Организационные формы управления предприятием (на примере конд. фабрика "Невский пекарь")

Введение
Глава 1. Анализ системы управления компанией «Невский пекарь»
1.1.История создания и развития компании «Невский пекарь»
1.2.Направления деятельности кондитерской компании «Невский пекарь»
1.3. Организационная структура управления компанией «Невский пекарь»
1.4. Диагностика бизнес-стратегии компании «Невский пекарь»
Глава 2. Организационные формы управления компанией
2.1. Современные организационные формы управления компанией
2.2. Типология организационной формы управления
2.3.Взаимосвязь организационной формы и бизнес-стратегии компании
2.4. Роль лидера в формировании организационной формы управления компанией
Глава 3. Проект по совершенствованию деятельности компании «Невский пекарь»
3.1. Совершенствования организационной формы управления компанией «Невский пекарь»
3.2. Совершенствование стратегии развития организации
Заключение
Список литературы

Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?
Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении.
Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.
1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.
Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах.Факторами эволюции качеств лидера можно считать [11, c.64]:
изменение внешних условий;
возникновение новых проблем;
внутренние изменения организации;
изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;
изменение ожиданий и интересов самого лидера.
Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства [44, c.21]:
1) повышение эффективности лидерства;
2) постепенное падение эффективности деятельности лидера;
3) полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.
Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации:
1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и самокритичность;
2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.
И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях [25, c.47].
Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений [34, c.69].
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.
Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы [40, c.96].
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.
Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в таких случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в жизни реже [19, c.37].
Таблица 8.
Отличие менеджера от лидера [36, c.86]
Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Видение – основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует только доводы Использует как доводы, так и эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Уважаем Обожаем Делает дело правильно Делает правильное дело
Выводы:
В настоящее время многие компании перестают использовать традиционный линейно-функциональный подход в управлении, а переходят на более совершенную структура – дивизиональную.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
На большинстве российских предприятий функционируют иерархические (бюрократические) структуры управления.
Принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Структура организации определяется той стратегией достижения эффективности, которую избрало руководство. Эта стратегия в первую очередь, основана на стиле руководства, принятом в организации и целевой аудитории, на которую рассчитаны ее услуги.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:
Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;
Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Для того, чтобы организация работала эффективно, большое значение имеет роль лидера в ней.
Компания может не зависеть от влияния лидера, если в ней соблюдены условия:
1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и самокритичность;
2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.
Менеджеры, как правило, не занимают роль лидера в компании, и остаются пассивными по отношению к ним.
Глава 3. Проект по совершенствованию деятельности компании «Невский пекарь»
3.1. Совершенствования организационной формы управления компанией «Невский пекарь»
Цель проекта – разработка новой задачи – соотношение организационной структуры бизнес стратегии.
Задачами проекта выступают:
создание совета управления для координации работы компании;
выведение розничной торговли (фирменного магазина) как отдельного подразделения;
объединение отдела маркетинга и отдела рекламы для повышения эффективности работы компании;
объединение оптового и розничного направления;
разработка нового направления для сбыта продукции;
Организационная структура управления предприятием занимает ключевое место в деятельности организации.
Организационная структура отражает цели, задачи деятельности предприятия, а также подчиняться производству и потребностям предприятия.
Организационная форма управления предприятием должна определять полномочия и обязанности каждого работника.
В настоящее время в компании используется дивизиональная структура управления предприятием.
Так как компания является маркетингово-ориентированной, то ей нужна другая организационная форма управления предприятием, так как линейно-функциональная структура долго реагирует на потребности рынка, слишком большой разрыв между верхними уровнями и нижними.
Для того, чтобы повысить эффективность работы компании, можно предложить использовать рациональную структуру управления.
Такая структура является наиболее эффективной в сложившихся рыночных условиях.
Основные преимущества создаваемой организационной формы управления:
1. взаимосвязи между сотрудниками и выполняемой работой. Данные моменты находят свое отражение в организационной структуре и должностных обязанностях сотрудников;
2. политика управления, учитывающая интересы сотрудников, в том числе развитие корпоративной культуры.
3. определение полномочий и функций сотрудников на различных уровнях в организации.
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Рис. 13 Рациональная организационная структура компании «Невский пекарь».
Организационная структура предприятия
Основными нововведениями стали такие моменты, как отделение службы маркетинга от отдела сбыта. А также сформирован как отдельная самостоятельная единица отдел маркетинга и рекламы.
Также введен совет правления, который принимает все важные решения по дальнейшему развитию компании ООО «Невский пекарь», по улучшению снабжения, выход на новые рынки сбыта, развитие дилерской сети.
Фирменный магазин (направление розничных продаж) включен в отдел сбыта, что помогает координировать оптовое и розничное направление и отслеживать предпочтения покупателей, вовремя реагируя на запросы рынка.
Медпункт и детский сад были вынесены за пределы данной структуры как самостоятельные единицы.
Также одним из основных изменений стал перенос переименование автопредприятия в транспортный цех и перенос его в коммерческую службу. Это связано с тем, что транспортом чаще всего пользуется коммерческая служба для решения вопросов со сбытом, снабжением компании ООО «Невский пекарь».
Также в производство был добавлен отдел новых разработок – он будет напрямую сотрудничать с существующей лабораторией, отделом маркетинга в поиске новых материалов для производства и разработке новых продуктов.
Собственники узнают о положении дел на основании доклада от совета управления.
Таким образом, всеми вопросами по координации, развитию компании ООО «Невский пекарь» занимается совет управления.
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
В настоящий момент перед компанией ООО «Невский пекарь» стоят несколько важных задач:
развитие дилерской сети – нового направления – Новгородская область – как потенциальный потребитель продукции фабрики;
развитие собственных уникальных продуктов, разработка рецептов улучшающих вкусовые качества продукции;
техническое совершенствование компании в целях получения конкурентного преимущества в производстве продукции.
Что касается кондитерской фабрики ООО «Невский пекарь», то можно ее характеризовать следующим образом:
стадия, цель – интенсивный рост компании;
тип стратегии – динамический рост - нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур;
краткая характеристика стратегии - степень риска — меньшая. постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур;
характеристика особенностей персонала - организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
В компании ООО «Невский пекарь» в рамках выбранной стратегии используется установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

3.2. Совершенствование стратегии развития организации
Цель – совершенствования стратегии развития организации.
Задачи:
изменение организационной структуры управления;
отделение фирменной торговли как независимого подразделения;
выход на новые регионы развития;
поиск новых покупателей.
Совершенствование стратегии развития организации начинается со стратегического планирования [37, c.54].
Рис.14. Стратегическое планирование
Определение стратегии
1) выявление отраслевых тенденций.
2) анализ конкурентов.
3) оценка собственного положения.
4) изучение клиентуры.
5) постановка целей для продукта и рынка
6) выбор целевых рынков.
7) определение отличительных характеристик.
8) позиционирование продукта
9) разработка комплекса маркетинга.
10) формирование бюджета.
11) анализ.
12) получение ресурсов.
13) построение организационной структуры маркетинга.
14) разработка календарных графиков.
15) осуществление программы маркетинга.
16) сопоставление фактических результатов с плановыми показателями
для выявления возможных расхождений.
17) принятие мер по устранению отрицательных отклонений и использование положительных.
В компании «Невский пекарь» наиболее эффективно использовать это маркетинговую стратегию – расширения сферы влияния бизнеса. Она заключается в поиске новых направлений для реализации продукции – развитие новых регионов, поиск новых клиентов, открытие фирменных магазинов.
Цель стратегии – увеличение товарооборота компании.
Задачи компании:
расширение рынка сбыта;
выход на новые регионы;
завоевание покупателей;
создание розничной торговли (фирменных магазинов) в других регионах.
В качестве новых направлений для развития был выбран регион – Новгородская область. Это регион был выбран в силу нескольких причин:
близость от Санкт-Петербурга. Как следствие, быстрое реагирование на запросы рынка, быстрая поставка продукции и решение вопросов с пересортицей, минимальные транспортные расходы, что будет сказываться на цене продукции – незначительное отличие от цен на продукцию в Санкт-Петербурге;
открытие фирменного магазина в Новгороде, что будет способствовать знакомству покупателей с новой продукцией, завоевание рынка сбыта, и возможность налаживания дилерских отношений с продавцами кондитерских изделий;
поиск новых контрагентов для реализации продукции фабрики ООО «Невский пекарь» на территории Новгородской области
Примерные затраты на развитие нового направления и организацию фирменной торговли на территории Новгородской области составят порядка 2 млн. рублей. Сюда включены:
расходы на аренду помещения – 500 000 рублей;
расходы на персонал – подбор и обучение, зарплата – 300 000 рублей;
реклама – 300 000 рублей;
транспорт- 100 000 рублей;
продукция – 800 000 рублей.
Для реализации выбранной стратегии, руководством компании «Невский пекарь» предлагаю следующие шаги:
- активное проведение рекламной кампании;
- проведение маркетинговых мероприятий;
Рекламная кампания должна включать следующие пункты:
- срок проведения – с 18 марта – до 01 июня;
- бюджет рекламной кампании – 350.000 рублей;
- каналы рекламы – щиты, растяжки, реклама в журналах, по радио.
Активными рекламными мероприятиями будут:
дегустации в продуктовых супермаркетах Санкт-Петербурга и Новгорода;
работа промоутеров – на оживленных улицах раздача бесплатных образцов (мини-рулетов, конфет, шоколадок) и листовок с информацией;
реклама в журналах: «Лиза», «Я самая», «Cosmopolitan». На них будет изображена девушка, которая ест шоколадные конфеты. И слоган «Море удовольствия!»
реклама на щитах 3*6. На них будет изображена девушка, которая ест шоколадные конфеты. И слоган «Море удовольствия!»
активное предложение в продуктовых супермаркетах – конфеты, рулеты будет выставлены на самых проходимых местах в виде небольших горок;
радио реклама. Ролик «Если в мире и существует рай, то это конфеты и порожные «Невского кондитера». Море удовольствия с первой конфеты».
билборды: спальные районы в районе продовольственных гипермаркетов, супермаркетов
- растяжки: в деловом центре города.
Маркетинговые мероприятия предлагаю включить следующие:
- определение и описание своего целевого сегмента – ответственный -отдел маркетинга и рекламы компании ООО «Невский кондитер»:
- поиск новых направлений развития бизнеса – ответственный- совет правления компании ООО «Невский кондитер».
- проведение акций по специальным предложениям на подарочные наборы к праздникам: Новый Год, 8 Марта, 9 Мая, 1 июня, 1 сентября – ответственный – отдел маркетинга и рекламы ООО «Невский кондитер».
- введение дополнительного цеха по производству суфле – ответственный – начальник отдела новых разработок.
Экономическое обоснование проекта:
Для реализации выбранной стратегии, нами было решено развивать новый регион – Новгородскую область, в частности, открыть там фирменный магазин.
Основными показателями экономической эффективности проекта являются срок окупаемости инвестиций и рентабельность продукции.
Примерные затраты на развитие нового направления и организацию фирменной торговли на территории Новгородской области составят порядка 2 млн. рублей. Сюда включены:
расходы на аренду помещения – 500 000 рублей;
расходы на персонал – подбор и обучение, зарплата – 300 000 рублей;
реклама – 300 000 рублей;
транспорт- 100 000 рублей;
продукция – 800 000 рублей.
Таблица 9.
Затраты на организацию фирменного кондитерского магазина «Невский пекарь» в Новгороде
Направление проекта Мероприятия Ответственный Дата реализации Стоимость Открытие фирменного магазина Поиск помещение, аренда, ремонт, завод оборудования Коммерческий директор 1 марта 2008 года 1 000 000 Подбор и обучение персонала в кондитерском магазине в г. Новгороде Поиск продавцов, кассиров, их обучение Совет правления 11 марта 2008 года 300 000 рублей Проведение рекламной кампании Выбор рекламных носителей, заключение договор с рекламными агентствами Зав. Отделением маркетинга и рекламы, менеджер по рекламе 6 марта 2008 года 350 000 рублей
Таблица 10.
Затраты на поставку продукции в кондитерский магазин «Невский пекарь» в г. Новгороде
Продукт Продукция в смену Продукция в неделю Продукция в месяц Розничная цена за единицу Месячная выручка единиц единиц единиц рублей тыс.рублей торты 100 700 3 000 250 750 000 вафли 250 1 750 7 500 50 375 000 Печенье 300 2 100 9 000 80 720 000 рулеты 200 1 400 6 000 100 600 000 Кондитерские изделия
280 1 960 8 400
90 756 000 Всего: 3 201 000 Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что фирменный розничный магазин будет приносить доход равный:
3 201 000 – 500 000 – 300 000 – 100 000 -800 000 = 1 501 000
Причем, затраты на персонал 300 000 рублей, через 2 месяца после начала работы магазина сократятся до 50 000 рублей в месяц, соответственно, доход магазина увеличится, и составит 1 751 000 рублей.
Вывод:
Цель проекта – разработка новой задачи – соотношение организационной структуры бизнес стратегии.
В настоящее время в компании используется линейно-функциональная структура управления предприятием.
Для того, чтобы повысить эффективность работы компании, можно предложить использовать рациональную структуру управления.
Основные преимущества создаваемой организационной формы управления:
1. взаимосвязи между сотрудниками и выполняемой работой. Данные моменты находят свое отражение в организационной структуре и должностных обязанностях сотрудников;
2. политика управления, учитывающая интересы сотрудников, в том числе развитие корпоративной культуры.
3. определение полномочий и функций сотрудников на различных уровнях в организации.
Основными нововведениями стали такие моменты, как отделение службы маркетинга от отдела сбыта. А также сформирован как отдельная самостоятельная единица отдел маркетинга и рекламы.
В качестве новых направлений для развития был выбран регион – Новгородская область. Это регион был выбран в силу нескольких причин:
близость от Санкт-Петербурга. Как следствие, быстрое реагирование на запросы рынка, быстрая поставка продукции и решение вопросов с пересортицей, минимальные транспортные расходы, что будет сказываться на цене продукции – незначительное отличие от цен на продукцию в Санкт-Петербурге;
открытие фирменного магазина в Новгороде, что будет способствовать знакомству покупателей с новой продукцией, завоевание рынка сбыта, и возможность налаживания дилерских отношений с продавцами кондитерских изделий;
поиск новых контрагентов для реализации продукции фабрики ООО «Невский пекарь» на территории Новгородской области
Затраты на организация розничного магазина составят порядка 2 млн. рублей.
Прибыльность магазина составит порядка 1,5 млн. рублей.
Соответственно, мы можем сделать вывод о том, что данный проект будет экономически эффективным.
Заключение
В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
Поддержка и постоянное развитие современных, наукоемких производств, повышение качества продукции, становление современного маркетинга и менеджмента, обеспечение устойчивого финансового положения каждого производства – основные направления развития современного управления [33, c.84].
Информатизация реально становится полем для эффективного производства интеллектуальной продукции. Это та область, в которой можно наиболее полно использовать высокий интеллектуальный потенциал граждан.
При этом принципиально важным становится достижение опережающих темпов развития информатизации на региональном уровне по сравнению с отраслями материального производства. Очевидно, что полноценно же использовать резервы повышения эффективности управления за счет информатизации всех отраслей экономики можно в том случае, если будут автоматизированы все функции управления, включая анализ, прогнозирование, принятие решений, организации и контроля их исполнения.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.
Руководители низшего и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам [7, 15].
«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [23, c.31].
Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением [10, c.21].
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента для целей усиления функции стратегического управления используют:
группы нововведений;
программно-целевой подход;
матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принципы:
централизации разработки стратегии;
децентрализации процесса ее реализации;
обеспечение гибкости управления;
обеспечение адаптивности управления;
вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [2, c.99].
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [8, 44].
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Таким образом, на защиту выносится проект по совершенствованию деятельности компании ООО «Невский кондитер».
Данный проект включает в себя:
- новую организационную структуру. Данная структура является более мобильной в отличие от предыдущей. Она позволяет быстро реагировать на изменения рынка, развивать компанию в направлении расширения ассортимента, завоевание новых рынков сбыта, модернизации производства.
- объявление новых функциональных обязанностей следующим сотрудникам:
введение в организационную структуру совета правления, который занимается стратегическим развитием предприятия, поиском новых возможностей для расширения присутствия компании на кондитерском рынке;
отдел маркетинга и рекламы – занимается поиском новых методов реализации проектов, привлечение новых потребителей, открытие фирменного магазина в г. Новгород;
отдел сбыта и розничной торговли – менеджеры занимаются оптовым и розничным направлениями, отслеживая реализацию продукции, ее потребления и решения вопросов эффективного сбыта, доставки продукции и ее пересорта;
- мероприятиями по совершенствованию структуры развития организации включат в себя следующие моменты:
изменение организационной структуры из дивизионной в рациональную;
проведение активной рекламной и маркетинговой политики;
выход на новый рынок сбыта – построение дилерской сети в Новгородской области.
Список литературы
Алексеев Н.С. и др. Теоретические основы товароведениянепродовольственных товаров: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Экономика, 2004.
Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2004.
Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. С-ПТб.:ЛФЭИ, 2003.
Безбородов С.С. Актуальные проблемы повышения качества товаров.Требования к качеству товаров: Лекция. - Орел, ОКИ, 2003.
Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М. «Финансы и статистика», 2004.
Брэддик У. Менеджмент в организации: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Бурдин С. Ю. Роль лидера в развитии компании. // Корпоративное управление. № 4. 2006.
Василенко Л. В. Теория рациональной организационный структуры.// Управление компанией. № 6. 2007.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2006.
Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект. // Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2006.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджме