Сбытовая политика фирмы

Введение
Глава 1. Сущность, цели и функции сбытовой политики компании
Глава 2. Маркетинговые факторы воздействия на сбыт
Глава 3. Организация товародвижения в компании
3.1. Методы организации товародвижения
3.2. Организация взаимоотношений с коммерческими агентами
3.3. Стратегия выбора партнёров по сбыту
Глава 4. Контроллинг сбыта в системе управления компанией
Заключение
Библиография

Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.
Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.
Первый этап - определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках. Одним из источников могут быть и рекомендации неконкурирующих производителей, клиентов и поставщиков.
Но даже если вы узнаете о наличии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторые из посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторые розничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которые они уже продают.
Второй этап - проведение первоначальной оценки участников. Процесс выбора участников канала представлен на рисунке.
Для проведения первоначальной оценки можно использовать анкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими и отсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета включает следующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, численность технического персонала и кредитный рейтинг компании.
Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить базой для проведения интервью, из которого производитель может получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале.
При оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого потенциального участника канала сбыта.
Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей.
Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.
Основными критериями, по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:
уровень качества услуг;
возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
скорость поставки товара и выполнения заказа;
надежность поставки товара установленного объема в необходимые сроки;
квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.
Например, при подборе сбытового агента поставщик может учитывать такие факторы, как:
Объем сбыта. Поставщик предпочитает иметь дело со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может принять на себя расходы по содержанию относительно большого и хорошо укомплектованного предприятия, способного обеспечить надлежащий уровень качества сбытовой деятельности.
Зона действия. Этот фактор касается только агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя реализацию всей продукции клиента предприятий конкретной отрасли. Промышленная фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с учетом зон действия (обслуживаемых территорий), для того чтобы возможно полнее охватить рынок.
Качество услуг сбытового персонала. В обычных условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немногочисленным персоналом, который должен быть достаточно квалифицирован и энергичен.
Положение агента в отрасли и его деловые контакты. Когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к сбытовому агенту, он исходит из наличия у агента устоявшихся деловых связей с предприятиями соответствующей отрасли. Поэтому до окончательного оформления своих отношений с агентом поставщику следует убедиться, действительно ли такие связи и контакты имеются.
Какими еще товарами занимается агент? Промышленная фирма должна убедиться, что товары, которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее собственной продукции. Ассортимент товаров сбытового агента должен состоять из сходных товаров (по типу и качеству), продаваемых примерно тем же потребителям. Желательно, чтобы эти товары пользовались в отрасли доброй славой и посредников предупреждали (обычно за 30 дней) о предстоящем понижении цен, что давало бы им возможность, сократив закупки, прийти к дате понижения цен с минимальными складскими запасами. Основным недостатком подобного рода извещений является то, что о них узнают конкуренты, и эффект внезапности оказывается утраченным.
Третий этап - подробный анализ потенциальных участников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов, при подробном анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях объема продаж и способность посредника влиять на продажи.
Производителю нужно оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены: охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.
Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.
Глава 4. Контроллинг сбыта в системе управления компанией
Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности.
Именно во времена глубоких изменений на рынке сбыта и рынке сырья необходима действенная организация сбытовой деятельности для того, чтобы успешно соответствовать требованиям рынка. Сбыт, таким образом, становится ключевым фактором успеха.
В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику. Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.
Сбыт-контроллинг охватывает (осуществляет) функции:
планирование;
обеспечение информацией;
наблюдение, контроль;
управление;
регулирование.
Функция планирования должна обеспечивать установление целей сбытовой деятельности и, таким образом, установление требуемых планируемых показателей как основу для дальнейших контроллинг-процессов.
Функция обеспечения информацией охватывает координацию потребности в информации с ее предложением, а также структурную обработку и подготовку существующих данных. Это требует оптимального использования всех источников информации о рынке, в том числе внутренней информации на предприятии. Следующим шагом должно стать структурирование информации при помощи соответствующим образом построенного бухучета, производственного учета и различного рода индексов и показателей.Дальнейшая задача этой функции (обеспечения информацией) заключается в создании системы отчетности, при помощи которой уплотненные, сконцентрированные результаты передавались бы дальше людям, полномочным принимать решения.
Функция контроля содержит в себе анализ количественных и качественных характеристик (показателей) сбытовой деятельности и выявление при данных условиях причин отклонений.
И, наконец, задачей регулирования управления как последней функции сбыт-контроллинга является представление возможных стратегий политики по отношению к клиентам, товару или политики вознаграждения, а также выявление мероприятий, влияющих на издержки в сбытовой деятельности и структуру сбыта.
Эти аспекты сбыт-контроллинга (сделать очевидной необходимость адаптации и обеспечить доходность, прибыльность, экономичность в этой функциональной сфере) следует рассматривать в зависимости от величины временного отрезка. Развитие событий в прошлом принципиальным образом должны показывать насколько необходимость приспособления адаптации соответствовала изменившимся условиям.
Таким образом, сбыт-контроллинг должен выполнять три центральные задачи:
Он должен являться системообразующим элементом, т.е. он должен создавать и развивать интегрированную систему управления, которая осуществляет соединение планирования сбыта с расчетом конечных результатов и калькуляцией издержек по отдельным статьям.
Он должен быть управляющей, регулирующей системой, т.е. настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях в сбытовой деятельности от плана, от целевых установок всегда возможно было осуществить противодействие посредством стратегической и оперативной деятельности, и это противодействие должно осуществляться не только руководством отдела сбыта, но, что особенно важно, самим коллективом, работающим в сфере сбыта, самой сбытовой командой.
Он должен быть интегрированной системой, так как он имеет точки соприкосновения с другими сферами контроллинга, и должен согласовываться с финанс-контроллингом, контроллингом производства и т.д.
Сбыт-контроллинг не может полностью исключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобы обеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако является сделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.Сбыт-контроллинг представляет собой защитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощи руководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих не ориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия и маркетинговой стратегии.Для того, чтобы сбыт-контроллингу придать прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, а также способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен или озадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений в коллективе, занятом в этой функциональной сфере.
Заключение
Подводя итог исследований, проведённых в настоящей работе, необходимо подчеркнуть, что одним из важнейших факторов успеха сбытовой политики и организации товародвижения компании является комплексность и системность, согласованность и гармоничность мер, предпринимаемых предприятием в этой сфере деятельности. Немаловажной является и адаптация существующих возможностей, мер, инструментов, методов, методик и принципов к условиям внешней микросреды и макросреды компании.
При разработке и реализации сбытовой политики существенное место принадлежит маркетинговым исследованиям различного уровня, которые направлены в основном на оценку эффективности работы тех или иных каналов, тех или иных потенциальных или реальных партнёров. Поэтому в этой области значительную роль играют аналитические способности маркетологов или сотрудников, которые отвечают за сбыт в рамках компании.
Библиография
Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства. – СПб: Питер, 2001.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991.
Гранкина Н. Стратегия выбора партнёров по каналу сбыта.//Управление компанией. -–2002. - №3.
Дейян А., Троадек Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж. - М.: Прогресс-Универс, 1994.
Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять. - М.: ИНФРА-М, 1996.
Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. – М.: Инфра-М, 2002.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит.//Маркетинг - 1997. - №2.
Фатрелл Ч. Основы торговли. - Тольятти: Довгань, 1995.
Шмален Г. Основы планирования сбыта.//Основы и проблемы экономики предприятия. - 1996.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб: Питер, 1999.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992.
Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит.//Маркетинг - 1997. - №2.
Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит.//Маркетинг - 1997. - №2.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991.
Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять. - М.: ИНФРА-М, 1996.
Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит.//Маркетинг - 1997. - №2.
Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит.//Маркетинг - 1997. - №2.
Гранкина Н. Стратегия выбора партнёров по каналу сбыта.//Управление компанией. -–2002. - №3.
Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства. – СПб: Питер, 2001.
Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства. – СПб: Питер, 2001.
- 21 -