Развитие корпоративной культуры.

Введение
1.Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации
1.1 Сущность и функции корпоративной культуры
1.2Формирование и развитие корпоративной культуры
1.3Влияние корпоративной культуры на эффективность организации
Выводы по первой главе
2.Исследование корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
2.2 Анализ корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
2.3 Оценка эффективности корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
Выводы по второй главе
3.Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
3.1 Основные направления для развития корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»
3.2 Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
Заключение
Список использованных источников и литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом. Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы. Должны быть разработаны документы, отражающие организационную культуру. Необходимо оформить договоренности и закрепить их документально, чтобы эти договоренности работали. 1. Выработка положения о философии и целях компании. Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников;сотрудников:клиентов. Успех практически всех мероприятий зависит от реального желания руководства корректировать и развивать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников. 2. Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников, как уже было сказано – это основное материальное выражение организационной культуры компании. 3. Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных бизнес-функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре компании. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации бизнес-процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность компании, как в технологическом плане, так и в культурном. Таким образом, стандартизация бизнес-процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумала компания. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник компании, чтобы он быстрее вливался в новую для него корпоративную культуру. Ну и конечно же, строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.4. Стандарты качественной работы. Это документ, в котором необходимо описать приемлемое и запрещенное поведение сотрудников на работе: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т.п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования и развития корпоративной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Можно пойти дальше, и разработать кодекс корпоративного поведения, который описывал бы стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни. Определяет основу организационной культуры во всех компаниях топ-менеджмент. «Проводниками» идей становятся представители среднего звена управления.Новые ценности транслируются сотрудникам на таких мероприятиях как общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом.Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений будет способствовать большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:открытость;готовность слушать;принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в жизни компании.Необходимо добавить к элементам корпоративной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике корпоративной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.Поддержание корпоративной культуры будет состоять преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Одним из важных элементов поддержания культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке.ЗАО «Неско Санкт-Петербург» имеет в основном предпринимательскую культуру, с элементами бюрократической. Исходя из этой предпосылки, и для решения задачи по устранению недостатков в формировании и дальнейшем развитии корпоративной культуры следует учесть следующие предложения:Ввести ритуал организации приёма в компанию новых сотрудников:- вручение в день приёма на работу буклета о компании; - вручение пропуска; - предоставление справочных телефонов; - организация адаптации новичков в виде закрепление за ними наставников; - разработка программы обучение новичков. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании по направлениям, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, выборы «человека года» компании. Главное в этих мероприятиях - система публичного поощрения.Совместно с сотрудником, планирование его карьеры - программы обучения, стажировок, ротаций.Создание программы финансирования обучения детей сотрудников компании в лицеях, гимназиях, а так же ВУЗах.Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании более пяти лет.Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).Создание программы ежегодного медицинского осмотра, а также спортивно-оздоровительных программ.3.2Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятийНа основании сделанных предложений можно выделить следующие мероприятия по корректировке и развитию корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург»:- Чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников.- Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении).- Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет, например, 5 лет и более.- Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).- Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.- Разработка комплексной социальной программы.- Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел, создание банка видеоматериалов.- Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.- Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).Главное, чтобы эти мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Так как ЗАО «Неско Санкт-Петербург»существует на рынке 9 лет, то оно уже имеет определенную корпоративную культуру. Для ее дальнейшего развития и повышения лояльности персонала разработаем план мероприятий, позволяющий реализовать сделанные ранее предложения.Для анализа эффективности выдвинутых предложений все предложенные мероприятия сведем в таблицу. Таблица План мероприятий по развитию корпоративной культуры ЗАО «Неско Санкт-Петербург» и повышению лояльности персоналаМероприятияСодержаниеИсполнительЗатраты1. Разработка и внедрение ритуала приёма новых сотрудников Организация адаптации новичков к условиям работы, закрепление наставников, обучение новичков.Начальник отдела персонала.Затраты рабочего времени2. Планирование карьеры сотрудников Содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении.Начальник отдела персонала.Заместители ген. директора Расходы на обучение сотрудников.3.Установление дополнительных льгот и поощрений для сотрудниковПремирование сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и болееНачальник отдела персонала. Коммерческий директор.Начальник финансового отделаЕжеквартальное премирование -от 10% до 25% базовой зарплаты в зависимости от финансовых результатов 4.Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениямПредоставление финансовых гарантий в банки города при получении сотрудниками кредита.Начальник отдела персонала. Начальник финансового отдела5.Разработка комплексной социальной программы организацииРазработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компанииНачальник отдела персонала. Коммерческий директор.Начальник финансового отдела6.Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондовРазработка механизма сотрудничества с негосударственным пенсионным фондомНачальник финансового отдела. Начальник отдела персонала.7.Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудниковСоздание реального и виртуального (в сети) почтового ящика Начальник отдела персонала.Затраты по предложенным мероприятиям будут состоять из следующих расходов:1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение данных мероприятий. Суммарные затраты команды разработчиков из пяти человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.2. Затраты на обучение сотрудников. Этот вид затрат заложен в бюджете организации на 2012 год и дополнительных расходов не вызовет. После завершения разработки мероприятий по развитию корпоративной культуры необходимо будет пересмотреть структуру обучения персонала.3. Создание премиального фонда для сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более. При количестве таких сотрудников в 25 человек, планируемые по этой статье расходы на 2011 год составят ориентировочно 175 000 рублей.4. Организация выездов за город, походы в бассейн и т.д. вызовет ориентировочные затраты в сумме 200 000 рублей в год.5. Комплексная социальная программа, в которой основными расходами будет организация медицинского обслуживания и спортивно оздоровительных мероприятий, вызовет расходы не менее 500 000 рублей.Просчитав расходную часть, получим прогнозируемую сумму в размере 1 055 000 рублей за год.Мероприятия по развитию корпоративной культуры, хорошо разработанные, и внедренные в жизнь коллектива могут дать прирост оборота компании в 3% – 4 % в год. При ориентировочном годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 12 до 15 миллионов рублей за год.Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие корпоративной культуры и повышение уровня лояльности сотрудников.Но при этом надо помнить, что в отечественных организациях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов. Нестабильность социально-экономической среды развития - важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом культуры, а с ее стихийным вариантом или отсутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого.Сильная корпоративная культура помимо прибыли даст следующие эффекты:рост продуктивности; инновации продуктов; адекватная адаптация к окружающей среде, лояльность персонала; высокая степень удовлетворенности работой; высокая самооценка персонала; отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии; отсутствие симптомов стресса у работников.Разработанные рекомендации являются универсальными для любой отрасли деятельности. Единственное, что необходимо учитывать при реализации данных предложений, проведение предварительной диагностики корпоративной культуры и исследование уровня лояльности сотрудников.Если результаты исследований укажут на те же резервы для корректировок (совершенствование оплаты труда, разработка социальных программ, профессиональное развитие и т.д.), то использовать разработанные предложения является целесообразным, в противном случае необходимо провести дополнительные исследования.ЗаключениеПонятие корпоративной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. Руководители организаций через развитие корпоративной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.Также стоит помнить, что корпоративная культура имеет подвижную форму и должна поддерживаться:• системой оценки и контроля деятельности членов организации;• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Сильная корпоративная культура обеспечивает до 80% прироста производительности труда, существенно повышает лояльность и преданность сотрудников своей компании, внося основной вклад в предупреждение фактов утечки коммерческих сведений, позволяет сократить текучесть и закрепить квалифицированные кадры.В данной работе были решены следующие задачи:- рассмотрены теоретические аспектыкорпоративной культуры в организации;- проанализирована корпоративная культураЗАО «Неско Санкт-Петербург»;- на основании полученных результатов анализа разработаны мероприятия по устранению недостатков и развитию корпоративной культуры;- произведены расчеты по затратам на предложенные мероприятия и по предполагаемому экономическому эффекту от внедрения данных мероприятий.На основании чего были сделаны следующие выводы:В исследуемой компании корпоративная культура складывалась стихийно, на данный момент существуют попытки привести ее в систему и устранить существующие недостатки.При вложении в мероприятия по развитию и систематизированию работы в этой области, вложения суммы, не превышающей 2 миллионов рублей, дадут увеличение оборота на 12-15 миллионов рублей.Принимая решение об изменении корпоративной культуры и ее развитии необходимо помнить, что только организации с сильной корпоративной культурой могут быть конкурентоспособны на рынке, организации со слабой культурой теряют конкурентоспособность и, в конце концов, разоряются.Список использованных источников и литературыАдаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2009. – 320с.Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2007. – 200с. - С. 5-7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2010. — 670с.Гандапас Р. Корпоративная культура: огнем и мечем? // Элитный персонал. – 2007. - № 14 (507). – С. 19-25.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 288с. Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2008. – 247с.Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 144с.Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. – 2009. – № 13 (32). – С. 17-20.Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. – 330с.К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: изд-во «Питер», 2009. – 259с.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 308с.Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – 272с.Кочеткова А.И. Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 160с.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование - М.: Дело, 2003. – 197с.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2008. – 183с.Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.перераб./— М.: Дело, 2007. – 247с.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб.пособие. –Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2009. – 168с.Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2010. – 281с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского. – М.: Дело, 2009. – 762с.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2010. –304с.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 371с.Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2007. - 217с.Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2009. – 313с.Пивоваров С.Э., Майзель А.И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2008. – 273с.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. – М.: Прогресс, 2009. – 293с.Пригожин А.И. Методы развития организаций. –М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Прогресс, 2007. – 278с.Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. – 2006. - №7. -С. 67-77.Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: Феникс, 2009. – 195с.Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2008. – 283с.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп .– СПб.: Питер, 2009. – 279с.Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2010. – 187с.Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. – 573с.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 379с.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009. – 496с.Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 329с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес–школа «Интел–синтез», 2007. – 327с.http://www.ecsocman.edu.ru/univman/msg/213884.htmlhttp://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32http://www.advertme.ru/other/hrman/korp/33ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Определения зарубежных авторовГодАвторОпределениеЗарубежные авторы1952Э. ЖакКультура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».1974 Л. Элдридж, А. КромбиПод культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.1981 У. ОучиОрганизационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.1985 Э. ШейнКультура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.1986 Р. Килманн, М. СакстонКорпоративная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.1991 Г. ХофстедеВ широком смысле организационная культура -коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.1996М. АрмстронгОрганизационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.1997М. КоулКультура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность2002 Д. МацумотоКорпоративная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.2004Н. ЛемэтрКультура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членамиПриложение 2Определения отечественных авторовГодАвторОпределениеОтечественные авторы1993 Р.Л. КричевскийКорпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.1997 Ю.Г. Одегов, П.В. ЖуравлевКультура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.2000 В.В. Козлов, А.А. КозловаОрганизационная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.2001 В.А. СпивакКультура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам2001 О.С. Виханский, А.И. НаумовКорпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 2003Т.О. СоломанидинаОрганизационная культура – социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.2003А.А. МаксименкоКультура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры2004 В.А. ПогребнякКорпоративная культура – это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом.2006Т.Ю. БазаровКорпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.2007С.В. ШекшняОрганизационная культура – это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.Приложение 3Приложение 4Рисунок 2. Схема элементов культуры организации по уровням[23, с.83]Приложение 5Функции корпоративной культурыФункцияСодержание1. ОхраннаяКультура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Имея свои ценности и особые взаимодействия участников организации, культура создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.2. ИнтегрирующаяПрививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:- лучше осознать цели организации;- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.3. РегулирующаяОрганизационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации, задавая тем самым однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.4. ЗамещающаяСильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.5. АдаптивнаяНаличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.6. Образовательная и развивающаяКультура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. 7.Управление качествомПоскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.Приложение 6Типологии корпоративных культурАвтор типологииКритерии типизацииТипы организационных культурФ.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни МиллерВ данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации1) Параноидальные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.2) Принудительные организации, в них все систематизировано, на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания, решающую роль играет иерархия. 3) Драматические (демонстративные) организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. 4) Депрессивные организации. Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. 5) Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.Д. ЗоненфельдКаждая из культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников1.«Бейсбольная команда» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. 2.«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. 3.«Академическая культура». В данных компаниях набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. 4.В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. К. Камерон и Р. КуиннДанная типология включает в себя два измерения.В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед.Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культурыДанная типология осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант B — адхократической культурой, квадрант C — рыночной культурой, квадрант D — иерархической культурой. Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-ТернерВ данной типологии используется семь шкал делового поведения в национально-культурном контексте. По пяти шкалам описываются человеческие взаимоотношения, по одной - отношение к времени и еще по одной - отношение к природе (внутренний или внешний контроль). Сочетания этих измерений образуют четыре базовых типа корпоративной культуры1.Культура исполнения. «Кремниевая долина», «Инкубатор».2.Культура индивида. «Семья»3.Культура задачи. «Самонаводящаяся ракета»4.Культура роли. «Эйфелева башня»Д. Коул, Т.Ю. Базаров и П.В.МалиновскийТипология на основе типов управления1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы)2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок)3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства)4. Партисипативная (важно: рамки закона, демократизм, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства).С. ХандиТипология на основе организационных структур 1. «Паутина». Организационная структура похожа на пирамиду или паутину. На вершине пирамиды или в центре паутины находится центр и источник власти (культура власти)2. Кластерный тип (наличие рабочих групп). Его можно изобразить в виде матрицы, в узлах которой находятся задачи и группы решающие их, а линии обозначают информационные, координационные и управленческие связи (культура задачи).3. Так называемый «храм» характеризуется наличием функционального разделения. Структура основывается на доминировании силы положения и силы распоряжения ресурсами (ролевая культура).4. Так называемое «звездное небо» или культура личности (индивидуализм, характерный для консалтинговых компаний и общественных организаций).Приложение 7Анкета 1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?