Теория организации и организационное проектирвание производственных систем

Введение
Глава 1. Теоретическая: сущность и методы организационного проектирования
1.1. Что такое организация?
1.2. Организация, как система
1.3. Роль и сущность организационного проектирования
Глава 2. Проектирование внутренней и организационной структуры предприятия, на примере «АКСЕЛ»
2.1. Проектирование организационной структуры системы управления АО «АКСЕЛ»
2.2. Выбор типовой организационной структуры АО «АКСЕЛ»
2.3. Определение отдельных частей системы управления АО «АКСЕЛ»
2.4. «Общее руководство»
2.5. «Линейное и оперативное руководство производством»
2.6. «Техническое руководство»
2.7. «Управление финансовой деятельностью»
2.8. «Управление материальными ресурсами»
2.8. «Управление материальными ресурсами»
2.9. «Управление персоналом и социальным развитием»
2.9. «Управление персоналом и социальным развитием»
2.10. «Управление капитальным строительством»
2.10. «Управление капитальным строительством»
2.11. «Управление транспортом»
2.11. «Управление транспортом»
Глава 3. Выводы и заключительный этап разработки организационной структуры системы управления АО “АКСЕЛ”
Глава 4. Подразделения предприятия (положения)
4.1. Положение об отделе главного технолога предприятия
Заключение

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Именно отдел развития персонала осуществляет планирование людских ресурсов, которое состоит из трёх этапов:
оценки наличных ресурсов;
оценки будущих потребностей;
разработки программы удовлетворения будущих потребностей.
Отдел развития персонала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п.) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации). Хочется отметить преимущество последнего. Во-первых, продвижение по службе своих работников обходится дешевле; во-вторых, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого решения проблемы (исключительно за счёт внутренних резервов) является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Ещё одной функцией отдела развития персонала является отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также на личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому на предприятии широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, являются испытания и собеседования. В штат отдела развития персонала вводим должность инженера-психолога.
Необходимость введения ОУТ и ЗП в этот блок обосновывается тем, что именно этот отдел занимается организацией труда и заработной платой, обеспечением повышения производительности труда и правильного расходования ЗП, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и средней ЗП. Этот отдел занимается не только определением ЗП, но и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждение влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.
Структура ЗП на предприятии должна определяться с помощью анализ обследования уровня ЗП, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Помимо ЗП предприятие предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые для некоторых работников имеют даже большее мотивирующее значение чем сама ЗП.
С целью обеспечения проведения исследований в области организации труда и управления производством, подготовки научно-обоснованных мероприятий, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства создаётся лаборатория НОТ и УП, которая подчиняется ОУТ и ЗП. ОУТ и ЗП также руководит лабораторией психологических исследований. В этой лаборатории работают высококвалифицированные специалисты-психологи, которые используя новейшие приёмы, рекомендации и опыт других специалистов в этой области, проводят исследования в целях улучшения организации деятельности коллектива и повышения производительности труда. На основе результатов этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором в условиях настоящей экономической и жизненной действительности. Лаборатория оснащена компьютерной техникой и имеет прямую связь с ИВЦ предприятия.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Т.о., как для блага самой организации, так и для личного благ служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией в выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.
Бюро активного развития осуществляет организацию и учебно – методическое руководство производственного обучения рабочих, повышения квалификации работников предприятия, организацию производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений учащихся системы профессионального технического обучения общеобразовательных школ.
Данное бюро вводится вместо отдела активного развития исходя из соблюдения норм численности.
Реализацией всех этих установок и призваны заниматься подразделения блока «Управление кадрами».
Организацией работы по созданию безопасных условий труда на предприятии, контролем за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда занимается бюро ОТиТБ.
Для выполнения социальных функций организуются такие подразделения как жилищно-комунальный отдел (ЖКО), отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, которые помимо организации хозяйственного обслуживания аппарата управления, административных помещений, производственных подразделений и территории предприятия призваны заниматься вопросами организации социально-бытового обслуживания работников.
ЖКО обеспечивает содержание в надлежащем техническом, санитарном и противопожарном состоянии закреплённых за отделом зданий и помещений: жилых домов, общежитий, гостиниц, столовых, дворца культуры, ДДУ, пионерских лагерей, спортивных сооружений и других объектов социально-бытового обслуживания, закреплённых за отделом социально-бытового и хозяйственного обслуживания.
Директору по персоналу и быту также подчиняется военизированная охрана (ВОХР), призванная обеспечить нормальную жизнедеятельность предприятия, путём охраны порядка и соблюдения правомерных действий на территории предприятия и принадлежащих ему объектах.
Структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 7):

2.10. «Управление капитальным строительством»
Отделу капитального строительства подчиняется ремонтно-строительный цех, отдел технического надзора, отдел кап. строительства и отдел комплексного проектирования.
Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 1.8.
2.11. «Управление транспортом»
Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.
Организационная структура «Управление транспортом» изображена на рисунке 9.
Глава 3. Выводы и заключительный этап разработки организационной структуры системы управления АО “АКСЕЛ”
Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления АО «АКСЕЛ».
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
уровень начальников производственных подразделений;
уровень начальников отделов;
уровень заместителей главного инженера;
уровень заместителей генерального директора АО;
уровень коллегиального органа управления
Совета директоров, который принимает крупные по значимости и масштабам действия управленческие решения по всей структуре управления предприятия.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления АО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, ПДБ, БТК, тех. бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления АО «АКСЕЛ», которая представлена на плакате.
В АО “АКСЕЛ” было введено собрание акционеров, которое является высшим органом управления, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т. п.
В качестве усовершенствования структуры управления АО я ввожу стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.
Глава 4. Подразделения предприятия (положения)
4.1. Положение об отделе главного технолога предприятия
Общие положения.
Отдел главного технолога предприятия – ОГТ – самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно главному инженеру.
Основная цель деятельности отдела: обеспечивать технологическую конкурентоспособность выпускаемой продукции при сокращении затрат на данные производственные работы.
Отдел главного технолога возглавляет главный технолог предприятия.
Работа отдела главного технолога организуется на основе ежемесячных планов работы, утверждаемых главным инженером ТНП, а также перспективных планов и программ, утверждаемых руководством ОАО (план новой техники, план стандартизации и т. д.)
Работники отдела главного технолога обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка ОАО, техники безопасности и противопожарной безопасности. Они несут ответственность за сохранность материальных ценностей, выданных в пользование, разглашения государственной и коммерческой тайны, ставшей известной им в процессе своей производственной деятельности. Исполнение своих служебных обязанностей работники осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.
Положение об отделе главного технолога утверждается генеральным директором ОАО по представлению главного инженера.
Функции и обязанности
Функции Обязанности Периодичность контроля 1 2 3 Плановая Составлять перспективные планы развития производства и отдельных цехов.
Составлять расчетные материалы для обоснования потребности в оборудовании, составлять –заявки на потребное оборудование и реализовывать излишнее оборудование через соответствующие службы. раз в год
по необходимости Проектная Разрабатывать предложения для плана новой техники, оргтехплана, мероприятия по качеству.
Разрабатывать и оформлять технологические задания на разработку нестандартного и специального технологического оборудования, средств механизации и автоматизации и участие в обсуждении разработанных конструкций.
Разрабатывать технологическую документацию на новые ассортименты выпускаемой продукции. по плану отдела
по плану отдела
по плану отдела Контрольная Осуществлять контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов.
Осуществлять контроль за бесперебойным обеспечением производства электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии.
Осуществлять контроль за распределением и установкой вновь поступившего оборудования по цехам.
Вести учет и хранение подлинников технологической документации, согласно утвержденных расцеховок. Раз в квартал
постоянно
постоянно
постоянно Производственная Осуществлять своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества выпускаемой продукции.
Обеспечивать производство электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии.
Обеспечить своевременное расследование аварий и несчастных случаев на производстве.
Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства.
Проводить планировку размещения оборудования, а также вести контроль за выполнением графиков работ, связанных с этими планировками.
Проводить планировки по реконструкции и техническому перевооружению производственных участков и цехов. постоянно
постоянно
по потребности
постоянно
по плану
по плану Аналитическая Обеспечить плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства.
Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии. периодически
постоянно Управленческая Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения.
Осуществлять методическое и оперативное руководство работой по расчету производственных мощностей, определение производственной мощности производства.
Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям. постоянно
постоянно
по документу или указанию Кадровая Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях.
Планировать, контролировать и оценивать работу каждого работника службы.
Обеспечить непрерывный процесс обучения и повышения квалификации. по мере необходимости
раз в месяц
в течении года
 Ответственность
Функции Контролируемые
показатели Исполнители Периодичность выполнения 1 2 3 4 Плановая Претензии к срокам представления и графиков внедрения прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции.
Качество планов новой техники и организационно-технических мероприятий.
Выявление диспропорций в планировании.
Наличие и качество нормативов. Начальники цехов, функциональные службы
Гл. инженер
Цеха, подразделения
ОТ и З По мере поступления
Раз в год
По мере выявления
Раз в год Проектная Претензии к срокам и качеству проектных работ.
Эффективность исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производства, повышения качества выпускаемой продукции. Потребители работ, контрольная служба
Гл. инженер По мере поступления
Раз в квартал Производственная Нарушение срыва сроков выполнения других производственных заданий, их задержка в сутках Цеха, функциональная служба По мере выполнения Учетная, контрольная Отклонение в выполнении функций учета, контроля, хранения Цеха, службы руководство предприятия По мере выполнения Управленческая Претензии цехов и отделов к обеспечению непрерывности управления.
Сроки представления плана подразделения.
Сроки предоставления отчета подразделения.
Случаи отсутствия информации по невыполняемым планам.
Претензии к качеству или срокам исполнения решений. Контрольная служба
-«-
-«-
-«-
цехи, отделы По мере выполнения
Раз в квартал
Раз в год
Раз в месяц
Раз в месяц Кадровая Качество работы по расстановке и подбору кадров.
Качество должностных инструкций.
Наличие персональной оценки работы специалиста подразделения, непосредственно руководителем.
Наличие индивидуального плана квалификационного роста специалистов и качество его реализации.
Качество работ по повышению квалификации специалистов.
Количество специалистов, использующих принцип «открытой карьеры» и работающих по специальному плану. Гл. инженер
Лаборатория НОТ, отдел кадров
Контрольная служба
Отдел кадров
-«-
-«- Раз в год
Раз в год
Раз в квартал
Раз в год
Раз в год
Раз в год
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделений). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры – это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.
В результате была получена функциональная организационная структура управления АО «АКСЕЛ».
Список литературы:
Макарченко М.А. Теория организации и организационное проектирование производственных систем.- СПб.: НОУ Институт бизнеса и права, 2002.-197 с. ISBN 5-16-000079-8
Анализ и выбор метода проводился по учебнику Макарченко М.А. Теория организации и организационное проектирование производственных систем. – Спб.: НОУ Институт бизнеса и права, 2002, с 114-116
Макарченко М.А. Теория организации и организационное проектирование производственных систем. – Спб.: НОУ Институт бизнеса и права, 2002, с 12
1
32
34
63
Общая организационная структура
Отдельные структурные блоки (управление, производство, планирование, учет и т.д.)
Элементарные объекты (элементы) организации (ЦФО)
люди, группы людей.
Бригадир
Мастер
участка
Начальник
цеха
Начальник
производства
Директор
по производству
Собрание
акционеров
Совет
директоров
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Директор по персоналу
Директор по кап. строительству
Директор по транспорту
Исполнительный директор
Финансовый директор
Технический
директор
Директор
по производству
Производственные
единицы
Стратегический
центр
Рис. 1.1 Организационная структура «Общее руководство»
(обязательный состав заместителей)
Производственные
единицы
Канцелярия
ОТК
ИВКЦ
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Финансовый
директор
Директор
по
персоналу
Коммерческий директор
Директор
по
производству
Главный
инженер
Генеральный
директор
ПДО
Бюро текущего
планирования
Диспетчерское
бюро
Производственно-
диспетчерское
бюро
Группа
оперативного планирования
планирования
Группа
диспетчирования
Блок «Оперативное управление»
Блок «Линейное управление»
Рис. Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления производством»
Инструментальный отдел
ОТПП
ЦЗЛ
Энергоцех
Отдел гл.энергетика
Ремонтно-механический цех
Отдел гл.механика
Рис..4 Организация структура «Техническое руководство»
Тех.
библиотека
Цех механизации и автоматизации
Инструментальный
цех
Центральный
инструментальный склад
Цехи опытного производства
Отдел
стандартизации
Отдел главного метролога
Отдел РИЗ и
патентоведения
ОНТИ
Отдел механизации и автоматизации
Отдел главного
сварщика
Отдел главного
металлурга
Отдел главного
технолога
Отдел главного
конструктора
Зам. главного инженера
по подготовке производства
Зам. главного инженера
по техническому обслуживанию
Главный инженер
Бюро управленческого учета
Бухгалтерия
Лаборатория экономического анализа
Планово-
аналитический
отдел
ИВЦ
Финансово-аналитический
отдел
Финансовый
директор
Бюро внутреннего
аудита
Рис. 5 Организационная структура «Управление финансовой деятельностью»
Склад кооперации и комплектации
Склад сырья и материалов
Склад готовой продукции
Юридический отдел
Отдел МТС
Отдел сбыта
Отдел внешней кооперации и комплектации
ОТК
Отдел маркетинга
Коммерческий директор
Директор по управлению персоналом
Учреждение социально-бытового обслуживания
Охрана
Отдел развития персонала
Бюро охраны труда и ТБ
Бюро охраны окружающей среды
Канцелярия
Отдел социально-бытового обслуживания
ЖКО
Лаборатория
НОТ и УП
ОУТ и ЗП
Бюро активного развития
Бюро корпоративной культуры
Лаборатория психологического исследования
Директор по кап. строительству
Ремонтно-строительный цех
Отдел
комплексного
проектирования
Отдел кап.
строительства
Отдел технического надзора
Транспортный отдел
Цех железо-дорожного транспорта
Автотранспортный цех
Директор по транспорту