Корпоративная культура , как фактор развития социально-трудовых отношений

Введение
1. Понятие корпоративная культура, ее признаки и особенности
2. Формирование корпоративной культуры
3. Проблемы построения корпоративной культуры
4. Антистрессовая политика фирмы – как основная составляющая корпоративной культуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы

Остановимся более подробно на обучающих мероприятиях, наиболее эффективные из которых тренинги.
Все тренинги, направленные на профилактику стресса, можно условно разделить на 3 группы:
тренинги по управлению временем (тайм-менеджмент) – способствуют снижению влияния наиболее распространенного стрессора – дефицита времени. Умение грамотно распределить рабочее и свободное время – довольно эффективное средство борьбы со стрессовым состоянием, помогающее правильно и оптимально структурировать и планировать свой рабочий день;
тренинги по развитию конкретных рабочих навыков – презентации, продаж, обслуживания клиентов, общения по телефону, проведения переговоров, публичных выступлений, управления, наставничества и т. д. Эти тренинги направлены на повышение уровня компетентности персонала и способствуют снижению стресса, вызванного невысокой эффективностью работы сотрудников;
тренинги по овладению навыками саморегуляции – наиболее актуальны для профессий, основной рабочий процесс которых связан с нервным напряжением. Если сотрудники умеют правильно расслабляться, резко повышается эффективность их труда, снижается количество ошибок, конфликтов как с клиентами, так и внутри коллектива.
Стресс, вызванный недостаточной компетентностью сотрудника, наиболее распространен. Для его предупреждения служба персонала обладает большим количеством рычагов. Наряду с тренингами по развитию конкретных рабочих навыков весьма эффективно применение технологии “обучения действием”.
В основе технологии “обучения действием” лежит принцип осознания и работы над своей проблемой самостоятельно каждым сотрудником. Группа помогает каждому участнику структурировать процесс изучения собственного опыта, задавая такие вопросы, которые позволяют ему понять что-то новое и самостоятельно продвинуться в решении своей проблемы.
Классическая модель этой технологии была разработана Р. Регансом. Принцип, на котором основана технология: обучение должно проходить без отрыва от повседневной работы, т. е. являться “обучением через работу”.
Авторы статьи предлагают модифицированный вариант методики, который позволяет совмещать данную технологию с текущим рабочим процессом.
Основные этапы технологии “обучения действием”
Опираясь на принцип добровольности, сформировать рабочую группу из 5–6 чел., стремящихся к развитию и творческому, нетрадиционному решению производственных задач, стоящих перед ними. Поскольку каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации, можно ожидать высокую мотивацию в процессе решения задачи.
Каждый из участников должен выбрать тему, проблему, задачу, которую ему хотелось бы решить, основываясь на следующих принципах:
выбранная тема должна являться реальной рабочей проблемой, а не просто сложным вопросом, ответ на который можно найти, обратившись к литературе и другим источникам;
проблема должна требовать срочного решения, чтобы активизировать умственные способности решающего ее человека или группы и подвергать их определенному риску при использовании своих идей и идеалов;
участники должны не только провести исследование, оценить проблему и предложить ее решение, но и предпринять действия по реализации этого решения.
Рабочая группа (в которой каждый участник работает по выбранной им теме) встречается раз в 3–4 недели, обсуждение происходит следующим образом.
Каждый участник рассказывает, какие разработки и действия по выбранной теме он совершил за прошедший период. Для этого он может дополнительно изучать литературу, опыт других компаний, самостоятельно размышлять и т. д.
Коллеги задают выступающему вопросы. Вопросы – основной стимул и рычаг дальнейшего хода разработки задачи. Они должны быть сформулированы таким образом, чтобы помочь своему коллеге задуматься над теми аспектами решения задачи, которые до сих пор оставались вне зоны его размышлений. Они не должны содержать завуалированного предложения “а сделай так”.
“Рассказчик” может обозначить те вопросы группы, которые побудили его задуматься или развернуть ход решения задачи в новом позитивном направлении.
Каждый участник группы принимает на себя обязательства по совершению следующих шагов и действий для решения задачи. Преимущество групповой работы в этом смысле заключается в том, что после того, как каждый участник предпримет очередной шаг, этот шаг будет детально проанализирован группой с его участием, что помогает спланировать следующие конкретные действия.
Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.
По мере продвижения решения задачи руководство компании должно оказывать всяческое содействие в реализации и воплощении наработанных подходов и технологий. При формировании рабочей группы следует обратить внимание на то, чтобы ведущий группы имел реальные полномочия (или рычаги) по воздействию на управленческую систему компании. Иными словами, то, что “наработали” участники, должно иметь возможность воплотиться в жизни организации. В системе организации таким ведущим группы может быть директор по персоналу, директор по развитию или внешний консультант, который сможет донести весь наработанный массив до лица, принимающего решения.
Служба персонала может инициировать работу таких групп, а также помочь участникам с организацией обсуждений. Выбор тем для решения каждым участником также должен быть согласован со службой персонала.
Для преодоления стресса в первую очередь необходимо осознать проблему. Поэтому в качестве первой темы для всех участников группы “обучения действием” можно выбрать анализ рабочих стрессоров и дальнейшую работу над ними.
После этого участникам предлагается сопоставить предпосылки (те ситуации, которые запускают стресс), поведение (эмоциональную реакцию) и последствия. Уже в результате такого сопоставления может прийти осознание того, почему в определенных ситуациях они реагируют так, а не иначе.
Следующий шаг – это сознательное изменение поведения в предварительно уже осознанных и осмысленных ситуациях. На рабочих группах важно проговорить, какие поведенческие реакции хотелось бы изменить участникам и прописать их в виде плана (с учетом конкретной ситуации).
После того, как такая предварительная работа проделана каждым участником группы, можно переходить к собственно “обучению действием”. Каждый участник выбирает наиболее травмирующий его стрессор и самостоятельно над ним работает.
Необходимость отчитываться перед группой о выполнении взятых на себя обязательств и своем продвижении к результату помогает участникам не откладывать эту работу в “долгий ящик” и выполнять ее постоянно.
Еще одним эффективным профилактическим инструментом могут быть тренинги по саморегуляции. Они могут быть как разовыми (с целью обучения основным навыкам релаксации и саморегуляции), так и регулярными, на которых участники не только отрабатывают навыки, но и занимаются собственно релаксацией. Наиболее результативны такие тренинги для профессий, связанных с большим эмоциональным напряжением. Например, на регулярной основе такие тренинги проводятся для некоторых сотрудников органов внутренних дел, спасателей, летчиков-испытателей.
Эти занятия можно проводить в специальных комнатах психологической разгрузки. Одно время они были очень популярны и создавались на всех крупных предприятиях. Необходимость их организации определяется спецификой конкретной производственной деятельности.
Несомненно, хорошее средство профилактики стрессов – организация внерабочей активности персонала, различные формы корпоративного отдыха. Корпоративные мероприятия не только поддерживают психологическое равновесие в коллективе, но и имеют выраженный командообразующий эффект.
Таким образом, работа по управлению стрессом требует от службы персонала постоянного внимания и комплексного подхода. Оптимально, когда в кадровую политику и годовой план работы включается специальная подпрограмма, направленная на профилактику возникновения стресса в организации.
Мониторинг уровня стрессового напряжения сотрудников и выявление причин возникновения стрессовых факторов позволяют оперативно корректировать усилия по управлению стрессом и не допускать кризисных ситуаций, что в конечном итоге способствует здоровому климату в коллективе и работает на повышение производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все в этой жизни бежит, все меняется, но иногда, как это не парадоксально, все снова возвращается на круги своя, в новом измерении и новом понимании происходящего. Так и с корпоративной культурой, концепцию которой многие воспринимают как искусственно созданный миф, вызывающий отголоски воспоминаний недавних времен.
Тогда миссией всего государства было строительство коммунизма, и работать бесплатно за идею считалось благородно. Как помнится, всех старательных сотрудников, 'знатных' механизаторов и доярок за их заслуги поощряли вымпелами и медалями, фотографировали на фоне Красного знамени, портреты вывешивали на доску почета и т.д. Многие традиции сейчас активно пытаются возродить, правда, представив их под другим углом зрения.
В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к культивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи чуть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути организации к успеху.
Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного инструмента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у других. А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная культура - миф или необходимая реальность современного менеджмента?
На мой взгляд корпоративная культура – это важная составляющая успеха деятельности фирмы, что подтверждает высокая производительность труда в Японии, где корпоративная культура организована на высоком уровне.
Пренебрежение к работникам нельзя проявлять ни при каких обстоятельствах, это оказывает губительное воздействие на чувство собственного достоинства. Независимо от того, что именно делает подчиненный, он всегда должен чувствовать, что его работа очень важна и без нее предприятие может остановиться.
Мы редко выражаем свою признательность человеку за выполненную им работу. Зато всегда готовы высказать критику и попытаться найти недостатки. Это еще одна плохая привычка, с которой каждый руководитель должен бороться. Мнение о том, что, высказывая благодарность, мы проявляем излишнюю мягкость, вследствие чего подчиненные станут лениться и бездельничать, ошибочно. Доброе слово действует как допинг и заставляет людей работать еще лучше.
Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.
Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Те, кто пытается сэкономить деньги на труде дизайнера, совершают большую ошибку. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.
Список литературы
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995. – с. - 324
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996. с. - 190
Бартоли А., Эрмед Ф. Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям. Париж, I986. с. - 432
Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 1999. – 216 с.
Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. – М.: Прогресс, 1988. с. - 111
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций /Справочник по управлению персоналом, 7 – 2003. – с. 54
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: «Наука», 2002. с. - 200
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 1997.с. - 290
Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб.: Питер, 2002. – 240 с.
Дятлов А. Н. Современный менеджмент: ГУ-ВШЭ, М., 2004.с. - 400
Ильенкова С. Д. и др. "Инновационный менеджмент". М., 1997.с. – 289.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 1997. с. - 456
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - М.:ИНФРА-М, 1997. с. - 340
Литвинцева Ж. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М., 1997. с. - 200
Линчевский Э. Э. Социальная психология торговли. — М.: Экономика, 2004. с. - 360
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998. - 702 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 335 с.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник. – М.: Банки и биржи, 1998. – 414 с.
Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников/Журнал Кадры предприятия №8 / 2003. с. – 12-19
Пригожий А. И. "Современная социология организаций". М., 1995.
Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 2004. – 341 с.
Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – Административно-управленческий портал (Aup.ru).
Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие .-М.:“Триада”, 2002. – 134с.
Райан Б. Стратегический учет для руководителя. – М.: Аудит, 1998. – 616 с.
Семь нот менеджмента. – М.: Журнал “Эксперт”, 2000. с. – 12-19.
Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации /Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2005 - № 3. с. – 39 - 43
Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 . с. - 190
Фурманн В. Менеджмент: организация управления производством (обобщение теории и практики, методы и рекомендации). – М.: МАНИПТ, 1998. – 308с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996. с. - 403
Багриновский К. А. Корпоративная культура в современной экономике/ Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2004
http://recruiter.spb.ru/doc/list4.htm#list4-1
Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить/Кадры предприятия № 1/2002. с. - 12
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций /Справочник по управлению персоналом, 7 – 2003. – с. 54
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций /Справочник по управлению персоналом, 7 – 2003. – с. 55
Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб.: Питер, 2002. – с. - 78
Кибанов А. Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 1997. с. - 70
3