Повышение эффективности мотивационного механизма управления персоналом предприятий общественного питания

ВВЕДЕНИЕ
1. Исследование эффективности мотивационного механизма на предприятии общественного питания
1.1. Характеристика мотивационной политики предприятия с учетом перспектив его развития
1.2. Анализ производительности труда работников предприятия
1.3. Выявление взаимосвязи между результативностью и оплатой труда работников
2. Формирование подхода к совершенствованию мотивационного механизма на предприятии общественного питания
2.1. Адаптация принципов мотивации и стимулирования труда к условиям функционирования предприятия
2.2. Корректировка информационно-нормативной базы системы мотивации труда на предприятии
2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма
3. Совершенствование мотивационного механизма на предприятии общественного питания
3.1. Определение планового уровня производительности труда работников предприятия
3.2. Экономическая оценка предложений по повышению эффективности мотивационного механизма
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Единственным спорным моментом при разработке данной Программы финансирования является целесообразность предоставления данной льготы всем сотрудникам, желающим получать образование. Т.к. предоставление финансовой помощи в данном случае, должно представлять собой процесс инвестирования в развитие персонала, а это значит, что с помощью полученных знаний сотрудник сможет осуществлять свою деятельность наиболее эффективно, что позволит кафе выйти на новый уровень. К сожалению, не всякий сотрудник после прохождения данных мероприятий способен не только выслушать теорию, но и эффективно применять ее на практике.
Для того, чтобы финансирование обучения не являлось напрасной тратой денег, к тому же при их дефиците, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения. Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала сотрудников и на основании полученных результатов принимать решение о предоставления финансирования или отказа от финансирования сотрудникам.
Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Таким образом, Программа Финансирования обучения молодых специалистов будет состоять из следующих этапов:
Сбор заявок от желающих пройти обучение.
Изучение стоимости рынка образовательных услуг с целью определения возможных затрат.
Формирование групп под Центр Оценки.
Разработка методики Центра Оценки.
Проведение Центра Оценки для отбора кандидатов на Программу Финансирования обучения.
Формирование бюджета на возможное обучение, учитывая полученные результаты Центра Оценки.
Заключение договора с сотрудником о финансировании обучения, с указанием необходимости проработать в организации не менее трех лет после обучения.
Таким образом, процесс предоставления льгот на финансирование обучения молодых специалистов будет выглядеть следующим образом (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Оперограмма процедуры
«Предоставление финансирования на обучение»
№
п/п Наименование
операций Исполнители Затраты, Необх. М-р по персоналу Гл. бухг. Дир-тор Внешн. консульт. руб. в год Инфор-мация 1. Сбор заявок на обучение от желающих 400 Объявление 2. Изучение стоимости рынка образовательных услуг 1000 Газеты, сайты ВУЗов 3. Формирование групп под Центр Оценки 400 Заявки 4. Разработка Центра Оценки 67000 Методы оценки 5.
6.
7.
Проведение Центра Оценки
Формирование бюджета на обучение по кол-ву отобранных сотрудников
Заключение договора на обучение
15500
1500
700

Приказ
Рез-ты оценки, сто-сть обуч-я
Сроки, ст-сть обуч-я, данные сотр-ка Всего 86500
Создание подобной Программы Финансирования направлено на развитие и закрепление молодых специалистов в кафе, что в свою очередь позволит повысить стабильность и качество персонала.
Немаловажным фактором является забота о здоровье сотрудников. Потому так популярны сегодня программы ДМС. Но наиболее эффективным проявлением заботы о здоровье является проведение медосмотра для сотрудников, учитывая требования санэпидемстанции к деятельности кафе.
Так как в компании не использовались Программы ДМС, то первым этапом для организации прохождения медосмотра с помощью подобных программ станет изучение рынка страховых компаний предоставляющих медицинские услуги. Хотелось бы отметить, что наиболее приоритетным будет не просто возможность пройти обследование у узкого специалиста, а прохождение именно комплекса обследований по наиболее интересующим сотрудников специалистам, включая обязательные посещения.
Соответственно для определения перечня медицинских специалистов, необходимо провести опрос среди сотрудников с целью формирования списка специалистов для медосмотра. Изучив имеющиеся на рынке Программы ДМС и выбрав оптимальную для компании (цены + количество специалистов), необходимо будет заключить договор на оказание услуг, а именно прохождение медосмотра.
Для заключения договора надо будет сформировать список сотрудников, которые должны будут пройти медосмотр в установленные сроки (в первую очередь в него попадут работники кухни из-за условий труда), который будет служить приложением к договору на оказание услуг ДМС и на его основании будет рассчитана стоимость договора.
Для того, чтобы данная процедура прошла организованно и без сбоев, менеджеру по персоналу необходимо будет сформировать группы и составить график прохождения осмотра. Благодаря тому, что при организации доставки теперь в кафе есть водители с автомобилями, проблем с доставкой в медицинский центр не будет, следовательно, не будет и дополнительных расходов. Прохождение медосмотра является процедурой обязательной, поэтому отказаться от нее и пройти какие-либо другие обследования сотрудник не может. Т.е. в данном случае Программа ДМС не может быть использована сотрудником по своему усмотрению, она предполагает целевое расходование средств и соответственно данные затраты могут быть отнесены на статью затрат мероприятий охраны труда.
Таким образом, процедура прохождения медосмотра сотрудниками компании будет выглядеть следующим образом (табл. 2.3). Таблица 2.3
Оперограмма процедуры
«Прохождение медосмотра сотрудниками»
№
п/п Наименование
операций Исполнители Затраты, Необх. М-р по персоналу Гл. бухг. Дир-р Водители руб. в год Инфор-мация 1. Опрос сотр-ков для форм-ия списка мед. специалистов 400 Объявление 2. Изучение рынка медицинских услуг и заключение договора ДМС 1000 Сайты страх. комп-ий 3. Формирование групп для медосмотра 400 Штатн. расп-ие 4.
Форм-ие бюджета для оплаты ДМС 37000 Сто-сть
ДМС 5.
6.
Организация транспорта
Прохождение медосмотра

2500
700

Приказ
Список Всего 42000
Принимая во внимание, что для руководителей был важен такой аспект, как проявление творческого подхода в деятельности, удовлетворением данной потребности может стать формирование проектных команд для разработки новых направлений. Особенностью данных проектных команд будет более современная технология управления – совместное управление проектом (т.к. мы планируем создавать проектные команды из руководителей).
Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды.
Преимущества совместного подхода к управлению заключаются в следующем:
каждый член команды понимает, как выполняемая им часть проекта отразится на результатах работы в целом;
возникает больше идей;
когда в разработке решений принимают участие все члены команды, решения оказываются более рациональными;
совместная работа усиливает чувства причастности и ответственности за результаты работы;
моральный дух членов команды при совместном подходе к управлению обычно выше;
реже возникает потребность в переделке работы;
повышается производительность, как отдельных сотрудников, так и команды в целом.
Таким образом, совместный подход к управлению проектами сможет дать кафе разработку и оценку возможных перспектив развития бизнеса, что в свою очередь позволит минимизировать риски при принятии решений об открытии дополнительных услуг. Если бы до открытия интернет-заказов и доставки была просчитана загруженность работников кухни и обоснована необходимость или ее отсутствие принятия на работу новых сотрудников, вопрос с неэффективным использованием был бы сегодня не актуален. К тому же попасть в подобную группу будет весьма значимо, не только руководителю, но и специалисту, имеющему управленческий потенциал, даже в роли простого члена команды.
Данное мероприятие несет в себе только дополнительные временные затраты.
Еще одним важным мероприятием является разработка системы премирования для «новеньких» официантов и барменов, т.к. в данной категории наибольший уровень текучести. Критерием для формирования плана по количеству обслуживаемых клиентов будут являться показатели опытных официантов. Далее используем коэффициенты, для определения суммы премии:
- выполнение установленного плана (100%) – 15% от оклада;
- выполнение плана от 50 до 80% - 10% от оклада;
- выполнение плана менее 50% - штрафные санкции 3% от оклада.
Данная схема направлена на повышение активности «новеньких» сотрудников и повышение качества обслуживания.
Все предложенные мероприятия имеют единую цель: совершенствование мотивационного механизма кафе «Стерео Суши» с целью повышения удовлетворенности трудом персонала, стабилизации численности кадрового состава, закреплению молодых сотрудников, снижению текучести и в целом повышения доходности организации.
3. Совершенствование мотивационного механизма на предприятии общественного питания
3.1. Определение планового уровня производительности труда работников предприятия
Принимая во внимание запуск новой услуги и недостаточную загруженность на сегодняшний день, принятых для ее реализации поваров сушистов, проведенный анализ рабочего времени показал наличие неэффективного использования сотрудников основного производства кафе (приготовление пищи), соответственно рост производительности данной категории составил всего 1%. Для изменения данной ситуации целесообразно этих новых поваров (4 человека) отправить на повышение квалификации за счет новой Программы финансирования обучения, что позволит им получить навыки по приготовлению блюд итальянской кухни, что в свою очередь позволит расширить перечень блюд в меню, соответственно исчезнет неиспользованное время и увеличиться производительность всех поваров (равномерная загрузка сотрудников).
Для того, чтобы рассчитать планируемую производительность, произведем расчет увеличения выработки и резерв увеличения продукции за счет внедрения предложенного мероприятия.
Резерв прироста среднечасовой выработки за счет проведения определенного мероприятия можно рассчитать также по формуле:
, (3.1)
где – резерв прироста среднечасовой выработки за счет проведения определенного мероприятия (193);
– процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия (30);
ЧВФ – фактический уровень среднечасовой выработки (451).
Таким образом, резерв прироста выработки составит 193 руб./час.
Для определения резерва увеличения выпуска продукции необходимо возможный прирост среднечасовой выработки умножить на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих:
, (3.2)
где Р↑ВП – резерв увеличения валовой продукции за счет внедрения мероприятий HTП (5349960);
Р↑ЧВ – резерв увеличения среднечасовой выработки (193);
ФРВВ – планируемый фонд рабочего времени всех рабочих(27720).
Таким образом, резерв увеличения продукции после реализации обучения вырастет на 1,5% (5439969 руб.) за счет увеличения среднечасовой выработки поваров на 35,7% (+193руб.). Соответственно вырастет и производительность поваров на 30%.
Недостаточная активность новеньких официантов и барменов позволяет кафе терять до 46% со среднего чека, к тому же большая разница в количестве обслуживаемых клиентов, что позволяет опытным официантам зарабатывать в 1,5 раза больше, чем новеньким.
Следовательно, предлагаемая система премирования должна будет стимулировать новых официантов для получения дополнительных материальных средств, а кафе позволит увеличить выручку. Следовательно, предполагаемый рост производительности при реализации новенькими плана должен составить более 100%.
Также увеличению выручки будут способствовать повышение уровня дисциплины у сотрудников и формирование проектных команд для разработки и совершенствования новых услуг в кафе.
Одним из возможных резервов повышения качества оказания услуг возможно использование стажировок:
Знакомство с кафе – это короткая стажировка в целях приобретения знаний об организационной культуре компании, ее политиках и процедурах, инструментах и методологии, применяемых в соответствующей области специализации работника.
Стажировка на более долгий срок сопровождается занятием работником должности в кафе. Работнику предоставляется возможность получения опыта применения новых знаний, для совершенствования имеющейся квалификации.
Ротация на рабочем месте применяется для того, чтобы работник стал полностью компетентен в свой профессиональной сфере. Она должна планироваться на определенное время и включать в себя знакомство и изучение определенной сферы или направления деятельности.
Подготовка и повышение квалификации персонала невозможны без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.
Также имеет смысл создание краткосрочных курсов, которые будут способствовать: изучению новой техники, оборудования, технологических процессов, новых правил технологической эксплуатации оборудования и безопасных условий труда, способов повышения качества блюд.
Продолжительность подобных курсов, должна устанавливаться в зависимости от уровня подготовки обучаемых и их квалификации, а также принимая во внимание цели обучения.
Таким образом, кафе «Стерео Суши» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
Приведенные предложения о повышении квалификации сотрудников кафе «Стерео Суши» малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое обучение, повышение уровня квалификации).
К тому же, предприятие рассматривает затраты на подготовку персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Все это позволит повысить производительность труда за счет исключения временных потерь.
3.2. Экономическая оценка предложений по повышению эффективности мотивационного механизма
Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Повышение качества услуг
- стоимость продукции до и после мероприятий (1050), руб.;
- стоимость услуги до и после мероприятий (1050), руб.;
- себестоимость единицы продукции (услуги) до (850) и после (830) мероприятий, руб.;
Повышение качества услуг принесет кафе 210000 рублей в год
2. Повышение уровня квалификации работников
ВК - высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;
ЗС – среднемесячный заработок одного рабочего (11183), руб.;
ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (4);
- процент выполнения норм выработки (35,7), %.
ВК= 1,43
Повышение уровня квалификации поваров принесет кафе дополнительно 266933 рубля в год.
3. Повышение уровня трудовой дисциплины
ПП – число прогулов рабочих в год, дн. (62,4);
ПФ – годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.
Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы компании на 49023 рубля в год.
Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:
= 525 956 рублей
Таким образом, до предложенных мероприятий мотивационный механизм кафе содержал в себе стимулирующие мероприятия (ДМС, льготы, возможность учиться, премии при выполнении плана – рис. 3.1), но в реальности руководство их не использовало, т.к. кроме дополнительных затрат не видело в них эффективности.

Рис. 3.1 Мотивационный механизм кафе «Стерео Суши»
После проведенных расчетов для реализации данных мероприятий появилось экономическое обоснование, к тому же данные мероприятия имеют и достаточно внушительный социальный эффект.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные мероприятия помогут создать достойный имидж кафе, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, вырастет удовлетворенность трудом сотрудников, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением мероприятий, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя, поскольку от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Повышение мотивации работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Мотивирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Мотивировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания.
К достоинствам мотивации можно отнести:
универсальность, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;
она относительно проста; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовую мотивацию;
она требует меньшей ориентации на внутренний мир работника, как объекта управления, чем при использовании убеждения;
она способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм мотивирования.
Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Можно выделить следующие недостатки мотивации:
меньшая надежность, чем метода убеждения - как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы мотивации;
мотивация, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения желаемого работник может пойти на нарушение общепринятых норм).
может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.
Мотивирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель мотивации не побудить человека вообще работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе к мотивированию труда.
В соответствии с поставленными задачами в дипломной работе были получены следующие результаты:
1. Рассмотрев теоретические аспекты мотивирования труда в организации, было определено, что мотивация, как способ управления, предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.
Существует множество видов мотивирования с различной формой использования. Но отдельно выделяются два вида - материальное и нематериальное. В целях увеличения эффективности работы кафе «Стерео Суши», гораздо большего эффекта можно достичь не только с помощью материальных, но и с помощью нематериальных мотиваторов. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы организации.
2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала в кафе «Стерео Суши» определил, что основным мотивом сотрудников является достойный уровень заработной платы, который на данный момент не удовлетворен, к тому же отсутствуют премиальные выплаты. Еще одним значимым стимулирующим фактором является обучение и развитие персонала, которое на сегодняшний день не развивается руководством.
Таким образом, были определены резервы для совершенствования системы мотивации труда в кафе «Стерео Суши», а именно, была предложена система премирования для новичков – официантов и барменов, финансирование обучения для поваров, введение повышения квалификации персонала методом стажировок, создание проектных команд для развития перспективных направлений.
3. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, были получены положительные цифры, предполагаемый экономический эффект от внедрения новых форм стимулирования персонала даст кафе дополнительный доход в сумме 525 956 рублей, что дает возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.
Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломного проекта, совершенствование системы мотивации труда работников кафе «Стерео Суши», достигнута.
И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения, и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.
Список использованной литературы
Авдеенко А. Мотивация и системный // Управление персоналом. 2011. № 10. С. 41-48.
Адамс Б. Настольная книга настоящего руководителя. М.: АСТ, 2009. 344 с.
Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы: научно-популярная литература. М.: АСТ, 2009. 191 с.
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 439 с.
Балашова Е. Пакет корпоративной лояльности // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. С. 28-31.
Бершидский Л. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении // Управление персоналом. 2011. № 6. С. 6-12.
Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации // Экономист. 2010. № 3. С. 25-31.
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. М.: Инфра-М, 2011. 144 с.
Борисова Е. Что можно рассказать о мотивации за 20 минут? // Служба кадров и персонал. 2011. № 11. С. 18-21.
Боссиди Л. Искусство результативного управления. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 279 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 192 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2009. 400 с.
Валуева Н.В. Стратегическое мышление и "антикризисная" система премирования персонала // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. 2009. № 10. С. 144-156.
Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. 2009. № 10. С. 54-56.
Васин И. Скидки для "своих" // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10. С. 34-38.
Вафин А.М. Мотивация персонала - пропаганда на среднем уровне общественных отношений // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2010. № 3. С. 24-26.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. 688 с.
Волобуева М. Когда работа - праздник // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 5. С. 69-77.
Гапонова О.С. Оценка мотивационного аспекта формирования корпоративной культуры организации // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 32. С. 43-50.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2010. 511 с.
Гостик Э. Сотрудник-невидимка: как реализовать скрытый потенциал каждого. М.: СмартБук, 2009. 183 с.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2012. - 912с.
Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников: практическое пособие. М.: Дашков и Ко, 2010. 222 с.
Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учебное пособие. М.: Книжный дом Университет, 2009. 360 с.
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель Москва: Вильямс, 2010.222 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 320 с.
Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практ. пособие. Москва: Финпресс, 2010. 269 с.
Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. 2011. № 8. С. 50-53.
Кабанов В.Н. Сбалансированный механизм мотивации персонала // Вестник Томского государственного университета. 2010. № 341. С. 144-150.
Кантарович С. Пять сценариев мотивации и демотивации // Служба кадров и персонал. 2011. № 11. С. 12-17.
Караева Е. "Три кита" системы мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6. С. 51-54.
Карапетян З. Комплексная система мотивации и управления показателями // Служба кадров и персонал. 2011. № 3. С. 11-14.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2011. 301 с.
Кириченко А.В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда // Социология власти. 2009. № 6. С. 56-61.
Клеммер Д. Как создать команду победителей: корпоративная культура, системы мотивации и вечные принципы успеха, которые исповедуют 100 самых эффективных и прибыльных компаний в мире. М.: СмартБук, 2009. 208 с.
Климова В.А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. № 7. С. 70-74.
Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 17-21.
Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 102-106.
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 134 с.
Коноваленко В.А. Управление персоналом - креативный менеджмент: в помощь руководителю. М.: Дашков и Ко, 2009. 224 с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие; под ред. Н.И. Шаталова. М.: ИНФРА-М, 2010. 221 с.
Королева Е.А. Подбор и мотивация сотрудников: факторы успеха // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. № 6. С. 86-88.
Крымов А.А. Управление персоналом на 100 %: как стать эффективным HR-директором. СПб: Питер, 2010. 237 с.
Лавицкая М. Разрабатываем карты трудовых мотиваторов // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 3. С. 60-64.
Лобанова Т. Системы рыночной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 11. С. 51-58.
Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: Омега-Л, 2011. 384 с.
Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие. М.: Дело, 2010. 121 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2011.488 с.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. М.: Дашков и Ко, 2010. 342 с.
Мондрус О. Немотивированный человек - это группа риска // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 72-75.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник. М.: Юрайт, 2011. 561 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. 524 с.
Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник. М.: КноРус, 2009. 328 с.
Никитина В.В. Мотивационный механизм эффективной системы управления персоналом // Региональная экономика: теория и практика. 2010. № 43. С. 38-42.
Нирмайер. Р. Мотивация. М.: СмартБук, 2011. 128 с.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2010. 633 с.
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учебно-практическое пособие. М.:Альфа-Пресс, 2011. 747 с.
Остовская Т. Мотивация персонала как залог успешного бизнеса // Финансовый директор. 2010. № 7. С. 64-65.
Папонова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2011. № 2. С. 47-57.
Папонова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2011. № 6. С. 27-41.
Пермяков М. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания // Человек и труд. 2010. № 10. С. 64-67. Поляков А.П. Подбор и мотивация сотрудников: факторы успеха // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. № 5. С. 70-74.
Пономарева И. Приоритеты управления трудовой мотивацией // Экономист. 2010. № 2. С. 78-82.
Попов В.П. Вариативная мотивация персонала // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2009. № 7. С. 16-17.
Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 37-41.
Прошкин Б.Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом. 2009. № 15. С. 18-19.
Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 399 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 512 с.
Семишко Е. Материальная мотивация и чудеса обратной связи // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10. С. 40-43.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2009. 312 с.
Травин В.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2009. 127 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2012. - 470с.
Уиддет, С. Руководство по компетенциям [Текст] / С. Уиддет. - М.: HIPPO, 2009. - 228 с.
Управление персоналом: учебное пособие; под ред. Г.М. Михайлина. М.: Дашков и Ко, 2009. 280 с.
Управление персоналом: энциклопедия; под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2009. 554 с.
Холодов О.А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. 2009. № 5. С. 52-56.
Чуркина М.Н. Управленческая эффективность руководителя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 234 с.
Шеходанов Д. Мотивация по результатам работы: case-example // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10. С. 32-33.
Шибакова В.Г. Организация мотивационного процесса работников предприятий // Автомобильная промышленность. 2011. № 8. С. 5-8.
Экономика труда: учебник; под ред. Ю.П. Кокина. М.: Магистр, 2011. 686 с.
Юшкова, А.И. Как повысить уровень сервиса на предприятиях общественного питания? [Текст] / А.И. Юшкова // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11. - С. 141-146.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала: построение эффективной системы оплаты труда. СПб: ПИТЕР, 2009. 240 с.
Якубовский А.А. Формирование эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала в предпринимательских структурах // Экономика и управление. 2009. № 1. С. 89-92.
Яшкина Н.В. Мотивация и формирование стратегического поведения // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2009. № 10. С. 7-14.
Яшкина Н.В. Мотивация как функция менеджмента // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2009. № 11. С. 10-19.
Яшкина Н.В. Характеристика существующих теорий мотивации // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2010. № 1. С. 5-15. ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Проект Положения
о стимулировании персонала
Настоящее положение является приложением и неотъемлемой частью Правил внутреннего трудового распорядка кафе «Стерео Суши» (далее - организации).
I. Меры поощрения и основания их применения
1. Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности.
2. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами. Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.
3. Работодатель применяет к работникам следующие меры поощрения: Моральные меры поощрения:
Планирование индивидуальной карьеры сотрудников на основании результатов анкетирования с учетом эффективности выполнения ими своих функциональных обязанностей.
Награждение свободным временем руководителей за достижение цели в сроки, ранее установленных.
Награждение приглашением в Проектную команду руководителей за рационализаторскую деятельность.
Награждение специалистов зачислением в кадровый резерв за эффективное выполнение обязанностей руководителя в период его отпуска, за имеющийся лидерский потенциал.
Объявление благодарности за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, например за экономию средств организации, новаторство при решении задач.
Занесение на Доску почета работодателя за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно досрочное выполнение обозначенных задач, повышения качества оказываемых услуг, выполняемых работ.
Награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 3 лет.
Награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет.
Присвоение звания лучшего по профессии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей.
Материальные меры поощрения:
Награждение ценным подарком за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет.
Выдача премии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за выполнение поставленных задач, за досрочное выполнение производственного плана, за улучшение качества оказываемых услуг, выполняемых работ, за экономию средств организации, за новаторство, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность.
4. Меры поощрения: объявление благодарности, занесение на Доску почета работодателя, выдача премии, предоставление туристической путевки за счет работодателя – применяются к работникам независимо от стажа их работы в организации.
Планирование карьеры и зачисление в кадровый резерв применяют