Управление персоналом в условиях Глобализации ( на примере Великобритании и России)

Содержание
Введение
1 Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1 Особенности управления персоналом организации
1.2 Основные методы и принципы управления персоналом организации
1.3 Функции и задачи службы управления персоналом современной компании
2 Анализ управления персоналом в современном мире
3 Анализ особенностей управления персоналом в России и Великобритании
3.1 Особенности управления персоналом в России
3.2 Особенности управления персоналом в Великобритании
Заключение
Список использованных источников

Во-вторых, существуют компании, созданные относительно недавно, в период рыночной экономики. Не во всех присутствует организационная культура, но там как минимум понимают важность ее формирования. Впрочем, как отмечает Д. Демин, иногда встречаются такие российские компании, в которых организационная культура наиболее развита, чем во многих зарубежных фирмах.
По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4% проблем компании, так как информация об остальных 96% блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг. В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех.
Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.
Согласно исследованию, проведенному в конце 2005 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной организационной культуры.
Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
3.2 Особенности управления персоналом в Великобритании
Много веков потребовалось человечеству, чтобы понять, что корпоративные культуры предприятий, существующих в разных условиях, не могут оцениваться по шкале какой-нибудь одной страны. Все они адекватны конкретным условиям. Люди, представляющие разные культуры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем, в настоящее время стали повседневным явлением.
Известный исследователь Э. Холл различает культуры монохромные и полихронные. В монохронных культурах (Соединенные Штаты Америки и страны Северной Европы) в каждый определенный отрезок времени люди заняты одним делом, они строго следуют планам, расписаниям и договоренностям, чтобы избежать потери времени. Для них важна пунктуальность, и опоздание считается серьезным нарушением общественных норм. В полихронных культурах (страны Южной Европы, Латинской Америки, Ближнего Востока) люди делают одновременно несколько дел, а взаимоотношения между людьми для них важнее планов и графиков. Азиатские компании, на его взгляд, отличает семейственность и иерархичность, а также медленное взвешенное принятие решений, европейские компании, – самые забюрократизированные, американские – самые демократичные. Так, в последних не принято обращение на «Вы», и в списке адресов электронной почты можно найти координаты всех сотрудников – от секретаря до генерального директора, а, следовательно, написать письмо и обсудить проблемы. Тем самым провозглашается принцип «открытых дверей»: в любой момент можно прийти к руководителю и решить любые вопросы. В США есть компании, например, где соблюдается 40-часовая рабочая неделя, но планировать день сотрудник может по своему усмотрению.
Даже в одной стране можно найти компании с разными организационными культурами, но еще более заметно различие национальных деловых культур. Рассмотрим подробно наиболее интересные особенности организационных культур в разных странах.
По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура.
По мнению многих авторов, корпоративная культура особенно сильна в организациях Японии. Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если японская компания заключает договор с американской фирмой, то на японо-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, японцы же озабочены разделом сфер влияния. Приветствуя друг друга, японцы не пожимают руки, а кланяются. В Японии, где никто не может позволить себе вступить в открытый конфликт или «потерять лицо», правда – опасное понятие. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу.
В Великобритании, США, Австралии и Франции организационная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.
В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному.
В отличие от немецкой, французская деловая культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.
В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.
В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.
В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство. Что касается такого параметра, как прием пищи, то можно говорить о следующем: финны прерываются для ленча в 11.30, тогда как европейская норма – 12.30-13.00. Испанцы редко садятся есть до 14.00, и их обед затягивается, как правило, до 16 или 17 часов вечера.
Перейдем теперь к более подробному рассмотрению особенностей управления персоналом в Великобритании.
Стандарты универсальной области являются основой для стандартов специализированной области, которые дают возможность более глубоко погрузиться в следующие четыре задачи:
- комплектация штата;
- обучение и развитие;
- вознаграждение сотрудников;
- взаимоотношения между работодателем и сотрудниками
Специалисты, соответствующие данному стандарту, должны обладать компетенциями, необходимыми для выполнения двенадцати функций.
1. Внедрять политику управления персоналом, которая максимально увеличивает вклад людей в работу организации и соответствует более широким социальным потребностям.
2. Своевременно и подробно консультировать работодателя и персонал о правах и обязанностях, возникающих в результате заключения трудового договора, в том числе о возможных конфликтах интересов и соблюдении конфиденциальности.
3. Использовать и интерпретировать полученную информацию, необходимую для работы.
4. Вносить вклад в планирование, создание и внедрение проектов в области кадрового менеджмента.
5. Работать с базами данных персонала.
6. Соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития.
7. Координировать свою работу с деятельностью других заинтересованных сторон и подразделений компании.
8. Давать рекомендации по преимуществам и недостаткам аутсорсинга некоторых или всех элементов управления персоналом.
9. Проводить бенчмаркинг и принимать другие меры для оценки вклада службы персонала в успех организации.
10. Внедрять и реализовывать рентабельные методы найма и удержания специалистов.
11. Создавать и осуществлять программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации.
12. Разрабатывать политику мотивации и вознаграждения персонала, которая максимально увеличит вклад людей в результаты деятельности компании.
Рассмотрим также некоторые основные стандарты, действующие в Великобритании.
Стандарт прикладного управления персоналом и кадрового развития.
Этот стандарт полностью охватывает компетенции, соответствующие концепции "думающего исполнителя", дополняя их знаниями и навыками, необходимыми для работы над проектом профессионального развития.
Стандарт лидерства и управления.
Этот раздел охватывает четыре области знаний и навыков:
1. Стратегическое управление - помощь HR-профессионала организации в правильном реагировании на условия, задаваемые внешней средой.
2. Управление информацией для создания и поддержания конкурентного преимущества - использование данных компании, в том числе финансовых показателей, способствующих достижению результатов более высоких, чем у конкурентов.
3. Управление людьми и лидерство - повышение производительности труда.
4. Управление корпоративной культурой - развитие культуры организации и совершенствование взаимоотношений с потребителями.
Стандарт специализированного и общего развития персонала.
Данный стандарт включает компетенции, относящиеся к уже упомянутым четырем областям: комплектация штата компании, обучение и развитие персонала, создание системы вознаграждений, взаимоотношения между работодателем и сотрудником. Подразумевается более глубокое погружение HR-профессионала в данные области и специализация на одной из них.
Самый высокий уровень профессионализма в области управления персоналом в Великобритании называется – уровень продвинутого практика.
Четыре стандарта данного уровня предполагают глубокие знания и обладание всеми необходимыми компетенциями в следующих областях:
- стратегическое управление персоналом;
- управление сотрудниками международных компаний;
- управление изменениями в организации и ее развитие;
- консалтинг в управлении персоналом.
Таким образом, можно сделать вывод, что культура управления персоналом во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре управления персоналом добавляет и определенная страна.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы управления персоналом. Выявлено, что управление персоналом организации – это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства компании) на объект (персонал организации, рабочий коллектив). При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Для эффективного руководства персоналом предприятия необходимо учитывать все группы методов управления, а также принципы управления персоналом. Также отмечено, что руководители организаций, которые заботятся об эффективной деятельности компании, в своей организационной структуре непременно создают службу управления персоналом. В свою очередь, служба управления персоналом необходима для организации, контроля, координации и мотивации трудового коллектива компании.
В компаниях Великобритании управление персоналом направлено на более полное раскрытие и использование трудового потенциала работника, что предполагает применение целого комплекса специальных методов и инструментария работы с персоналом. Все этапы трудовой жизни работника, начиная от найма и заканчивая высвобождением, должны находиться под пристальным вниманием и компетентным руководством менеджера по персоналу. Его деятельность должна, с одной стороны, способствовать реализации стратегических планов компании, а с другой – давать возможность работнику в полной мере реализовываться как профессионалу и личности. К сожалению, во многих российских компаниях в наше время функции управления по персоналу ограничиваются учетом кадров и ведением делопроизводства. Вследствие этого существует много примеров, когда в российских компаниях в службах управления персоналом работают неквалифицированные кадры, поэтому эффективность их работы часто невысока, наблюдается большая текучесть кадров. Чтобы исправить такую ситуацию, на работу в службу управления персоналом можно привлекать работников собственного предприятия из кадрового резерва, заполнять вакансии специалистами со стороны на основе конкурсного отбора, сотрудничать с учебными заведениями соответствующего профиля для последующего трудоустройства выпускников.
Подтверждением происходящих глобальных процессов может послужить все возрастающая практика аутсорсинга (передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, при этом аутсорсинговая компания даже может находиться в другой стране). Как и любое явление, аутсорсинг имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Среди плюсов можно назвать более высокий уровень заработной платы в таких компаниях по сравнению с национальными компаниями, распространение передовых технологий в стране, интеграцию в мировое экономическое пространство и т.д. С другой стороны, аутсорсинг часто ведет к потере рабочих мест и конкуренции среди местных трудовых ресурсов, на аутсорсинг обычно возлагают трудоемкую функцию. Аутсорсинг вынуждает страны "ухудшать" условия труда для своих граждан, так как страна с дешёвой рабочей силой является более привлекательной для подобной практики. Конечно, в долгосрочной перспективе это может привести к выравниванию уровня заработной платы в разных странах, но при этом, по утверждению критиков, средний уровень в стране, где применяется аутсорсинг, все-таки будет ниже, чем в стране, где находится головная компания-потребитель этих услуг.
Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе процесса управления персоналом в условиях глобализации, была достигнута.
Список использованных источников
Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2005. – № 1. – С. 50-52.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации учебник / В.М. Анисимов. – М.: Экономика, 2003. – 704 с.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 187 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2005. – 432 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2006. – 286 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.
Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Алана, 2003. – 304 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М.В. Казаков // Управление персоналом. – 2009. – № 11. – С. 45-47.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2006. – 144 с.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2001. – 272 с.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Овчинникова Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 24-27.
Овчинникова Т.И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т.И. Овчинникова, Г.В. Гостева, В.А. Хохлов // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С. 47-51.
Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2009. – № 7. – С. 44-47.
Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008. – 320 с.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – 480 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: Проспект, 2005. – 240 с.
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2006. – 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: «Нева», 2003. – 288 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Дашков и К», 2002. – 892 с.
Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. – СПб.: Питер, 2005. – 848 с.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2005. – № 1. – С. 38-51.
Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: «Экзамен», 2002. – 736 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / А.Ю. Юданов. – М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. – 384 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 567.
Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 6.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – С. 128.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, «Новое знание», 2002. – С. 113.
Самыгин С.И. Основ управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – С. 81.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2005. – С. 47.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.191.
Казаков М.А. Перспективы совершенствования системы набора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2009. – № 11. – С. 45.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.192.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – С. 85.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-133.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.194.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 47.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.195.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 105.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – С. 793.
Разу М.Л. Менеджмент. – М.: КНОРУС, 2008. – С. 56.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 224.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – С. 797.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 105.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, «Новое знание», 2002. – С. 117.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, «Новое знание», 2002. – С. 118.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – С. 33.
Перспективы развития стратегического управления персоналом / М.Г. Лабаджян // Управление персоналом. – 2008. – №1.
Осипов Ю.М. Неоэкономика // Философия хозяйства. – 2001. – №3.
Перспективы развития стратегического управления персоналом / М.Г. Лабаджян // Управление персоналом. – 2008. – №1.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Финпресс", 2004. – С. 253.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 52.
44