Состояние и перспективы развития розничной торговой сети.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА «ЛЕСОМЕЛЬЕ – ПИНО НУАР»
1.1. История создания, организационно-правовая форма, структура управления и основные виды деятельности предприятия
1.2. Месторасположение предприятия и зона обслуживания, конкуренты и потребители продукции, товаров и услуг
1.3. Характеристика товаров и оказываемых услуг
1.4. Торгово-технологический процесс на предприятии, персонал предприятия
1.5. Анализ объема и структуры товарооборота, товарных запасов и прибыли предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТОВАРОПОТОКОВ
2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.2. Анализ товаропотоков
2.2.1. Анализ организации коммерческой деятельности по закупке товаров
2.2.2. Анализ организации коммерческой деятельности по продаже товаров
2.2.3. Анализ сбытовой деятельности
2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ
3.1. Пути оптимизации сетевой структуры
3.2. Описание мероприятий по оптимизации сетевой структуры
3.3. Оценка экономической эффективности предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Затраты на электроэнергию составляют:
В комнате включены светильники суммарной мощностью 1000 Вт/ч., 4 компьютеров мощностью 550 Вт/час дадут 4*550= 2200 Вт/час; принтер 120 Вт/час
Потребляемая мощность за время создания программного продукта, исходя из среднего количества рабочих дней (22) и 8-часового дня в течение 3 месяцев составит равна: (1000+2200+120)*8*22*3 = 1 752,96 кВт
Итого затрат на электроэнергию при тарифе для предприятий 4,5 руб. за кВт за весь период создания ИС = 4,5 * 1752,96 = 7888,32 рублей.
Затраты на материалы приведены в табл. 28.
Таблица 28
Список материалов при разработке ИС
№ п/п Наименование материала Единицы измерения Кол-во, шт. Цена, руб. Общая стоимость, руб. 11 Бумага Пачка 6 120 720 22 Бумага для печати Пачка 6 250 1500 33 Картриджи для принтеров шт. 6 750 4500 44 Ручки шариковые шт. 4 10 40 55 Карандаши с ластиком шт. 4 6 24 66 Диск DVD-RW шт. 20 25 500 77 Папки скоросшиватели Шт. 4 50 200 Итого материальных затрат 7484
Прочие затраты составляют 10000 рублей за месяц. Итого за 3 месяцев 30 000 рублей. Приведем все затраты на разработку:
Общие текущие затраты составят (табл. 29):
Таблица 29
Общие текущие затраты по проекту
Элемент затрат Сумма, руб. Заработная плата 450000 Налоговые отчисления 153000 Амортизация 5582,33 Электроэнергия 7888,32 Материальные затраты 7484 Дополнительные затраты 3000 ИТОГО 626954,65
Совокупные затраты составят: 626 954,65 руб. + 105 135 руб. = 732 089,65 руб.
Будем исходить из количества тиражируемых копий в 100 штук. Себестоимость 1 копии = 732 089,65/100 = 7 320,89 руб. Рентабельность продукции в информационном бизнесе составляет 6,2%.
7 320,89*0,062 = 453,90 руб.
НДС 18%: (7320,89 + 453,90)*0,18 = 1399,46 руб.
Отпускная цена изделия: 7320,89 + 453,90 + 1399,46 = 9174,25 руб.
Выручка от продаж всех копий: 9174,25 * 100 = 917 425 руб.
Валовая прибыль: 917 425 – 732 089,65 = 185 335,35 руб.
При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.
Недостатки работы с персоналом предприятия:
-при наборе персонала используются только внешние источники, внутренние не задействованы. Это значит, что при подборе сотрудников не рассматриваются внутренние кандидаты с подходящим образованием и опытом, не создан кадровый резерв. Кроме того, отсутствие кадрового резерва может привести к неоправданно высоким затратам на подбор персонала;
- в компании не происходит внешнее обучение и развитие персонала, отсутствуют программы адаптации для новых сотрудников. Это может привести к отставанию в квалификации от персонала конкурентов и потере клиентов. Программа адаптации поможет новому сотруднику войти в коллектив и принять его ценности;
- заработная плата сотрудников не зависит от результатов труда, это вызывает неудовлетворенность системой вознаграждения и не мотивирует сотрудников к исполнению своих обязанностей. В 2011 году два сотрудника уволились из компании;
- оценка сотрудников происходит с помощью только одного, не самого эффективного инструмента-аттестации.
Указанные недостатки необходимо устранить с помощью разработки Программы управления персоналом.
Опишем предлагаемые в Программе мероприятия:
1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 11.
Рисунок 11 - Модель систематического обучения
Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:
-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;
- доля часов обучения в общем балансе времени;
- число часов обучения на одного сотрудника;
- общая величина издержек на обучение;
- доля издержек в объеме реализации;
- величина издержек на час обучения и одного сотрудника.
Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
• наблюдение за изменением в деятельности;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;
• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.
При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.
Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отдельном филиале работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.
2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Для сотрудников необходимо проводить аттестацию (оценку деятельности методом 360 градусов). Такая оценка охватывает все стороны деятельности и типы взаимодействия сотрудника.
3.Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного введения его в компанию.
Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству.
Необходимость создания такого информационного средства обусловлена выявленной неудовлетворенностью сотрудников объемом, качеством и своевременностью получения информации.
4.Изменение программы мотивации для сотрудников компании. Создание программы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
В компании есть четыре менеджерские должности (не считая сотрудника по персоналу). Для данных должностей необходимо разработать критерии эффективности деятельности.
Критерии эффективности для сотрудника по снабжению:
-количество исполненных заявок к общему числу заявок;
-количество претензий по качеству продукции и материалов;
-количество издержек на закуп продукции и материалов в выручке.
Критерии эффективности для директора;
-количество претензий от клиентов;
-выполнение плана по прибыли, %;
Критерии эффективности для сотрудника по производству:
-количество претензий от клиентов;
-выполнение плана расхода продукции.
Критерии эффективности для сотрудника по обслуживанию:
-количество претензий от клиентов;
-выполнение плана по выручке.
Критерии вписываются в оценочный лист, который по итогам месяца подписывает непосредственный руководитель.
Опишем программу управления персоналом в таблице 30.
Таблица 30
Программа управления персоналом
Наименование мероприятия Цель Срок исполнения Ответственный 1.Определение потребностей в обучении персонала Развитие персонала 01.09.2012 Менеджер по персоналу, руководители направлений 2.Определение бюджета обучения 10.09.2012 Менеджер по персоналу 3.Составление плана обучающей программы по должностям, определение критериев эффективности программы 20.09.2012 Менеджер по персоналу 4.Проведение аттестации рядовых сотрудников, внесение перспективных работников в кадровый резерв Оценка персонала 10.11.2012 Менеджер по персоналу, руководители направлений 5.Проведение аттестации сотрудников по системе 360 градусов 12.11.2012 Менеджер по персоналу 6.Создание плана адаптации для вновь принятых сотрудников Введение сотрудника в компанию 10.10.2012 Менеджер по персоналу 7.Создание корпоративного портала Создания единого информационного пространства 25.10.2012 Генеральный директор 8.Изменение программы мотивации для сотрудников с использованием разработанных критериев эффективности. Внесение критериев эффективности в должностные инструкции. Улучшение морального климата, повышение производительности труда 01.10.2012 Менеджер по персоналу 9.Внедрение оплаты мобильной связи для сотрудников компании Дополнительные социальные льготы 01.10.2012 Генеральный директор
Таким образом, предложенные мероприятия: открытие нового ресторана, внедрение информационной системы, разработка Программы управления персоналом.
3.3. Оценка экономической эффективности предложений
В таблице 31 рассчитаем прибыль от создания нового ресторана.
Таблица 31
Прибыль предприятия без учета налога
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Прибыль 276 675 3 306 390 4 192 220 6 315 860
Теперь, когда известны результаты таблиц 3.5 и 3.6 в следующей таблице 3.7, приведенной ниже, будет рассчитана чистая прибыль предприятия. Чистая прибыль – это разница между общей суммой объема реализации и постоянными и переменными затратами предприятия.[5]
Таблица 32
Чистая прибыль предприятия
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850 Чистая прибыль 169 990 2 578 985 3 153 775 4 352 690
Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:
r = Инвестиционные затраты / ЧПi
Инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:
r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года
Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.
Существует еще дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трех периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.
ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 578 985*100/114,45 % = 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:
r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года
Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.
Формула вычисления «NPV»:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования
NPV для рассматриваемого проекта равен:
NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) - - 2 073 000 = 5 489 620 рублей
Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования.
При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:
PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65
Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект диверсификации является эффективным.
Таблица 33
Расчеты по созданию нового ресторана
№ Показатели Порядок расчета Шаги расчета или годы использования инвестиционного проекта 1 2 3 всего Операционная деятельность 1 Срок окупаемости расчет - - - 0,8 2 Чистый дисконтированный доход - 2 253 370 2 407 460 2 901 790 7562620 3 Дисконтированный срок окупаемости - - - - 0,9 4 Чистый дисконтированный доход - - - - 5 489 620 5 Индекс прибыльности - 1,08 1,16 1,4 3,65
Таким образом, показатели эффективности составят (табл. 34)
Таблица 34
Показатели эффективности инвестиций
Показатель Единицы измерения значение Срок окупаемости год 0,8 Чистый дисконтированный доход руб. 5534587 Дисконтированный срок окупаемости год 0,9 Чистый дисконтированный доход руб. 5 489 620 Индекс прибыльности 3,65
Для расчета показателей экономической эффективности ИС необходимо подсчитать затраты до и после внедрения программного комплекса.
Рассчитаем годовую экономию внедрения ИС.
До внедрения программного комплекса в управлении бухгалтерской и налоговой отчетности, а точнее, в отделе бухгалтерского учета работают 4 чел. (кроме начальника отдела- начальника управления, которого исключим из рассмотрения, так он курирует работу всего управления): зам. начальника отдела, 1 специалист для работы внутри головной организации, 1 специалиста для работы с филиалами, 2 специалиста, фактически осуществляющих ведение бухгалтерского учета непосредственно в филиалах.
Составим смету затрат на оплату труда этих работников за месяц (табл.35).
Таблица 35
Смета ежемесячных затрат на оплату труда работников отдела бухгалтерского учета до внедрения ИС
№ Должность Оклад, руб. Количество, чел. Итого Налоговые отчисления, руб. 1 Зам. начальника отдела 45 000 1 45 000 15 300 2 Ведущий экономист 25 000 2 125 000 42 500 3 Старший экономист 15 000 1 90 000 30 600   ИТОГО   12 260 000 88 400
Общая величина затрат на оплату труда составляют с налоговых отчислений 348 400 руб.
Рассчитаем затраты после внедрения ИС с учетом того, что блок по работе с филиалами будет отсутствовать.
Смета ежемесячных затрат на оплату труда представлена в табл. 36:
Таблица 36
Смета ежемесячных затрат на оплату труда работников отдела бухгалтерского учета после внедрения ИС
№ Должность Оклад, руб. Количество, чел. Итого Налоговые отчисления, руб. 1 Зам. начальника отдела 45 000 1 45 000 15 300 2 Ведущий экономист 25 000 5 125 000 42 500 3 Старший экономист 15 000 4 60 000 20 400   ИТОГО   10 230 000 78 200
Таким образом, экономия с внедрением ИС за счет сокращения ставки бухгалтера и экономии фонда оплаты труда и снижения размера налоговых отчислений с зарплаты составит:
(260 000 - 230 000)*12 = 360000 руб.
Кроме того,
10440 руб. – отчисление в Фонд социального страхования (ставка 2.9%)
18360 руб. – отчисление в Пенсионный фонд в части ФФОМС (ставка 5.1%)
57600 руб. – отчисление в Пенсионный фонд в части СЧП (ставка 16%)
21600 руб. – отчисление в Пенсионный фонд в части НЧП (ставка 6%)
720 руб. – отчисление в Фонд социального страхования (ставка 0.2%).
Таким образом, экономия составит: 10440+18360+57600+21600+720 = 108720 + 360000 = 468720 руб.
Предполагается, что в результате внедрения новой программы мотивации для сотрудников, обучения сотрудников текучесть кадров снизится. По плану набора персонала в ноябре планируется принять на работу еще одного официанта. На ноябрь также намечена аттестация персонала, в ходе которой будет создаваться кадровый резерв. По имеющейся информации среди технических работников есть человек с подходящим образованием и не имеющий нареканий. Следовательно, его можно будет выдвинуть в кадровый резерв и предложить должность официанта. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести на декабрь 2012 года. При этом затраты на новичка будут равны 4500/1=4500 руб. В затраты включен профессиональный тренинг. Затраты определены из средней стоимости краткосрочного профессионального тренинга в городе.
Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2012 год. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете «Работа для Вас» Затраты на новичка (Зн)=1500/1=1500 руб. Учтено принятие на работу одного сотрудника. В затраты включено размещение платного объявления, несмотря на то, что внутри компании есть подходящий кандидат. Окончательно вопрос его перевода на новую должность может быть решен только после аттестации, итоги которой заранее предсказывать некорректно. Кроме того, в случае его перевода образуется вакансия технического работника, которую также необходимо закрывать.
Таким образом, издержки предприятия сократятся на 1500 рублей и составят:
1500*12 = 18000 руб.
Таблица 37
Сокращение издержек от внедренных мероприятий за год
Вид мероприятия Доход, руб. Открытие нового ресторана 3 306 390 Внедрение ИС 468720 Обучение персонала, сокращение текучести 18000 Итого 3793110
Таким образом, суммарная эффективность проведенных мероприятий в 2012 составит 3 306 390 + 468720+18000 = 3793110 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, материальный поток на предприятии – это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенная и готовая продукция, к которым применяются логистические операции и (или) функции, связанные с физическим перемещением в пространстве и во времени - погрузка, разгрузка, упаковка, перевозка, сортировка, преобразование (изготовление) и т.п.
В настоящее время особое место в организации торгового обслуживания населения занимает розничная сетевая торговля.
По моему мнению благосостояние населения и регионов оценивается, в первую очередь, по уровню торгового обслуживания.
Розничная сетевая торговля является конечным звеном, замыкающим цепь хозяйственных связей в процессе товародвижения от изготовителей к потребителям. В розничной торговой сети материальные ресурсы переходят из сферы обращения в сферу коллективного, индивидуального, личного потребления, т.е. становятся собственностью потребителей. Это происходит путем купли-продажи, поскольку покупатели приобретают нужные им товары в обмен на свои денежные доходы. Итак, когда товар превращается в деньги, создаются стартовые возможности для нового цикла производства. Отсюда следует, что розничную торговлю следует рассматривать в процессе кругооборота всего общественного продукта, где стадии производства, распределения, обмена и потребления тесно связаны между собой.
Таким образом, экономическое значение розничной торговой сети состоит в ускорении движения и реализации товара, а так же сохранения его количества и качества на всем пути от производства до потребителя. Экономический аспект торговли проявляется в величине совокупного общественного продукта и национального дохода общества.
В настоящее время отмечается дефицит организаций общественного питания, имеющих собственные устойчивые ключевые компетенции, выражающиеся в высокой эффективности работы и наличии каких-либо отличительных особенностей или занятии отдельных узких ниш и сегментов. Выбор данных компетенций достаточно велик: от «изюминки» в концептуальном оформлении заведения, до максимизации эффективности менеджмента компанией и компании в целом. Рассматриваемое в данной работе заведение – винный бар «ЛеСомелье Пино Нуар» пытается максимизировать собственную эффективность за счет выработки целого ряда ключевых компетенций. В чем оно, на наш взгляд, преуспевает.
Основная аудитория ООО «ЛеСомелье – Пино Нуар» - ценители спокойного отдыха, хорошего вина и приятной атмосферы. Размер среднего чека – 3000 рублей, что говорит о высоком среднем уровне клиента. Сегмент винных баров, несмотря на высокий уровень развития общественного питания в целом, на сегодняшний день, в рамках рассматриваемых территорий не развит, что и предопределяет получение дополнительных конкурентных преимуществ предприятием.
По оценкам зарубежных экономистов, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить целенаправленно и с наименьшими потерями двигаться в условиях рыночных отношений. Что и предстоит реализовать в ООО «ЛеСомелье – Пино Нуар».
Итак, по итогам анализа ABC ассортимента ресторана, в отношении следующих товарных позиций:
Тар-тар из сибаса, овощное домино, сырное ассорти, ассорти из тапасов, запеченные устрицы с рукколой и шпинатом, мясная закуска, салат Пино Нуар, салат с куриной печенью, сырного супа увеличить страховой запас и обеспечить постоянное наличие товара.
В отношении крабового салата, супа из морепродуктов, ангуса американского, семги, тар-тар из сибаса, дикого риса с овощами необходимо использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас
В отношении чесночного хлеба, Фуа-гра с кислыми яблоками, телятины на кости необходимо пересмотреть систему заказов, повысить периодичность контроля, поручить работу с данной группой товаров самому опытному менеджеру
В отношении мясной закуски, пасты с морепродуктами, филе ягненка пересмотреть систему заказов, перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа
В отношении окуня-гриль с соусом из белых грибов, стейка Ангус, парильяды необходимо использовать систему заказов с постоянной периодичностью, перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа
В отношении черной трески пересмотреть систему заказов перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа
В отношении форели необходимо пересмотреть систему заказов обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к складу (и снизить тем самым сумму страхового товарного запаса).
Чураско «Пино-Нуар» следует вывести из ассортимента и осуществлять закупки только под заказ.
Кроме того, было предложено внедрение информационной системы с целью совершенствования взаимодействия между филиалами сети. Данная ИС необходима для автоматизации сложных математических расчетов по консолидации данных бухгалтерского учета филиалов и головной компании. В результате внедрения ИС увеличится производительность работы персонала управления бухгалтерского и налогового учета за счет автоматизации части выполняемых вручную операций. Внедрение данной системы позволит сэкономить на затратах на оплату труда персоналу, позволит сократить время обработки данных по каждому филиалу.
Также был выбран оптимальный вариант способа поставки продукции разработана Программа управления персоналом. В предлагается внедрить четыре мероприятия: обучение сотрудников, создание по итогам аттестации кадрового резерва, внедрение оценки для сотрудников по системе 360 градусов, создание и внедрение плана адаптации для новых сотрудников, создание корпоративного сайта, изменение системы мотивации для сотрудников;
Общая эффективность проведенных мероприятий в 2012 году составляет 1853,3+165+177,5+304,2 = 2500 тыс. руб.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О техническом регулировании».
Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036 (ред. от 10.05.2007) «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания».
Аксенов А.П. Общественное питание в развитии потребительского рынка современной России / Аксенов А.П. // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2007. Т. 1. № 19. С. 108-119.
Бабаев Ю.А., Петров А.М. Методология и методика учета в общественном питании / Бабаев Ю.А., Петров А.М. // Все для бухгалтера. 2006. № 1. С. 6-17.
Желнова К.В. Эффективное управление общественным питанием / Желнова К.В. // Молодой ученый. 2010. № 4. С. 150-156.
Королев А.В. Применение клиенто-ориентированного подхода в общественном питании / Королев А.В. // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2009. № 3. С. 322-325.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005.
Королев А.В. Применение клиенто-ориентированного подхода в общественном питании / Королев А.В. // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2009. № 3. С. 322-325.
Новиков С. ЕНВД в розничной торговле и общественном питании: законодательные и практические проблемы / Новиков С. // Хозяйство и право. 2008. № 12.
Плисов С.К. Теоретические основы конкурентоспособности в общественном питании / Плисов С.К. // Экономические науки. 2007. № 36
Сафонова М.Ф. Экспертное исследование товарных операций в торговле и общественном питании / Сафонова М.Ф. // Все для бухгалтера. 2008. № 7.
Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Совмен Ш.Д. О статистической оценке объемов скрытой деятельности в общественном питании / Совмен Ш.Д. // Вопросы статистики. 2010. № 1. С. 43-44.
Ткачева А.М. Общественное питание как сегмент потребительского рынка / Ткачева А.М. // Проблемы экономики. 2009. № 1. С. 75-78.
Чарыева М.О. Основные тенденции развития инновационных процессов в общественном питании крупного мегаполиса / Чарыева М.О. // Экономические науки. 2008. № 43. С. 292-295.
Формирование системы управления инновационным развитием в пищевой промышленности, торговле и общественном питании / Маюрникова Л.А., Новоселов С.В., Маюрникова И.С. // Техника и технология пищевых производств. 2010. Т. 18. № 3. С. 121-125.
URL: gks.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ
Меню винного бара
п Позиция Стоимость (руб.) 1 Карпаччо из телячей вырезки 460 2 Тар-тар из сибаса  420 3 Карпаччо из лосося 330 4 Овощное домино 270 5 Сырное ассорти 530 6 Ассорти из тапасов 450 7 Запеченные устрицы с рукколой и шпинатом 1200 8 Мясная закуска 360 9 Салат Пино Нуар  520 10 Салат с куриной печенью 510 11 Крабовый салат 650 12 Чесночный хлеб 90 13 Фуа-гра с кислыми яблоками 770 14 Суп из морепродуктов 390 15 Зеленая паста из шпината с креветками 550 16 Паста с морепродуктами 630 17 Окунь-гриль с соусом из белых грибов 1400 18 Черная треска 520 19 Ангус американский 2900 20  Стейк Ангус 1500 21 Парильяда (на 2 персоны) 3100 22 Телятина на кости 510 23 Филе ягненка 1300 24 Чураско «Пино-Нуар» 1900 25 Дикий рис с овощами 90 26 Салат из томатов 270 27 Картофель жаренный с луком 150 28 Карпаччо из телячей вырезки 460 29 Тар-тар из сибаса  420 30 Карпаччо из лосося 330 31 Овощное домино 270 32 Сырное ассорти 530 33 Ассорти из тапасов 450 34 Запеченные устрицы с рукколой и шпинатом 1200 35 Мясная закуска 360 36 Салат Пино Нуар  520 37 Салат с куриной печенью 510 38 Крабовый салат 650 39 Чесночный хлеб 90 40 Фуа-гра с кислыми яблоками 770 41 Суп из морепродуктов 390 42 Зеленая паста из шпината с креветками 550 43 Паста с морепродуктами 630 44 Окунь-гриль с соусом из белых грибов 1400 45 Черная треска 520 46 Ангус американский 2900 47  Стейк Ангус 1500 48 Парильяда (на 2 персоны) 3100 49 Телятина на кости 510 50 Филе ягненка 1300 51 Чураско «Пино-Нуар» 1900 52 Дикий рис с овощами 90 53 Салат из томатов 270 54 Картофель жаренный с луком 150 55 Карпаччо из телячей вырезки 460 56 Тар-тар из сибаса  420 57 Карпаччо из лосося 330 58 Овощное домино 270 59 Сырное ассорти 530 60 Ассорти из тапасов 450 61 Запеченные устрицы с рукколой и шпинатом 1200
Формирование системы управления инновационным развитием в пищевой промышленности, торговле и общественном питании / Маюрникова Л.А., Новоселов С.В., Маюрникова И.С. // Техника и технология пищевых производств. 2010. Т. 18. № 3. С. 121-125.
Формирование системы управления инновационным развитием в пищевой промышленности, торговле и общественном питании / Маюрникова Л.А., Новоселов С.В., Маюрникова И.С. // Техника и технология пищевых производств. 2010. Т. 18. № 3. С. 121-125.
Королев А.В. Применение клиенто-ориентированного подхода в общественном питании / Королев А.В. // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2009. № 3. С. 322-325.
Плисов С.К. Теоретические основы конкурентоспособности в общественном питании / Плисов С.К. // Экономические науки. 2007. № 36. С. 98-101.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – C.47
Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – C.167
2
Австрия
Ву
Доля ангелов
Гранд
Зодиак
Определенные виды кухонь
Главный Бухгалтер
Менеджер по персоналу
Директор
Директор
Заказ
Генеральный директор
Официант-
Тех.работник
Бармен
Повар
Продавец
Менеджер по снабжению
Менеджер по производству (шеф-повар)
Менеджер по обслуживанию
Охранники
Директор
Бухгалтер
Менеджер по персоналу
Генеральный директор
Блюда всех кухонь
Готовые блюда
Диссидент
Виноград
Виносыр
Мерси
Оценка процесса
обучения
Обоснование обучения
Реализация учебной программы
Составление учебной программы
Составление плана обучения
Распределение ресурсов
Определение потребностей