деятельности
Глава 2. Анализ и диагностика внешней среды ресторана «Набережная»
2.1. Конкурентная среда ресторанного рынка Санкт – Петербурга и SWOT анализ
2.2. Анализ рекламной и маркетинговой политики
2.3. Портрет потребителя
2.4. Проблемы усиления роли ресторана во внешней среде
Глава 3. Разработка стратегии развития ресторана «Набережная»
3.1. Сущность, цели и задачи стратегии
3.2. Мероприятия стратегического развития и их экономическая .эффективность
3.3. Формирование и реализация стратегического плана
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Согласно корпоративным стратегиям компании ресторану «Набережная» рекомендуется продолжать использовать стратегию развития продукта по матрице возможностей новых товаров и рынков.
Согласно матрице БКГ ресторан «Набережная» предлагаемые товары и услуги используют разные стратегии. «Дойные коровы» на настоящий момент – это проведение банкетов. Услуги кулинарии и пивоварни – это «звезды».
Стратегией фирмы на данный момент рекомендуется стратегия развития продуктов (разработка новых блюд, новых видов пива) и освоения каналов сбыта, а также стратегия усиления позиций на уже освоенном рынке.
Также, цели стратегии развития ресторана «Набережная» были определены на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (посредниками и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы.
Реклама услуг, предоставляемых предприятием, должна существенно расшириться. Рекомендуется поставить задачу в привлечении новых клиентов, расширении клиентской базы, расширении регионов поставки.
Ресторану «Набережная» также рекомендуется заключить договор с информационным агентством с целью проведения маркетинговых исследований, а также разработки и проведения рекламной кампании в сети Интернет. Поскольку деятельность компании специфична, то наиболее оптимальным каналом для привлечения новых клиентов будет Интернет-реклама и специализированные рекламные издания, например, «Оптовый справочник Сибири».
Интернет как средство рекламы завоевывает все более значимые позиции. Интернет как средство рекламы обладает несколькими уникальными преимуществами:
дешевизна контакта. Стоимость одного контакта потребителя информацией ниже в разы, чем при использовании любых других средств рекламы;
возможность охватить федеральную аудиторию;
возможность воздействовать на аудиторию, заинтересованную в продукте;
возможность предоставлять любые объемы информации в любом интересном для компании ключе.
Интернет-аудитория это уже далеко не только студенты и продвинутая молодежь, как было принято считать еще недавно. Сегодня Интернетом пользуются активно менеджеры высшего и среднего звена, специалисты. В бизнес-коммуникациях Интернет становится фактически незаменимым инструментом. Сегодня уже трудно представить более-менее серьезную организацию, не имеющую корпоративного доступа в Интернет и электронного ящика.
Ресторану «Набережная» нужно выделить дополнительные финансовые ресурсы для продвижения на популярных сайтах, поисковых системах, социальных сетях и др.
Из проведённого SWOT-анализа выявили возможности, которые необходимо использовать для успешной работы ресторана:
Создать сильную рекламную кампанию, сделав акцент на качестве блюд и отличительных чертах бренда;
Развитие выставочного зала. Использование позитивного имиджа компании: приглашение звёзд, отзывы;
Развитие гастротуризма, кейтеринга
Продвижение банкетов и свадеб с помощью рекламы, в которой отразить профессиональность персонала.
Необходимым решением в результате исследования стала разработка эффективной рекламной кампании для выхода на новые рынки, отстройки от конкурентов и повышения уровня известности бренда. Что касается конкурентов, нужно использовать их нестабильное состояние после кризиса, вложиться в продвижение ресторана и активно бороться за первенство. Для этого нужно создать условия, чтобы заинтересовать клиента в посещении именно ресторана «Набережная». Следует продвигать гастрономические путешествия, это уникальное предложение и оно может привлечь как новых гостей, так и вернуть тех, кто уже посещал наш ресторан.
Целью рекламной кампании является формирование лояльного отношения, предрасположенности к бренду «Набережная». С помощью выполнения этой цели будет возможно увеличить количество гостей, в результате увеличить объем продаж.
Для осуществления данной цели надо выполнить следующие задачи:
Активное знакомство целевой аудитории с культурой потребления алкогольных напитков – продвижение гастрономической культуры. «Набережная» проводит серию фестивалей, задуманную с целью создать клуб единомышленников, любящих вино;
Дифференциация, отстройка от конкурентов. Этого можно добиться с помощью донесения до потребителя уникальных отличий ресторана.
Достижение эффекта «сарафанного радио» - потенциальные потребители с большим доверием отнесутся к информации, полученной от представителя своего круга, чем из традиционной рекламы (активное использование методов PR)
Максимальный охват целевой аудитории с помощью использования различных медиаканалов для трансляции в них рекламных сообщений. Также использование спонсорства и имиджевой рекламы.
Выбранные сегменты, на которые будет направлена рекламная кампания:
Иностранные гости, занимающие высокие должности – престижные профессии;
Российская элита, мужчины после 40 лет, бизнесмены и политические деятели, которые являются активными покупателями товаров класса люкс.
Потенциальный потребитель ресторана класса «люкс» ориентируется на статус и приверженность к определённой марке. Если ему понравится ресторан, то он будет возвращаться в него вновь и вновь.
Глубокое проникновение в каждый сегмент поможет добиться увеличения прибыли и упрочить свои позиции на рынке ресторанов. Для охвата большего количества сегментов было решено продвигать свои услуги кейтеринга, а также услуги корпоративных праздников, свадеб, празднования дней рождений и проведения банкетов. Чтобы привлечь иностранных гостей необходимо развивать и продвигать выставочный зал.
Для повышения известности - использовать яркий, передающийся из уст в уста креатив. Для увеличения позитивного отношения к ресторану, поднятия престижа следует использовать методы PR, а также спонсорство и имиджевую рекламу.
Круг людей, регулярно посещающих рестораны премиум-класса, не меняется, и конкуренция на рынке высока. У ресторана «Набережная» существует свой характер бренда, свой особенный стиль, который помогает ему дифференцировать себя от конкурентов. На этом и будет сделан акцент рекламной кампании.
Для ресторана «Набережная» был разработан медиаплан рекламной кампании, приведенный в таблице 7
Таблица 7
Медиаплан рекламной кампании ресторана «Набережная»
Площадка Формат рекламы и место размещения Количество Расходы, тыс. руб. Баннерная реклама Социальные сети – Мой круг, В контакте Баннер 468x60 на внутренних страницах, верх 1 месяц 300 Контекстная (поисковая) реклама Яндекс (www.yandex.ru), Маil.гu (www. mаil.гu). Ведущие интернет-порталы Рекламное объявление справа в результатах поиска 120 целевых переходов на сайт 420 Реклама на популярных русскоязычных поисковых системах: Rambler.ru, Aport.ru Рекламное объявление в результатах поиска под поисковой строкой 90 целевых переходов на сайт 140 Реклама в Е-mail рассылках по подписчикам 15 Крупная корпоративная рассылка о местах отдыха, ресторанах Коммерческое предложение объемом до 400 знаков в тексте рассылки 2 выпуска (более 20 000 писем) 30 Итого 905
Реальное количество переходов на сайт может отличаться от прогнозируемого, поскольку расчет количества переходов подсчитан на основе анализа ставок конкурентов и СТR (соотношения числа переходов и числа показов) их рекламных кампаний, а эти параметры могут изменяться в процессе проведения рекламной кампании.
Затраты на рекламную компанию взяты в среднем на 1-2 месяца, в зависимости от того, как активно работники отдела рекламы будут реализовывать мероприятия.
Контекстная (поисковая) реклама - это вид рекламы в Интернете, при котором рекламное объявление показывается в результатах поиска по определенным ключевым словам. Это один из наиболее эффективных способов продвижения на рынке, так как позволяет показывать рекламу только тем, кто ищет информацию по определенной тематике.
Прогноз результатов проведенной рекламной кампании представлен в таблице 8.
Таблица 8
Прогноз результатов рекламной кампании
Планируемый охват аудитории (количество показов рекламных баннеров и объявлений) 3 400 000 показов Планируемое количество привлеченных потенциальных клиентов (количество посетителей сайта) 290 человек
Эффективность данной рекламной кампании рассчитывается по формуле
Э = О / З,
где
О – охват аудитории,
З – затраты на проведение мероприятий.
Подставляем значение = 3 400 000 показов / 905 000 руб = 3,75 показов/ руб.
Это означает, что каждый вложенный рубль дает 3,75 показов, что является положительным результатом.
Но решающее значение все же имеет количество привлекаемых новых клиентов в ресторан.
По пессимистическим прогнозам на основе исследования определено, что будет привлечено 250 новых посетителей, а по оптимистическим прогнозам – около 330 человек.
Рассчитаем, ожидаемое число привлеченных потенциальных клиентов (количество посетителей сайта и ресторана) = (ПП + ОП ) / 2, где
ПП – пессимистический прогноз
ОП – оптимистический прогноз
Число привлеченных потенциальных клиентов = (250 + 330) / 2 = 290 человек (таблица 8).
Таким образом, компании рекомендуется продолжать использовать стратегию по развитию продукта, активным маркетинговым коммуникациям, постоянным контактам с потребителями. Такие стратегические действия будут способствовать укреплению конкурентной позиции и поддержанию имиджа.
3.3. Формирование и реализация стратегического плана
Для реализации стратегических целей в стратегическом управлении рекомендуется применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты стратегии ресторана «Набережная». Варианты стратегической деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг ресторана и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.
Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.
В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В ресторане «Набережная» нет единой согласованной стратегии, и возникает ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить снабженцы. Все это приводит к внутренним конфликтам в ресторане.
Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития ресторана «Набережная» включает три основных этапа:
На первом этапе:
- анализ внешней среды ресторана «Набережная» и оценка возможных угроз с ее стороны;
- осуществление прогноза развития рынка;
- выявление сильных и слабых сторон компании.
На втором этапе:
- пересмотр миссии компании;
- определение стратегических целей и задач;
- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.
На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)
- маркетинговая стратегия;
- финансовая и инвестиционная стратегия;
- стратегии в области НИОКР;
- организационная стратегия;
- стратегия технического и технологического развития;
- кадровая стратегия.
Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками.
Основные риски ресторана «Набережная» при разработке стратегии:
- недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии;
- неготовность руководства компании к нововведениям;
- ограниченность информационного обеспечения;
- сопротивление персонала изменениям;
- несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.
Для реализации стратегического плана необходимо взаимодействовать и обратить внимание на процесс менеджмента в целом: планирование, организацию, мотивацию, контроль; определить способы повышения эффективности организации, лежащие в основе принятия любого делового решения.
Исходя из миссии ресторана «Набережная», стратегические цели были поставлены следующим образом:
повышение рентабельности до 30 %;
увеличение доли рынка до 35 %;
вытеснение основных конкурентов за счет качественных поставок товаров в более короткие сроки;
повышение престижа и улучшение имиджа организации;
улучшение социальных условий для персонала предприятия, в том числе улучшение мотивации творческого труда;
финансовая стабильность.
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания рестораном «Набережная» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.
Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ресторане «Набережная».
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены «Набережная» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.
Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.
Работники ресторана «Набережная» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
Менеджеры ресторана «Набережная» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство «Набережная» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура в компании должна всячески способствовать продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
В условиях адаптируемой культуры руководство ресторана «Набережная» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности ресторана — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.
На разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры ресторана «Набережная», занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией ресторана «Набережная» представляет собой достаточно сложную задачу.
Рекомендована следующая система шагов:
Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры.
Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство «Набережная» рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии.
Другой категорией символических действий в «Набережная» должно является чествование новых «героев» — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.
В ресторане «Набережная» должно практиковаться присуждение званий "работник месяца".
Менеджеры ресторана должны лично проводить церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, должны награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно.
Менеджеры ресторана «Набережная» должны использовать каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников. Они должны участвовать в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы.
Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию организационной культуры.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер ресторана «Набережная» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.
Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство «Набережная» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией «Набережная» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих.
Система управления культурой «Набережная» на мой взгляд должна складывается из следующих элементов:
диагностика сложившейся на предприятии организационной культуры;
определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;
совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры.
Общей цель для реализации стратегии ресторана «Набережная» является расширение существующей целевой аудитории, проникновение на новые сегменты рынка, а также усиление конкурентных позиций на рынке ресторанных услуг.
Заключение
Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.
Ресторан «Набережная»- это ресторан-пивоварня, оборудованный по последнему слову техники и варящий 5 сортов живого пива прямо у посетителей на глазах. Уютная обстановка, внимательный, тактичный и дружелюбный персонал позволяют приятно провести время, а живая музыка по пятницам и субботам создают уютную атмосферу.
Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления из различных видов сырья, покупных товаров, винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенной комфортности и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.
Наибольшим спросом пользуются услуги ресторана:
·  комплексные обеды: включает в себя салат (закуску), горячее первое блюдо, горячее второе блюдо (основное блюдо и гарнир), хлеб и напиток на выбор (чай или кофе), возможна доставка в офис;
·  частные мероприятия, корпоративные праздники и вечеринки: организация свадеб, дней рождений, юбилеев или любых других торжеств. Составление специального банкетного меню, украшение зала под любой праздник. Организует обслуживание банкетов различных видов, тематических вечеров.
Права и обязанности работников ресторана определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих.
Кроме стабильного оклада, работник также могут получить премию. Размер премии зависит от конечных результатов работы сотрудника, суммы договора, количества обслуженных заказов, сверхурочной работы и др.
анализ организационно – экономической ситуации выделил следующие проблемы: высокая текучесть кадров, большая доля молодого персонала, не всегда квалифицированного и опытного. Товарооборот оценивается на соответствующем уровне, но для его роста требуется разработать стратегию развития ресторана «Набережная».
Конкуренция среди ресторанов класса люкс сильно ожесточилась в последние годы. Всё больше иностранных гостей, посещающих Санкт-Петербург, а также компаний проводящих корпоративные праздники пользуются услугами ресторанов класса люкс. В связи с этим рестораны используют такой метод борьбы за клиентуру, как реклама.
Стратегические конкуренты: ресторан «Давыдов», который располагается в гостинице Астория и ресторан «Дворянское гнездо».
На основе SWOT – анализа выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности ресторана.
Быстрый эффект ресторану дает реклама на радио и растяжки на городских улицах. Большим преимуществом такой рекламы является короткий срок производства и размещения. Традиционный скидочный подход не всегда самый привлекательный для посетителей.
Проведение PR-мероприятий (тематические дни в заведении, приглашение звезд и т.п.), приглашение на подобные мероприятия представителей СМИ и информирование постоянных клиентов о подобных мероприятиях - такой подход помогает ресторану «Набережная» развиться и найти свою постоянную лояльную аудиторию.
Целевая аудитория ресторана «Набережная» - это представители среднего и высшего класса с достаточным доходом, преимущественно, мужчины.
Проблемы усиления роли ресторана во внешней среде: задержки в работе, связанные с настроением персонала, несвоевременные поставки сырья, потеря существующих связей с потребителями, неудовлетворенность потр6ебителей качеством продукции.
Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 - 10 лет.
В рамках подходов к стратегии организация оцениваются и используются ее возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии.
компания может выбрать различные виды стратегий в зависимости от сферы деятельности, жизненного цикла, периода существования на рынке и др. факторов. Наиболее популярные подходы к классификации стратегий – это матрица возможностей, матрица БКГ, стратегическая модель Портера и др.
Стратегией фирмы на данный момент рекомендуется стратегия развития продуктов (разработка новых блюд, новых видов пива) и освоения каналов сбыта, а также стратегия усиления позиций на уже освоенном рынке.
Целью рекламной кампании является формирование лояльного отношения, предрасположенности к бренду «Набережная». С помощью выполнения этой цели будет возможно увеличить количество гостей, в результате увеличить объем продаж.
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания рестораном «Набережная» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.
Список использованной литературы
ГОСТ Р 51647-94 "Общественное питание. Термины и определения".
ГОСТ Р 51764-95 "Услуги Общественного питания. Общие требования".
СанПин 2.3.6. 959-00 "Санитарно эпидемиологические требования к организации предприятий общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продуктов сырья и пищевых продуктов".
СанПин 42-123-4117-86 "Санитарные правила. Условия, сроки хранения особоскоропортящихся продуктов", организация сроков действия, в которых сняты постановлением Госсанэпиднадзора РСФСР от 6.02.92 №11.
СанПин 2.3.2. 560-96 "Гигиенические требования к качеству и безопасности продуктов сырья и пищевых продуктов".
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2010. - 416 с.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.
Бардасова, СВ. SWOT -анализ в разработке маркетинговой стратегии / С В. Бардасова // Управление компанией. - 2010. - № 10. - С. 34-37.
Белов А.А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы / А. А. Белов // Тор-Маnаgег. 2009. -№ 21.-С. 82.
Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2006. – 320 с.
Вейлл П.. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости – 2009. – 224с.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2009. - 344 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: Издательство «Гардарики», 2008. - 389 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с., илл.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2005.- 224 с.
Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл., Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 662с.
Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая.
Дехтярь Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. – 234 с.
Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2008. 88с.
Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойл. -Издательство «ПИТЕР», 2008. - 275 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. - 192 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009.- 321 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2008. - 144 с.
Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009.- 367 с.
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2008. - 576с.
Коева В.А. Охрана труда в предприятиях общественного питания: учебное пособие / В.А. Коева. – Изд. 2-е, дополн. И перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 224 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Издательство «Наука», 2009. – 328 с.
Лекомцев, С. И. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии / С. И. Лекомцев // Тор-Manager. - 2007. - № 14. - С. 74-76.
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 690с.
Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2004. – сер.8. – вып.3(24). – С.53-78.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания.Учебное пособие - Кострома: КГУ, 2009.- 168 с.
Наумов В.Н. Стратегический маркетинг /The Chief (Шеф). – 2008. – №10, С. 50 – 57.
Официальный сайт ресторана «Набережная» http://www.nabeer.ru/
Попов А. И. Стратегический менеджмент / А. И. Попов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 257 с.
Ресторанный бизнес// Характеристика потребителей рынка – Режим доступа:http://www.michurin-hotel.ru/article96-page2.html
Ридель Х., Бары и рестораны. Техника обслуживания. Пособие. М.: 2009. – 351 с.
Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2009. - 509с.
Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе / Л. Роджерс. - М.: ЮНИТИ, 2008.-240 с.
Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 2008, С. 69.
Серпилин, А. С. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / А. С. Серпилин // Управление компанией. -2010. - № 3. - С. 68-71.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2008. – 148 с.
Токарев В. А. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / В. А. Токарев // Управление компанией. - 2008. - № 10. -С. 56-58.
Томилов В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательс-тво "Питер", 2000. – 368с
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.
Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр "Академия", 2009. – 224 с.
Хэнди Ч. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. - М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. – 283 с.
Цлаф, В. М. Стратегии в маркетинге / В. М. Цлаф // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 8. - С. 54-58.
Приложения
Приложение1. Фотографии ресторана «Набережная»
Официальный сайт ресторана «Набережная» http://www.nabeer.ru/
Официальный сайт ресторана «Набережная» http://www.nabeer.ru/
Официальный сайт ресторана «Набережная» http://www.nabeer.ru/
Официальный сайт ресторана «Набережная» http://www.nabeer.ru/
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 59
Наумов В.Н. Стратегический маркетинг /The Chief (Шеф). – 2008. – №10, С. 50
Хэнди Ч. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. - М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. – С. 23
О ресторанном бизнесе// История ресторанного бизнеса.-Режим доступа: http://www.restus.ru/istoriya_restorannogo_biz/
Деловая Русь// Ресторан сегодня. –Режим доступа: http://www.trapeza.ru/press/?pid=11
Дехтярь Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. – 234 с.
Плановик. Ру // Обзор рынка ресторанов СПб. Источник РБК. Исследования рынков. –Режим доступа: http://planovik.ru/research/2009/05/29/3015.html
Бизнес консультации: гостиничный и ресторанный бизнес// Ресторанный Петербург. От люкса до фаст-фуда. – Режим доступа: http://kazan.allcafe.info/business/analytics/piter/1353/
Исследования// Типовой бизнес-план ресторана –Режим доступа: http://mi.aup.ru/res/29/562949978750929.html
Интернет-журнал деловой информации//Куликова С. Кризис заставляет сидеть дома иностранцев, но не Россиян – 2010г –Режим доступа: http://www.delinform.ru/publ.php?numn=736
http://www.spbin.ru/hotels/astoria.htm
Всё, что важно знать о СПб// Ресторан Дворянское гнездо-Режим доступа: http://www.opeterburge.ru/restaurant_177.html
Ресторан «Дворянское гнездо»-Режим доступа: http://www.dvgnezdo.ru/ru/01042010.html
Все рестораны Петербурга// «Дворянское гнездо»- Режим доступа: http://www.restoclub.ru/site/all/main/100/
Федько В.П. Основы маркетинга. / Федько Н.Г. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005. С. 328
Рестораны и гостиницы//Васильева А.А. Реклама в ресторанах приобретает новые формы.-2004г - Режим доступа: http://www.allcafe.info/rex/advance/advertising/2004
Блог о рекламе// Реклама ресторанов – Режим доступа:http://reklamablog.com/reklama-restoranov/reklama-restorana.html
http://planovik.ru/marketing/10/2_2.htm
Захаров С.В. Маркетинг / Б.Ю. Сербиновский, В.И.Павленко. - Ростов н/Д: Феникс, 2007г. С. 42.
Сребник Б.В. Маркетинг/ - М.: Высшая школа, 2008 г. С. 116
Ресторанный бизнес// Характеристика потребителей рынка – Режим доступа:http://www.michurin-hotel.ru/article96-page2.html
Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах – Н.Новгород: Штрих, 2007.- C.18
Денисон Д Р Организационная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт . 2003. C. 152
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2009. С. 165
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: Издательство «Гардарики», 2008. – С. 128
Крылова Г. Д. Маркетинг: теория и 86 ситуаций / Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 122
Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе / Л. Роджерс. - М.: ЮНИТИ, 2008.- С. 81
Наумов В.Н. Стратегический маркетинг /The Chief (Шеф). – 2008. – №10, С. 50 – 57.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – С. 158
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – С. 59
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 144
Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социаль