Менеджмент в малом бизнесе

Введение 3
Глава 1: Особенности развития малого бизнеса в России
1.1.Понятие малого предприятия. Критерии отнесения предприятий к разряду малых в России и за рубежом 4
1.2.Этапы развития малого бизнеса в России 11
1.3.Основные направления развития малого бизнеса в России 23
Глава 2: Особенности управления малыми предприятиями
2.1. Понятие и содержание оперативного менеджмента. Факторы, влияющие на эффективность управления предприятием 26
2.2. Взаимоотношения собственника и менеджера на малом предприятии 30
2.3. Управление, нацеленное на формирование конкурентных преимуществ малого предприятия 44
2.4. Особенности использования бенчмаркинга как инструмента управления малым предприятием 48
Заключение 60
Список использованной литературы 62

Однако, малые предприятия не должны быть гибкими во всех аспектах деятельности, т.к. гибкость не всегда оплачивается и может стать не конкурентным преимуществом, а конкурентным недостатком. Вследствие этого необходимо разработать стратегию для малых предприятий, если гибкость как конкурентное преимущество должна быть длительной. Тогда стратегия необходима для оценки устойчивости и решения, когда и как предприятие хочет быть гибким. Стратегия маневренности предполагает, что малое предприятие предлагает обменяться заказами потребителей с крупным конкурентом. Малое предприятие получает дотаточное количество малых заказов с минимальным сроком доставки в обмен на большую партию заказов с большим временем доставки и наоборот. Преимущество малого предприятия заключается в том, что оно остается приспосабливаемым, т.к. не продает свои мощности по сравнению с крупным предприятием. Но преимущество последнего в том, что оно остается лидером по издержкам на протяжении всего производства. Недостатком для малого предприятия является то, что неформальные соглашения обменять заказы клиента действуют, лишь когда спрос на продукцию максимален. Риск для малого предприятия, имеющего своим преимуществом лишь гибкость, в том, что структура производства может измениться, или что конкуренты разрушат это преимущество, инвестируя в новые технологии, чтобы справится с маневренностью малых предприятий.
Специалисты отмечают и такую экономическую функцию малого предпринимательства как сдерживание монополизации рынка крупными производителями. Сегодня правительства многих стран осознали связанную с этой тенденцией угрозу и уделяют ей постоянное внимание. Существование малого предпринимательства обеспечивает решение рассматриваемой проблемы с использованием механизмов децентрализованного регулирования экономики лишь в немногих отраслях (оборонная промышленность, энергетика, тяжелое машиностроение) малые предприятия не способны составить реальной конкуренции корпорациям. В остальных случаях по многим признакам они могут успешно конкурировать с ними.
Сетевая работа. Малые предприятия часто имеют взаимодействующую стратегию, называемую сетевой. Позиционирование компании в сетевой работе становится основанием стратегической важности, как и позиционирование продукта на рынке. Главной причиной того, что малые предприятия могут быть лучше в сетевой работе является знание менеджерами основных потребителей, поставщиков и конкурентов. Сетевая работа требует стратегии, т.к. в любом случае существует риск конкуренции. Малое предприятие может быть независимо по особым группам потребителей и поставщиков, и если эти взаимодействующие предприятия станут сильнее перед малым предприятием, оно может потерять независимость. Сетевая работа вследствие этого является в своем роде важным стратегическим результатом, особенно для малых предприятий, действующих на рынке производственных товаров.
Простота структуры управления. Малые предприятия сохраняют административную систему очень простой. Общая система управления может быть централизованной, и все важные решения принимаются собственником предприятия, который является больше человеком действия, чем стратегическим аналитиком. Такой тип организации поддерживает фактор гибкости и объяснят, почему такое количество малых предприятий не осуществляют формального стратегического планирования. Риск для малого предприятия заключается в том, что владелец поглощен управлением, и компания слишком зависима от одного человека. Собственник предприятия, возможно, не тратит достаточно сил и времени на стратегические разработки и перспективу. Простота структуры управления на малом предприятии позволяет работать без дополнительных бюрократических проволек, бумаг, отчетов, и вовлечь персонал в обсуждение перспективных направлений действий без особого рвения только со стороны руководства.
Идейное творчество. Часто вознаграждение за идейное творчество на малых предприятиях осуществляется не с помощью денег, а признанием в компании.
Общность идеи. Менеджеры именно малых компаний лучше ощущают миссию предприятия, смешанную с общим чувством и способностью сопровождать свой бизнес.
Таким образом, рассмотренные конкурентные преимущества усиливают позиции малых предприятий на рынке и позволяют им оставаться конкурентоспособными по сравнению со средними и крупными предприятиями.
2.4. Особенности использования бенчмаркинга как инструмента управления малым предприятием
Сегодня для большинства руководителей малых и средних предприятий обычной практикой является использование различных инструментов управления, таких как SWOT-анализ, бюджетирование и других. Вместе с тем в практику работы постепенно внедряются и новые инструменты, направленные на повышение конкурентоспособности малого предприятия. К таким инструментам относится и бенчмаркинг.
Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскими компаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, как отмечает Д. Маслов, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление – термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон – это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.
Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п..
Бенчмаркинг – это непрерывный поиск новых идей и последующее использование их на практике. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.
Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.
Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота).
В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления – тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе".
Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении ? .
Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция переносить опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.
Еще в 1995 году исследования E. Монкхаус выявили тенденцию к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства (рис. 1).
Рис. 1. Показатели бенчмаркинга в МСП (1995 г.)
Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета шестью годами позже показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг. Цифры данного исследования отражает табл. 5.
Таблица 5
Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях (2001 г.)
Показатель / объектэталонного сопоставления % компаний, использующих этот показатель % компаний, считающих этот показатель эффективным Финансовые показатели 42 74 Удовлетворенность потребителей 40 95 Качество продукции/услуг 39 92 Маркетинговая информация 31 81 Обучение работников 31 87 Инновации продуктов/услуг 26 85 Коммуникации 24 96 Удовлетворенность работников 22 86 Отношение к качеству 21 90 Инновации процессов 21 86 Командный дух 19 89 Уровень стрессов 10 90 Другое 2 - Ни один из указанных 37 -
Приведенные данные в таблице не вызывают удивления – малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.
На наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.
Данные исследований Шеффилдского университета показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (табл. 6).
Таблица 6
Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха) для малых и средних предприятий
Индикатор Вес в конкурентной борьбе, % Цена 62 Качество 55 Забота о клиентах и сервис 2 Обратная связь с потребителем 49 Доставка 29 Разнообразие продукции 27 Новые продукты и услуги 30
Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторов для бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям – это вопрос времени и развития культуры совершенствования организации бизнеса. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.
Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме.
По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.
Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.
Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.
Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.
Во-вторых, все меньше специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.
В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год.
В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своих конкурентов.
В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления. Результаты анализа прямых и косвенных препятствий компанией "ИВА Консалтинг Групп" позволяют обобщить препятствия, встающие перед малыми компаниями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления и ранжировать их по степени важности, как это отражает рис. 2.
Как видно из рисунка, для многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" (а по неофициальному "Кодексу бенчмаркинга" можно запрашивать у компании партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Рис. 2. Причины отказа от эталонного сопоставления на МСП
Однако основная, и на данный момент, единственная причина не использования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях – это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.
В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологии в производстве.
Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство – один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения систем тотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования на базе премий качества и практически во всех современных методах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.
Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.
Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", – говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп..
Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:
Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.
Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.
"Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.
Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.
Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.
Заключение
Подводя итог проведенному в работе исследованию, можно сделать следующие выводы.
Прежде всего, следует отметить, что малые предприятия играют важную роль в экономике развитых стран. Отличительной особенностью вновь созданных предприятий малого бизнеса является их высокая смертность - средний срок жизни составляет всего 3-4 года. На смену вышедшим из бизнеса малым предприятиям приходят новые, поэтому их общая численность почти не меняется.
В мире на сегодняшний день используются различные сочетания критериев для отнесения организации к разряду малых. Общее число таких критериев – около 50, а наиболее распространенными среди них являются:
Численность персонала;
Объем продаж;
Стоимость активов;
Размер собственного капитала;
Объем прибыли.
Менеджмент в малом бизнесе можно подразделить на стратегический и оперативный. В 90-ее в России стратегическое планирование не использовали в своем арсенале инструментов управления не только малые, но и крупные предприятия. На сегодняшний день ситуация меняется, и все большее число прежде всего предприятий среднего и крупного бизнеса активно используют стратегическое управление, т.к. их руководство осознает, что без формирования стратегии невозможно устойчивое развитие бизнеса.
Малые предприятия, как правило, до сих пор используют, в основном, ситуационный подход к управлению. Поэтому для них особую актуальность приобретают вопросы оперативного менеджмента.
Нужно отметить, что особенностью малого бизнеса является отсутствие четкой иерархии управления. Как правило, сотрудники отделов такого предприятия либо напрямую подчиняются руководителю предприятия, либо над ними стоит руководитель отдела, но его управляющие функции, как показывает практика, размыты и поделены с директором предприятия.
Функции собственника и менеджера могут как совмещаться в малом предприятии, так и быть разделены.
Список использованной литературы
1.Зябриков В.В. Основы экономики фирмы. СПб: Издательство Международного Банковского Института, 2004.
Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности.- М.: Ось-89, 2001.
Бляхман Л.С. Экономика фирмы. СПб: Издательство Михайлова В.А., 1999.
Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России. //Вопросы экономики. — 1996. — № 7.
Владелец и управляющий: чье решение? Интервью руководителя службы персонала ОАО "Росгосстрах" И. Алиева (www.careerforum.ru)
Воробьев С. Защита от государства//Эксперт. 1999. № 37. 4 октября.
Время перемен. Стремительные карьеры новой эпохи. Подборка статей и интервью. iBusiness - журнал бизнес-технологий. Использовано интервью регионального менеджера Intel в странах Восточной Европы Ю. Тиля, Дж. У. Ханта, вице-президента Port.ru Ю. Амосова.
Гипельсон В. Рынок труда в частном секторе.//Предпринимательство в России. — 2002. — №1.
Гончарук В. А. О передаче власти наемному менеджеру. (www.consult.webzone.ru)
Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002.
Документы. Ежемесячное приложение к газете «Экономические новости» — 2000. — Март.
Зевелев В.А. Малый бизнес — большая проблема России. — М., 2001.
Имамбаев Н. Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе.// Управление компанией. – 2001. - № 5.
Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости//Эксперт. 2002. № 5. 25 февраля.
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.
Помелова Т. Шаг вперед, два шага назад.//Московская правда. — 2000. — 4 января.
Розин М., Чистова Е.. Владелец и управляющий//"Директор-инфо". 2002. № 36.
Рокина Д.В. Формирование конкурентных преимуществ малых предприятий.// Современные аспекты экономики.- 2005.- № 2 (69).
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Тарасов В. Когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может претендовать на партнерские отношения со стороны собственника? (www.tarassov.ee).
Устюжанинов И. Глобализация, конкуренция и российский менеджмент. Уральское бюро консалтинга, г. Екатеринбург.
Фалькевич Ю., Желвицкий Д. Отойти от дел владельцы компаний пока не могут//Ведомости. 2001. 16 апреля.
Фомин И. Управляющие собственники: красивые - налево, умные - направо//"Офис". Киев, (www.officemag.kiev.ua)
Щербаков Б. СНГ. Собственники и менеджеры - поиск формы сосуществования. Выступление на семинаре "Менеджер и собственник", проведенном 21 февраля 2002 г. газетой "Ведомости" и компанией "Росэксперт" (www.skyfamily.ru)
Зябриков В.В. Основы экономики фирмы. СПб: Издательство Международного Банковского Института, 2004. С. 44.
Бляхман Л.С. Экономика фирмы. СПб: Издательство Михайлова В.А., 1999.
Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности.- М.: Ось-89, 2001.
Зябриков В.В. Основы экономики фирмы. СПб: Издательство Международного Банковского Института, 2004. С. 44.
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в России.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001- № 2.
Имамбаев Н. Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе.// Управление компанией. – 2001. - № 5.
Имамбаев Н. Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе.// Управление компанией. – 2001. - № 5.
Имамбаев Н. Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе.// Управление компанией. – 2001. - № 5.
Рокина Д.В. Формирование конкурентных преимуществ малых предприятий.// Современные аспекты экономики.- 2005.- № 2 (69).
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. – С. 7.
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Маслов Д. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях.// Методы менеджмента качества.- 2004.- № 8.
Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002. – С. 196-197.
61