Повышение эффективности работы городской администрации на основе совершенствования ее структуры и состава (на примере г. Подольска)

Содержание
Введение
1.Методические основы эффективности организационных структур административных образований
1.1. Сущность и основные типы организационных структур муниципальных образований
1.2. Методы оценки эффективной организации работы городских администраций
1.3. Зарубежный опыт эффективной организации муниципальных образований, их структуры и персонального состава
2. Анализ организационной структуры муниципального образования г. Подольск
2.1. Цели, задачи и функции администрации г.Подольск
2.2. Особенности организации управленческого персонала городской администрации г.Подольск
2.3. Анализ эффективности существующего состава и структуры городской администрации Подольска
3. Стратегические направления повышения эффективности работы городской администрации г. Подольска
3.1. Пути совершенствования персонального состава и повышения интенсивности труда работников городской администрации
3.2. Механизм рационализации организационной структуры городской администрации, направленный на повышение эффективности ее работы
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Карьера человека - это движение жизни, выбор, основанный на индивидуальной оценке возможностей, где сам человек является первопричиной собственного успеха.[6]Анализ успешности карьеры включает в себя ряд важных зависящих друг от друга понятий, которые в свою очередь представляют собой схему успешности, как неотъемлемой части по формированию руководящего ядра органа управления.Резерв кадров для выдвижения на руководящую работу должен быть поделен на три составляющие - обучение, успешность, поддержка (рис. 3.2).Рис.3.2. Структура факторов, участвующих в формировании резерва руководящего ядра органа управленияОсновным звеном системы работы с руководящими кадрами является подбор резерва кадров, который в самом широком его толковании включает следующие процедуры: набор, формирование резерва, выдвижение, ротацию, расстановку, уход. Каждая из них имеет свои специфические особенности, этапы.В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой.Карьерная линия может быть либо длинной, либо очень короткой. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, такими как:высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры;показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том уровне, где находится индивидуум.[6]Особое значение в кадровой работе с государственными гражданскими служащими, имеют методы стимулирования.В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основными конкурентными преимуществами.Если руководитель стремится к эффективной работе, необходимо, чтобы на нем функционировала служба, профессионально занимающаяся изучением мотивации каждого подразделения и трудового коллектива в целом.«Мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллективы (коллективные мотивы). Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются в смысле формирования индивидуальных и коллективных мотивов, а также для обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности». Относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, которые ему адресует организация. Система с��имулирования создается на исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей,Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее действие такой системы, тем выше эффективность стимулов.Чем меньше система стимулирования соответствует мотивации персонала, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность стимулов. Смысл совершенствования системы стимулирования в снижении, нивелировании и (или) устранении антимотивов. Для человека важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или ликвидировать «минусы», где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается устранить грань между стимулами и мотивами и система стимулирования равны системе мотивации.Как правило, такое равновесное состояние нарушается под воздействием различных факторов - изменений в личной жизни, потребности в улучшении жилищных условий и др. Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования в целом обусловлено превалированием антимотивов над мотивами- В такой ситуации работник (персонал) начинает искать новое место работы, где его мотивированный баланс (как надеется человек) изменится - мотивы «перевесят» антимотивы, а стимулы - антистимулы.В ходе изложения проблем Администрации г. Подольска, было указано, что с 2007 г. в Администрации не применялись меры служащих.Можно выделить моральное и материальное стимулирование.Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:1. периодическая аттестация и оценка персонала;2. информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;3. конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;4. четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;5. наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;6. руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.Для устранения факторов демотивации достаточно реализовать мероприятия, большинство из которых не требует значительных финансовых затрат и относится, по существу, к системе нематериального мотивирования, например:1. Четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста.2. Использование навыков сотрудника в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений.3. Грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества).4. Создание четкой и прозрачной системы обучения и продвижения, условия которой одинаковы для всех (кадровый резерв).5. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников.6. Периодическая аттестация и оценка.[7]Премирование своих работников за эффективную деятельность нацелена на дальнейшее благополучие компании. Отсутствие мер стимулирования ведет к тому, что ввиду сотрудник не стремится работать хорошо.Для стимулирования своих работников на эффективную деятельность, необходимо:использование различных форм участия служащих в управлении Администрации г.Подольска;расширение “горизонтального набора” операций,расширение “вертикального набора” обязанностей, то есть обеспечение большей автономности ответственности (в частности персональной) работников любого ранга;Мотивировав труд работников, необходимо учитывать показатели работы или деятельности каждого работника.Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха.Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальноеиспользование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития.Организационно-экономический механизм мотивации труда госслужащих Администрации г.Подольска должен складывается из следующих подсистем (схема 3.1):- планирование персонала;- оплата труда;- профессиональное развитие;- карьерный рост;- социальные гарантии;- морально-психологические стимулы;- материально-технические условия труда;- информационное обеспечение;- мониторинг и управление трудовой мотивацией.Регулятором данного организационно-экономического механизма трудовой мотивации выступает контроль изменения уровня мотивации служащих, осуществляемый путем опроса госслужащих относительно наиболее значимых факторов мотивации и демотивации их деятельности.Данный мониторинг позволяет определить необходимые воздействия для корректировки мотивации.Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.Схема 3.1. Организационно-экономический механизм мотивации труда государственных служащих.для возможного применения в Администрации г.ПодольскаПо мнению Е.Б.Черновой формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы.3.2. Механизм рационализации организационной структуры городской администрации, направленный на повышение эффективности ее работыВ ходе исследования было выяснено, что Администрация г.Подольск имеет дивизиональную организационную структуру (См. Приложение 1).Одной из основных проблем, такой структуры является нерациональное распределение управлений по различных подразделениям, что было описано выше. Поэтому в данной разделе дипломной работы предлагается усовершенствование организационной структуры Администрации г.Подольска. ( рис.3.3.)Рис. 3.3. Основные меры по стратегии оптимизации организационной структуры Администрации г.ПодольскаСХЕМА 3.2. НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫТаким образом, мы считаем, что нужно оптимизировать и рационализировать организационную структуру.В целях разрешения проблем организационной структуры Администрации г.Подольска могут быть применены следующие рекомендации:- структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы МО, не перегружает его лишними задачами;- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.В частности, ранее было фактически два подразделения по социальным вопросам, первое подведомственно было просто заместителю главы Администрации Подольска (туда входили: управление делами, Комитет по образованию и делам молодежи, комитет по культуре и туризму, комитет по физической культуре и спорту, отдел по печати и информации) и Заместителю по здравоохранению и социальному развитию, куда входили управление здравоохранения и управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.В данном случае налицо нерациональное создание двух подразделений по социальному развитию, таким образом, мы предлагаем создать одно подразделение по здравоохранению и социальным вопросам. При этом управление делами и отдел по печати и информации убрать из данного подразделения. При этом в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам, добавить отдел по делам по несовершеннолетним, который находится в подразделении по общественной безопасности.Таким образом, в новой организационной структуре в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам войдут:управление здравоохранениякомитет по образованию и делам молодежи,комитет по культуре и туризму,комитет по физической культуре и спорту,управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.отдел по делам несовершеннолетних.Не подвергнется изменениям подразделение по экономическому развитию и по правовым вопросам и муниципальному имуществу.Из подразделения по вопросам общественной безопасности будет убран отдел по делам несовершеннолетних и вместо него встанет Отдел дежурной службы Главы города Подольска. Таким образом, подразделение по вопросам общественной безопасности будет включать:Отдел дежурной службы Главы города Подольска;Управление по обеспечению общественной безопасности и чрезвычайным ситуациямОтдел по военно-мобилизационной работеУправление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий и связи из ведения первого заместителя стоит убрать и на это место поставить Управление делами.Таким образом. в ведении первого заместителя будут управления:Комитет по строительству и архитектуре;Управление делами;А Управление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий перенести в подразделение по жилищно – коммунальному хозяйству и благоустройству.В связи с тем, что два подразделения объединены в одно появиться новое подразделение по информации и информационному обеспечению, куда войдут:Отдел по делам печати и информацииОтдел развития информационных технологий и связиПодразделение по финансовому управлению станет подразделением по финансовому управлению и бухгалтерскому учету, вместо одного финансового управления в него войдут:Управление по осуществлению контрольной деятельностиФинансовое управлениеОтдел по бухгалтерскому учёту и контролю.Таким образом. данная организационная структура позволит эффективно работать в функциональном плане.Также в рамках совершенствования предлагается ввести рейтинг заместителей, под руководством которых находятся управления и ввести рейтинг управлений в целом, который будет основан на принципе результативности.Под показателем результативности в самом широком смысле понимают описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.Под результатами должна пониматься степень достижения поставленных целей и количественное соотношение результатов и затрат, а также эффект «обратной связи», т.е. отношение и оценка населением деятельности государственных служб.Это предполагает, в свою очередь, стоимостную оценку всех происходящих процессов и выполняемых функций и трансформацию в сторону процессно-стоимостного управления, что раньше было типично только для коммерческого сектора.[5]Таким образом, результативность следует понимать как меру эффективности, которая характеризуется достижением результата либо цели деятельности Администрации г.Подольска или степенью приближения к ней. Результативность деятельности определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.Методы оценки результативности деятельности заместителей и управлений - это специфические способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов отдельными служащими, управлениями и отделами и т.д. в процессе их деятельности.Традиционные подходы в государственном управлении концентрируют основное внимание на вопросе о том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени.[5]Главной тенденцией современных теорий оценки результативности является смещение акцента от измерения затрат на измерение и мониторинг результатов.Как отмечает А.Л.Гапоненко: «Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения постоянно нарождающихся проблем, характеризуется ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры».Новые подходы акцентируют внимание на результатах, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.Ключевым вопросом должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам, как используется человеческий ресурс, каково отношение населения к результатам работы. Именно поэтому в практике современного менеджмента в государственной службе измерение и мониторинг результатов начинают занимать центральное место.[5]Ключевым аспектом повышения результативности деятельности во многих странах становится создание объективной и комплексной системы индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей, позволяющих сфокусировать внимание сотрудников на основных приоритетах органов власти. Для этих целей широко используются всевозможные показатели результативности.Создание рейтинговой системы позволит оценить деятельность Администрации г.Подольска в целом.Основное направление совершенствования систем показателей результативности в последнее десятилетие в большинстве западных стран было связано с нахождением оптимального баланса между определением показателей для органов власти и гражданских служащих и установления тесной взаимосвязи между ними.В настоящее время наиболее распространенным является подход, при котором на уровне органов государственной власти используются интегральные показатели результативности, отражающие основные политические или экономические параметры его деятельности.Тем не менее, одна из самых больших трудностей при построении комплексных систем показателей результативности состоит в следующем. Ориентация на конечные результаты, которые выражаются в социальном и экономическом эффекте, приводит к сложности определения конечного вклада отдельно взятого сотрудника Администрации г.Подольска в достигнутый результат, а для объективной оценки его деятельности необходимо сформировать как можно более четкие показатели.Также следует отметить, что показатели результативности во многом зависят и от внешних эффектов, на которые государственный служащий не может оказать значительного влияния. На практике оказывается очень трудным оценить конечные результаты деятельности сотрудников в чистом виде, без учета воздействия внешних факторов.Таким образом, необходимо сформулировать и выбрать такие показатели результативности, которые максимально отражали бы «степень причастности и вклада» конкретного сотрудника по отношению к определенному фактору.Показатели результативности должны отвечать следующим основным критериям:1. Быть четко увязаны с целями и задачами органов власти;2. Отражать степень вклада каждого сотрудника в достижение целей и задач;3. Полностью отражать выполнение основных должностных обязанностей;4. Быть сформулированы таким образом, чтобы в максимальной степени воспроизводить непосредственное влияние сотрудника на динамику показателей результативности.В большинстве зарубежных практических руководств по разработке показателей результативности отмечается, что они должны удовлетворять основным критериям «4С»:1. Четкость (Clearness),2. Полнота (Completeness),3. Комплексность (Complexity),4. Непротиворечивость (Consistency).( рис.3.4.)Рис. 3.4. Критерии оценки результативности 4СЭти требования относятся как к количественным, так и к качественным показателям. Как правило, при постановке качественных показателей органами власти издаются гиды, в которых четко определяются критерии качественной деятельности.Также показатели результативности должны соответствовать концепции «SMART» и обладать пятью следующими свойствами.Показатели должны быть:1. Конкретными (Specific);2. Измеримыми (Measurable);3. Достижимыми (Achievable);4. Релевантными (Relevant);5. Привязанными к определенному периоду времени (Timecertain). ( рис.3.5.)Рис.3.5. Показатели результативности должны соответствовать концепции «SMART»Одной из самых сложных проблем является квантификация и формализация показателей результативности. Этот процесс важен как для целеполагания и планирования деятельности государственных гражданских служащих, так и для проведения оценки результативности и определения уровня вознаграждения. Количественные показатели результативности легче оценивать при проведении мониторинга, кроме того, они обеспечивают объективность оценки и не зависят от субъективного отношения руководителей к подчиненным.Перечислим основные понятия результата, используемые в зарубежной практике оценки результативности государственных служащих:- Outcome - результат в форме эффекта от проведения той или иной политики, осуществления программы расходов, оказания бюджетных услуг. В США этот термин воспринимается как предполагаемые и планируемые последствия действий правительства.В других же странах он, как правило, используется для обозначения фактического результата, преднамеренного или нет. Это результат как социальный эффект от проведения той или иной политики, осуществления программы расходов, оказания бюджетных услуг.- Output - результат в форме товаров и услуг, оказываемых государственными организациями. На данном уровне различают результат – непосредственный, прямой результат – результат в форме товаров или услуг.- Performance - параметры деятельности органов власти, характеризующие ее результативность. Это индикатор результативности, используется для текущего контроля, мониторинга результативности работы органа госвласти.- Input - ресурсы (финансовые, людские, материальные), используемые для обеспечения деятельности государственных органов.Это ресурс для оценки результатов. При этом под ресурсами понимаются как денежные ресурсы, так и не денежные: рабочая сила, помещения, структуры и т.д.Таким образом, одним из важных аспектов является разделение результатов деятельности гражданских служащих на непосредственные (outputs) и конечные (outcomes). Непосредственные результаты деятельности государственных служащих выражаются, как правило, в количественных характеристиках объема проделанной работы, а конечные – в достижении социально значимых целей и задач органов власти. При этом достижение конечных результатов (outcomes) показывает результативность деятельности государственного служащего с точки зрения общества, а достижение непосредственных результатов (outputs) характеризует насколько рационально государственный служащий осуществлял свою деятельность с точки зрения органа власти.Для оценки рациональности использования ресурсов при достижении или не достижении запланированных результатов выделяются показатели, характеризующие затраты на осуществление определенной деятельности, а также личностные и профессиональные характеристики (inputs).Кроме того, обычно в особую группу выделяют показатели, характеризующие процесс выполнения должностных обязанностей государственным служащим (processes). Обычно такие показатели обусловливают сроки или нормативы осуществления определенного рода действий.И, наконец, последняя группа показателей результативности деятельности государственных гражданских служащих, которую выделяют отдельно, это показатели влияния (impacts), характеризующие эффект воздействия гражданского служащего на управляемую подсистему или определенную целевую группу. Воздействия гражданского служащего на управляемую подсистему или определенную целевую группу.ЗаключениеМестное самоуправление в РФ - признаваемая и гарантированная Конституцией РФ самостоятельная и под свою ответственность деятельность населения по решению непосредственно или через органы местного самоуправления вопросов местного значения исходя из интересов населения, его исторических и иных местных традиций.[11]Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними.Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце ХХ века: матричная, дивизиональная.В научной литературе, в дискуссиях, на конференциях констатируется, что необходимо определять эффективность местного самоуправления, выделять критерии эффективности местного самоуправления.В теории организации под эффективностью понимается оптимальное соотношение качества, результативности, гибкости, удовлетворенности и развития организации.В мире существует большое разнообразие моделей как государственного управления, так и местного самоуправления. Они складываются, как мозаика, из общего устойчивого числа одинаковых элементов, существующих у всех государств, следовательно, и систем управления. Но именно под воздействием особенного комплекса факторов каждого конкретного государства складываются модели с разными специфическими характеристиками, не похожими одна на другую. Это обстоятельство и объясняет существование разнообразных моделей, объединенных в общем, но отличающихся особенным.Согласно ст. 1 Устава г.Подольск, город Подольск является самостоятельным муниципальным образованием в составе Московской области и не входит в другие муниципальные образования. Город Подольск - исторический город.В системе органов местного самоуправления выделяют представительные, исполнительно – распорядительные и факультативные органы местного самоуправления. ( ст. 6 Устава г. Подольск).Администрация МО г.Подольск – является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования (Ст. 24 Устава МО г.Подольск). Соответственно основными функциями Администрации МО г.Подольск является распорядительная и исполнительная в отношении решения вопросов местного значения [9]и полномочий по осуществлению отдельных государственных полномочий.[3]Система управления в Администрации г. Подольска: организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей. Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.Основные элементы управления персоналом в Администрации г.Подольска начинаются с найма сотрудника на государственную службу.Отдел государственной службы и кадров Администрации г.Подольск является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Начальнику отдела государственной службы и кадров.Штатная численность работников Администрации г.Подольска, составляет 220 единиц, из них 170 единиц – должности государственных гражданских служащих, 50 – иные должности; замещено работниками 218 штатных единиц.Включено в кадровый резерв Управления по результатам конкурсов на замещение вакантных должностей и включение в кадровый резерв 23 человека, в том числе 5 граждан и 19 гражданских служащих.На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в администрации г. Подольска Московской области имеются как положительные, так и отрицательные стороны. К положительным моментам можно отнести уровень образования, так как он может говорить о высокой культуре сотрудников и очень позитивно сказываться на кадровой политике организации. От уровня образования, квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы государственной службы. К отрицательным моментам в основном относится возрастная категория персонала. В данной организации существует дефицит молодых кадров, количество персонала в организации в основном возрасте до 40 лет составляет 40 %. В ходе проверок, в 2009 г. были нарушены сроки прохождения аттестации, у 3 сотрудников – ведущих специалистов отсутствовало высшее образование. В 2011 г. выявлены случаи принятия сотрудников, не отвечающих квалификационным требованиям. Кроме того, при оформлении штатного расписания были написаны фамилии сотрудников, чего делать категорически не допускается.Существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации, не только не способствует положительным изменениям в кадровом составе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала и «цементирует» существующее положение вещей.Касаясь непосредственно организационной структуры Администрации г. Подольска, считаем, в настоящее время ее несовершенной и нерациональной многие отделы расположены в неправильной функциональной подведомственности.Решение задач развития государственной службы, на современном этапе, должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадров управленческого звена, но и на создание действенного резерва руководителей, продвижение работников по службе в зависимости от результатов оценки их профессионального и личностного потенциала.Повышение эффективности деятельности Администрации Г.Подольска, за счет совершенствования персонального состава, должно привести к качеству реализации государственных функций в Администрации и внедрению новых методов управления.Для развития профессиональной компетентности государственных гражданских служащих Администрации г.Подольска необходима направленность процесса их подготовки на активную познавательную и профессиональную деятельность.В целях разрешения проблем организационной структуры Администрации г.Подольска структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы Администрации г.Подольска. Схема новой организационной структуры дана в главе 3 дипломной работы.Также в рамках совершенствования предлагается ввести рейтинг заместителей, под руководством которых находятся управления и ввести рейтинг управлений в целом, который будет основан на принципе результативности.Под показателем результативности в самом широком смысле понимают описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.Список использованной литературыЗаконы и иные нормативные актыКонституция Российской Федерации – М., 2012Указ Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование [34] и развитие системы [21]государственной службы Российской Федерации (2009-2013)». // СЗ РФ 2009. - N 11., ст. 1277[4]Указ Президента РФ от 25 декабря 2008 г. № 1847 «О Федеральной службе государственной регистрации кадастра и картографии» // СЗ РФ 2008, N 52 (ч. 1), ст. 6366Указ Президента РФ от 9 [12] марта 2004 г. № 314 « О системе и структуре [27]федеральных органов исполнительной власти» // СЗ РФ. 2004. № 11. Ст. 945; 2007. № 40. [17] Ст. 47Указ Президента Российской Федерации «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 01.02.05 №110 // [12]СЗ РФ 2005 - № 6. Ст. 437[23] Указ Президента Российской Федерации [27]от 25 июля 2006 года № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих // [21]СЗ РФ 2006, N 31 (1 ч.), ст. 3459.Указ Президента Российской Федерации от 27.09.2005 № 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих» //[32]СПС Консультант плюс 2012Федеральный закон РФ от 27.07.2004 г. ( с измен. на 22.08.2009 г.) « О государственной гражданской службе» // СЗ РФ 2004. - № 31. Ст. 3215Федеральный закон РФ «[26]О системе государственной службы» от 27.05.2003 г., № - 58 - ФЗ // [21]Российская газета 2003 – 31 мая.Распоряжение Правительства Российской Федерации от 11.09.2008 № 1313- р. О реализации [27]Указа Президента РФ от 28.04.2008 [26]N 607 "Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов // [1]СЗ РФ 2008. - № 39. ст. 4455Об утверждении положения об администрации г. Подольск. Постановление главы «городского округа Подольск» Московской области от 29 декабря 2006 г. № 2250-п// Справочная правовая система «Консультант +»Устав г.Подольск // [Электронный ресурс]: http://www.protown.ru/russia/city/articles/articles_1148.htmlЛитератураАлиев, Т. Аттестация как одно из направлений совершенствования профессионализма муниципальных служащих // Власть 2008 - № 3. С. 28-32Анисимов, С.А. Государственная служба: вопросы истории, теории и практики правового обеспечения интересов граждан Российской Федерации. - М., 2009.Атаманчук, Г.В. Государственное управление: организационно-функциональные вопросы. М., 2006.Бажин, И.И. Инновационная система профессионализации служащих органов власти // Власть. 2009. № 10. С. 65-69Батов, Г.Х., Мамбетов, А.В. Методические подходы к формированию эффективной территориальной организации муниципальных образований // Terra Economicus 2010 – Т. 8. – № 1-3. – С. 233-235Берг О.В. Разграничение государственной власти и местного самоуправления: организационные и территориальные аспекты // Журнал российского права. 2001. – N 4. – С. 21-25Волкова Т.А. Оптимизация процесса аттестации государственных гражданских служащих регионального уровня // Автореферат на соискание ученой степени к.п.н. – М., 2008Волынцева А.В. Актуальные гражданско-правовые проблемы государственной регистрации прав на недвижимость и сделок с ней: Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. Томск, 2003.Воспитание // Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М., 1990.Гибсон, Дж.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли-мл.; пер. с англ. — 8-е изд. — М. : ИНФРА-М. 2000.Граждан В.Д. Государственная гражданская служба – М.: Кнорус, 2007.Грицюк Т.В. Система государственного и муниципального управления. - М., 2004.Гришаев С.П. Правовой режим недвижимого имущества. – М.: Велби, 2007.Гришин, В. В. Конституционно-правовая модель местного самоуправления в Швеции :Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата юридических наук.. -М.,2008. – С. 12Губарева Т.В. Государственная автоматизированная система «Управление» Проблемы социально-экономического развития Сибири. 2011. № 4. С. 55-57Давыдов В.Д. Методы оценки эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего // [10]Управленческое консультирование 2007 - № 2. С. 22-25Иванова С.А. Правовое регулирование трудовых отношений государственных служащих: Учеб. и науч.-практ. пособие. Екатеринбург, 2002.Коррупция и борьба с ней: роль гражданского общества / Под ред. М.Б. Горного. СПб., 2009.Лукьянчикова Л.В.Конституционно правовое регулирование государственной гражданской службы // Автореферат на соискание ученой степени к.ю.н. – М., 2007.Макаров И.И. Правовое регулирование организации местного самоуправления в ��орвегии // Государство и право 2009 - № 3. – С. 73Муниципальные стратегии – сделано в России. – М. : Аспект пресс, 2005.Нагорная, Н.В. Реформы местного самоуправления в России и Германии: территориальные и региональные аспекты // Автореферат на соискание ученой степени к.ю.н. – СПб, 2009Никитов В.А., Орлов Е.И. Информатизация государственно-правовой сферы // НТИ. Серия 1. 1998. № 3. С. 24-27.Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник. М., 2005.Общий и специальный менеджмент: Учебник/ О6щ. ред.А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.- М. : Изд-во РАГС, 2010[18]Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации: учеб. пособие. М., 2005.Олдегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г., Апенько, С.Н., Мерок А.И. Мотивация персонала - М. : Альфа рпесс, 2010.Остроухов, В.М. Основные теоретические подходы к формированию организационных иерархий // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. – № 3. – С. 42-47Петухов Р. Системный подход как способ преодоления кризиса муниципальной власти // Власть 2010 – № 3. – С. 74-77Птахин, Д. И. Совершенствование организационных структур управления муниципальными социально-экономическими системами: Дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Д.И. Птахин.: СПб., 2010Ростовцева, Ю. В. Аттестация государственный гражданских служащих Российской Федерации :Правовые и организационные проблемы :// Автореферат диссе