Вход

стратегический план

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 163638
Дата создания 2007
Страниц 45
Источников 16
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
680руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1. Основные понятия стратегического планирования
1.1. Понятие стратегического планирования
1.2. Уровни и цели разработки стратегического плана
1.3. Этапы разработки стратегического плана
Глава 2. Методы стратегического планирования, применяемые за рубежом
2.1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
2.2. Ситуационный анализ
2.3. ПИМС-анализ
Глава 3. Российский рынок технологий в сфере стратегического планирования
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.
Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.
К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.
Глава 3. Российский рынок технологий в сфере стратегического планирования
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивался в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.
В настоящее время в изданиях различной направленности участились публикации об интегрированных подходах к построению систем финансового и управленческого учета, составлению стратегических планов, а также систем управления компаниями. Эти подходы пропагандируются не только консультационными фирмами («Юникон», «Альфа-Эко», «ИнкомАудит», «БИГ», «МетаТехнология» и др.) и известными системными интеграторами. Большую роль играет имеющееся на российском рынке предложение программных продуктов, реализующих технологии orgware (WMS, SAP Business Workflow, Bpwin, Design/IDEF, «Тор-Консультатнт», «Органайзер «БИГ»» и др.) и workflow («Workflow manager», «"Workflow» (MetaTechnology),»Open/Workflow», «Staffware», «Visual WorkFlo2, «Optima-Workflow» и др.).
Все это свидетельствует или о наметившихся интеллектуальных подвижках в высшем руководящем звене российских предприятий, или об отчаянных усилиях фирм провайдеров программных продуктов протиснуться в закрывающиеся двери схлопывающегося российского рынка. Как бы то ни было, проблема управляемости российскими компаниями не только остается, но и усложняется довольно противоречивыми предложениями консультационных фирм.
Что же больше всего настораживает? А то, что в предложениях, как правило, содержатся обещания вооружить руководителя инструментом для оптимизации структуры компании, упорядочения управленческого и финансового учета. Но в этих предложениях, как правило, нет и намека на обещание создать условия достижения стратегических целей компании по позиционированию ее на рынке. Как будто не очевиден факт, что организация бизнес-процесса в соответствии со стратегическими целями компании - это всего лишь необходимое, но далеко не достаточное условие успеха. Вот, именно этой задачей и ограничиваются услуги консультационных фирм.
Ярким примером являются предложения о внедрении системы бюджетирования. Никто не спорит, это очень важная задача. Но зачем строить систему бюджетирования ради существования самой системы бюджетирования. Возможно, такой подход оправдан для бюджетных учреждений. У коммерческих структур целевая функция иная. Построив такую систему, компания лишь обзаведется дорогостоящей системой учета, но не обогатится ни инструментом организации бизнеса, ни инструментом планирования.
Другой пример - широко рекламируемая в настоящее время технология компании «БИГ»-2  под управлением понимает ничто иное, как сам процесс бизнес-инжиниринга. Очевидно, что на практике полный цикл построения модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей даже при полной его автоматизации может растягиваться на недели или месяцы. А как же тогда реагировать руководству компании на быстрые изменения, происходящие на рынке?
Похоже, что в России пока нет ни одной компании, внедрившей технологии orgware и workflow с целью повышения собственной управляемости. Является фактом, что до настоящего времени ни одна консультационная фирма в России не предложила комплекса услуг по построению системы управления предприятием, основанной на методах стратегического маркетинга (или программно-целевого планирования). А, как известно, других методов управления, подтвердивших свою эффективность на практике для предприятий, с начала 60-х годов не предлагалось.
Существуют ли на российском рынке технологии, позволяющие реализовать построение стратегического плана в той или иной мере? Ответ утвердительный. И самое смешное состоит в том, что это - все те же технологии, которые продвигают на рынок известные нам консультационные фирмы. Так в чем же проблема? Проблема в ошибках.
Первая ошибка - ошибка типовая. Назовем ее «провайдерская». Как часто продавец не знает свойств товара, который он реализует. Эта ошибка свойственна организациям, распространяющим только отдельные программные подсистемы (например, типа orgware и workflow), которые должны включаться по своей идеологии в программную систему более высокого уровня (собственно, в систему управления), которую и не предлагают продавцы потребителю. Почему они так делают? Самый вероятный ответ - так проще жить.
Вторая ошибка - методическая. Она относится к разработчикам отечественных систем бизнес планирования. Чем она вызвана? Одной причиной. Разработка программных продуктов, как правило, шла по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений - это грубейшая системная ошибка. Справедливости ради отметим, что удачность отдельных решений для частных задач иногда позволяет их заимствовать в правильно построенной системе управления компанией.
К разряду методических ошибок можно отнести бытующее мнение о том, что бюджетирование является «магическим кристаллом» организации бизнеса. Жизнь не соглашается с этим. Мало ли мы имеем примеров из недавнего прошлого успешной организации финансового бизнеса высокотехнологичными (в смысле организации бизнеса) компаниями, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования - типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы: Почему-то ими часто забывается, что самым важными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнес решений. Бюджетирование - это всего лишь организационный процесс подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, система бюджетирования не может внедряться, а тем более развиваться в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом. Однако, на практике мы имеем, как правило, обратную картину.
Нельзя также судить по уровню развития системы бюджетирования о готовности той или иной организации к внедрению современных технологий.
Третья ошибка - организационная, проявляющаяся в некоторой абстрагированности методологии бизнес-инжиниринга от достижений управленческой науки. Попробуйте ответить на следующий вопрос. Что является исходными данными для инициализации процесса бизнес-инжиниринга? Если ознакомиться с известными публикациями, посвященными бизнес-инжинирингу, то выяснится, что исходными данными бизнес-инжиниринга являются результаты предварительного изучения дел в компании. Если это формализовать, то получим, что исходными данными бизнес-инжиниринга являются результаты самого бизнес-инжиниринга.
На самом же деле ошибка состоит в неправильном определении круга исполнителей, ответственных за внедрение системы управления в компании. Как часто консультанты рекомендуют отталкиваться от текущей ситуации для построения системы управления. А это неверно. Неверно потому, что специалистам по управлению хорошо известны универсальные организационные схемы построения бизнеса, которые не нуждаются в дополнительных исследованиях и обоснованиях, а нетерпеливо ждут своей реализации. Оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным сферам бизнеса.
Как правило, консультационные компании упускают из виду, что внедрением и сопровождением системы управления компанией должно заниматься подразделение, ответственное за стратегическое планирование. Особенностью такого подразделения является то, что его структура и функции, определены еще до начала инициализации процесса orgware и являются исходными данными для процесса бизнес-инжиниринга. Определены они основоположниками методологии стратегического маркетинга и программно-целевого планирования и их многочисленными учениками.
Таким образом, процесс бизнес-инжиниринга необходимо начинать с формирования в компании подразделения стратегического маркетинга, структура и задачи которого, как известно, являются универсальными, достаточно подробно описаны в трудах маркетологов и не зависят от профиля компании.
И, наконец, особо хочется остановиться на одной из пропагандируемых концепций бизнес-инжиниринга. Как известно она предполагает последовательную разработку четырех моделей: модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. В предположении, что эти модели можно разработать последовательно состоит четвертая ошибка. Возьмите, к примеру, первую модель - модель стратегии. Для выбора стратегии из множества возможных стратегий необходимо знать для каждой из них помимо прочих параметров параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. Эту совокупность параметров специалисты из «БИГ» скромно и совсем неспроста называют словом «ресурсы». На самом деле значения этих параметров можно узнать только после исполнения последнего этапа бизнес-инжиниринга. Поэтому, выбор стратегии компании на первом этапе бизнес инжиниринга невозможен. Этим же грешат и другие консультанты, что вполне объясняет, почему ни один из них не продвигает на рынок какие-либо инструментальные средства для решения первой задачи бизнес инжиниринга.
Таким образом, «русский консалтинг сегодня - это узкоспециализированные аудиторские фирмы нашего разлива и представители западных аудиторских и консалтинговых фирм. В первых, собственно, консалтингом чаще всего занимаются молодые специалисты, едва узнавшие азы менеджмента по книжкам или в школах бизнеса. В последних консультанты - это дисциплинированные и исполнительные люди, лучше знающие английский язык, нежели бизнес и менеджмент. Поэтому русский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке, так называемого, регулярного менеджмента, занимается : внедрением в нашу хозяйственную практику допотопных управленческих решений и технологий».
Апробированные на западе правила организации бизнеса носят апосториорный (опытный) характер и выработаны в течение очень длительного исторического периода в результате совершения множества ошибок. Эти правила при всей своей рациональности, оформленные даже в виде популярных программных продуктов, чаще всего не имеют под собой теоретического обоснования и поэтому не могут претендовать на оптимальность. Они относятся чаще всего к учетной, но никак не к управленческой политике. За доказательствами далеко ходить не нужно. Сравнительно небольшой средний срок жизни компаний (5-7 лет), а также массовое разорение средних и крупных компаний на западе из-за управленческих ошибок - обычное явление наших дней.
Принято рассматривать три основных «аккорда» управления компаниями: планирование, программирование и бюджетирование. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат. Несомненно, использование этих понятий для классификации управленческих документов и, в частности, для описания различных разделов «Целевой программы предприятия» оправдано. Оправдано это и для различных частных задач финансового анализа. К сожалению, многими консультантами принято в той же последовательности производить функциональное разбиение системы управления компанией. А это нонсенс. Три задачи, описанные выше, взаимосвязаны и должны решаться в единстве.
Заключение
В работе мною рассмотрены основные понятия стратегического планирования, уровни стратегического плана, процесс его составления.
Вторая глава полностью посвящена методам, применяемым в процессе составления стратегического плана компании, разработанным зарубежными исследователями. Освещены такие методы как матрица BKG, SWOT-анализ и др.
В третьей главе описана ситуация в России на рынке консалтинговых услуг в сфере стратегического планирования.
Чтобы еще раз подчеркнуть актуальность данной темы, приведем результаты следующего исследования. Ассоциация менеджеров России и международная консалтинговая компания Ernst&Yong опубликовали результаты недавно проведенного ими исследования, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Целью исследования было определение приоритетных задач российских компаний.
Анализ результатов исследований свидетельствует о том, что сегодня наиболее приоритетными для российских менеджеров высшего звена являются задачи увеличения доли компании на рынке товаров и услуг. Последующие приоритеты в порядке их убывания расположились следующим образом: привлечение квалифицированных специалистов, сокращение затрат, повышение качества товаров и услуг.
Выдвижение в России на первый план задач рыночной экспансии во многом обусловлено уже сложившейся за прошедшие годы реформ структуры рынка товаров и услуг и стремлением ее изменения с целью получения дополнительных доходов и прибылей.
Все это вместе взятое резко повышает требования к качеству решения задач стратегического планирования деятельности компаний, заставляя по новому взглянуть на основные проблемы их реализации.
список литературы
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М., 1999.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия. - М., 2004.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М., 2002.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. – 589 с.
Наумов В.Н. Маркетинг-менеджмент. – СПб., 2000.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. - Ростов-на-Дону, 2002.
Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №4.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №2.
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №3.
Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2.
Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2.
Николаев А.Ю. Статистические методы прогнозирования эффективности предприятий с широкой номенклатурой выпускаемой продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2000. – № 1.
Хруцкий В. Как обустроить отечественный менеджмент? // ИнфоБизнес, 2000.
Эксперт. - 2001. - № 4 (29 января). - с. 77-88.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону, 2002.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону, 2002.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М., 2002.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М., 2002.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М., 2002.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. – с.236.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. – с.238.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №2.
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №3.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999. - с.585.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М., 1999.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия. - М., 2004.
Эксперт. - 2001. - № 4 (29 января). - с. 77-88.
Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2.
Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2.
Хруцкий В. Как обустроить отечественный менеджмент? // ИнфоБизнес, 2000.
Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №4.
Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2.
3

Список литературы [ всего 16]

1.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М., 1999.
2.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.
3.Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия. - М., 2004.
4.Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М., 2002.
5.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. – 589 с.
6.Наумов В.Н. Маркетинг-менеджмент. – СПб., 2000.
7.Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. - Ростов-на-Дону, 2002.
8.Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №4.
9.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №3 .
10.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №2.
11.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №3.
12.Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2.
13.Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2.
14.Николаев А.Ю. Статистические методы прогнозирования эффективности предприятий с широкой номенклатурой выпускаемой продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2000. – № 1.
15.Хруцкий В. Как обустроить отечественный менеджмент? // ИнфоБизнес, 2000.
16.Эксперт. - 2001. - № 4 (29 января). - с. 77-88.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00486
© Рефератбанк, 2002 - 2024