Сетевое планирование в театре

Введение
1.Основные определения и обозначения
2. Порядок построения сетевого графика
3. Временные характеристики сетевого графика
4. Директивный срок выполнения программы, перепланирование
Заключение
Список литературы

Тогда для события 4 (рис. 9):
t [L2 (4)] = 2.
Откуда:
tп (4) = Tкр – t [L2 (4)] = 10 – 2 =8.
Мы определили ранний срок наступления события 4 (5 дней) и поздний срок наступления этого же события (8 дней). Разность между этими сроками (3 дня) называют резервом времени наступления события (или короче – резерв события).
Обозначим резерв события – R (i), тогда
R (i) = tп (i) – tp (i).
Для событий, лежащих на критическом пути, ранний и поздний сроки наступления события совпадают и поэтому резервы событий критического пути равны 0.
Сведем временные характеристики для событий графика (рис. 9) в таблицу 3.
Таблица 3.
Номера событий
i Ранние сроки наступления событий tp(i) Поздние сроки наступления событий tп(i) Рзервы событий
R(i) 0 0 0 0 1 1 1 0 2 3 3 0 3 7 7 0 4 5 8 3 5 9 9 0 6 10 10 0
Итак, события сетевого графика могут иметь резерв. Что это означает?
Обратимся опять к графику на рисунке 9. Событие 4 этого графика имеет резерв 3 дня. Очевидно, это означает, что если работа (2, 4) продлится не 2 дня, как это предполагалось, а 5 дней, то общее выполнение работ не будет задержано, то есть комплекс работ будет завершен за время, равное продолжительности критического пути Ткр.
В случае, если работа (2, 4) будет сделана за 2 дня, допустимо на 3 дня увеличить продолжительность работы (4, 5). Таким образом, работы, не лежащие на критическом пути (а их в крупных графиках большинство), имеют резервы времени.
Как же эти резервы могут использоваться?
Во-первых, резерв времени можно использовать при возникновении каких-либо непредвиденных обстоятельств в процессе осуществления работ. Допустим, в начале изготовления деревянных элементов – работа (2, 4) – выяснилась непригодность приобретенного материала для данного изделия. Трехдневный резерв этой работы позволяет произвести замену материала, не отодвигая сроков завершения всей программы.
Поскольку работы критического пути не имеют резервов, задержки выполнения работ на этом пути нежелательны. Однако на практике в процессе подготовки спектакля такие задержки, безусловно, могут иметь место. В этом случае сетевой метод позволяет оперативно перепланировать оставшуюся часть работ с тем, чтобы все-таки закончить всю программу в намеченный срок.
4.Директивный срок выполнения программы, перепланирование.
Мы уже установили, что на выполнение всей планируемой программы необходимо время, равное продолжительности критического пути – Ткр. Расчет этого параметра позволяет точно определить дату премьеры. Однако на практике иногда общая продолжительность работы над постановкой может определяться какими-либо внешними факторами (например, подготовкой спектакля к юбилейной дате). При этом возникает ситуация, когда время работы над спектаклем задано наперед. Такое время называется директивным и обозначается – Тд. При составлении и расчете графика может оказаться, что:
продолжительность критического пути Ткр меньше директивного времени Тд,
продолжительность критического пути Ткр равна директивному времени Тд,
продолжительность критического пути Ткр больше директивного времени Тд .
В первом случае времени, отведенного на подготовку нового спектакля, вполне достаточно, и при необходимости премьера может состояться досрочно.
Во втором случае при своевременном выполнении работ критического пути спектакль может быть выпущен в срок.
В третьем случае, если не принять необходимых мер, постановка не будет закончена к намеченному сроку. Чтобы предотвратить срыв, следует либо передвинуть дату выпуска, что не всегда возможно, либо пересмотреть составленный сетевой график и добиться сокращения Ткр, иначе говоря, необходимо перепланировать весь комплекс работ.
Как правило, суть перепланирования заключается в перераспределении ресурсов.
На рисунке 10, А работы (0, 2), (2, 4) и (4, 5) лежат на критическом пути. Продолжительность этого участка критического пути составляет 25 + 15 + 10 = 50 рабочих дней. Продолжительность пути 0, 1, 2, 3, 5 составляет 15 + 10 + 5 + 30 рабочих дней. Попытаемся сократить продолжительность критического пути.

Рис. 10 А
Столярные работы по изгот. мебели окраска и обивка мебели
Столярные работы 10 (2 чел-ка) 5
по изготовлению 15
жестких декораций
Слесарно-мех. работы роспись жестких декораций 10
по изготовлению 0
жестких декораций
25 сборка и обтяжка жест. декораций
15
(2 человека)
Допустим, при планировании мы расчитывали, что “столярные работы по изготовлению мебели” (1, 3) будут выполнять два человека в течение 10 дней (трудоемкость 20 человекодней), а работу “сборка и обтяжка жестких декораций” (2, 4) – 2 человека в течение 15 дней (трудоемкость 30 человекодней). Если на изготовление мебели оставить одного человека, то он закончит работу за 20 дней. Освободившегося работника можно перевести на выполнение “сборки и обтяжки жестких декораций”. Теперь эту работу будут выполнять 3 человека, и они должны справиться с ней за 10 дней (рис. 10 Б).
Рис.10 б.
Столярные работы по изгот. мебели окраска и обивка мебели
Столярные работы 20 (1 чел-к) 5
по изготовлению 15
жестких декораций
Слесарно-мех. работы роспись жестких декораций 10
по изготовлению 0
жестких декораций
25 сборка и обтяжка жест. декораций
10
(3 человека)
В результате продолжительности критического участка уменьшилась на 5 дней и стала равной 25 + 10 + 10 = 45 рабочим дням, при этом путь 0, 1, 3, 5 удлинился и стал равным 40 рабочим дням (15 + 20 + 5), но не превысил продолжительности критического участка.
Сокращение продолжительности критического пути можно также добиться за счет привлечения дополнительных ресурсов. Например, численность работников, занятых на определенной операции, увеличивают, привлекая специалистов со стороны, с оформлением на временную работу.
Наконец, не исключена такая ситуация, при которой исчерпаны все возможности сокращения времени выполнения программы, то есть продолжительности критического пути, и, однако, Ткр все равно остается больше Тд. Тогда придется только изменить Тд, то есть отодвинуть срок премьеры.
При перепланировании нужно заново проделать работу по определению всех или части временных характеристик. В результате может оказаться, что критический путь будет проходить через другие работы и события.
Даже на этих простейших примерах видны преимущества сетевого метода планирования. Сетевой график еще до начала работ позволяет выявить узкие места и предусмотреть мероприятия, способствующие выполнению всей программы в намеченный срок.
Заключение.
Итак, мы ознакомились с основами сетевого метода планирования. Кратко описали способыпланирования с помощью сетевых графиков.
На условном примере был рассмотрен порядок планирования работ в процессе подготовки спектакля. В реальном театре, в работе надопределенной пьесой, сетевой график будет выглядить иначе. Возможно, появятся новые работы, конкретизируется работа производственных мастерских; если спектакль с большим количеством картин (перемен декораций) – можно предусмотреть в графике подачу декораций на сцену покартинно и т.д.
Список литературы.
Рошковский В.М. Как организовать внедрения СПУ на предприятии. М., 1967.
Клинский А.И. Система сетевого планирования и управления в театре \\ Сценическая техника и технология. 1969. N3.
Сыроежкин И.М. Азбука сетевых планов. М., 1966.
Серова З.И. Сборник примеров по построению, проверке и расчету сетевых моделей. М., 1966.
ЗаборскийП.Л., Нусенбаум Д.М. Практика сетевого планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. М, 1967.
Основные положения по разработке и приминению систем сетевого планирования и управления (межотраслевые инструктивно-методические материалы). М., 1967.
Рескин В.Э. Методы сетевого анализа и управления производством. М., 1966.
Орлов Ю.Т. Сетевое планирование в театре \\Экономика и организация в театре. Вып.1. Л. 1971.
1 Орлов Ю.Т. Сетевое планирование в театре \\Экономика и организация в театре. Вып.1. Л. 1971. С. 9.
1 Орлов Ю.Т. Сетевое планирование в театре \\Экономика и организация в театре. Вып.1. Л. 1971. С.12
1 Основные положения по разработке и приминению систем сетевого планирования и управления (межотраслевые инструктивно-методические материалы). М., 1967. С.24.
1 Рескин В.Э. Методы сетевого анализа и управления производством. М., 1966. С. 56.
1 ЗаборскийП.Л., Нусенбаум Д.М. Практика сетевого планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. М, 1967. С.32-39.
1 Серова З.И. Сборник примеров по построению, проверке и расчету сетевых моделей. М., 1966. С. 74.
1 Сыроежкин И.М. Азбука сетевых планов. М., 1966. С. 35.
2
0
1
0
1
2
3
1
3
0
2
4
5
6
0
1
1333
14
16
17
15
5
2
6
12
10
7
3
4
8
9
11
0
1
2
3
4
3
1
5
0
6
4
2
0
1
2
3
5
4
5
3
1
0
4
2