Разработка проекта расширение деятельности предприятия ( на примере ООО " ")

Введение
Глава 1 Характеристика и анализ деятельности ООО «BTI System»
1.1 Общая характеристика ООО «BTI System»
1.2 Анализ ООО «BTI System»
1.3Выявление недостатков в деятельности ООО «BTI System» и определение путей их устранения
Выводы
Глава 2 Теоретические основы расширения деятельности предприятия
2.1 Выбор направления расширения предприятия
2.2 Стратегии предприятия при расширении
2.3 Прогнозирование дополнительных финансовых потребностей при расширении
Выводы
Глава 3 Анализ эффективности расширения предприятия
3.1. Анализ возможности расширения на рынке
3.2 Расчет эффективности расширения
3.3. Предложения по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «BTI System»
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Примерная структура разделов бизнес-плана: Титульный лист 1. Общие сведения
1.1. Месторасположение объекта инвестиций, его
производственная схема, банковские реквизиты, отраслевая
принадлежность, организационно-правовая форма и форма собственности, должность, фамилия, имя, отчество руководителя и исполнителей (адреса, телефоны, факсы)
Общие и конкретные цели проекта
Технико-экономический уровень продукции (работ, услуг),намечаемой к производству, ее использование иконкурентоспособность, возможность сбыта
2. Резюме
Обоснование экономических преимуществ объектаинвестиций по сравнению с достигнутым уровнем нааналогичных конкурентных объектах (предприятиях,производствах и т.п.)
Потребность в финансах для реализации проекта
Финансовые результаты, которые ожидается получить вбудущем от реализации проекта (объем производства ипродаж, затраты на производство и реализацию, валовая ичистая прибыль, рентабельность, срок окупаемостиинвестиций и др.)
3. Описание отрасли
Анализ текущего состояния и перспектив развитияпроизводства данного вида продукции (работ, услуг) вотрасли
Доля проекта в объемах отрасли по производству данноговида продукции (работ, услуг). Прогнозы развития,сезонность
Географическое положение отраслевого рынка,характеристика потенциальных клиентов, их возможности,общий объем продаж по отрасли и тенденции его изменения
4. Сущность предлагаемого проекта
Описание продукции (работ, услуг), подлежащей продажепосле осуществления проекта: функциональное назначение,для каких целей предназначена, свойства, стоимость,технологичность, универсальность, соответствие стандартами др.
Стадия развития проекта - идея, эскизный проект, рабочийпроект, опытная партия, действующее серийноепроизводство, требования к гарантийному обслуживанию
Условия экспорта продукции - конкурентоспособность навнешнем рынке, цены, маркетинг, создание сети сбыта.Сведения о патентах. Товарный знак.
Основные отличия предлагаемой к выпуску продукции отаналогичной отечественной и импортной
4.5. Аргументы, обосновывающие успех реализации проекта5. Оценка рынков сбыта и конкурентов
Основные потребители (покупатели) продукции,производители, единичные самостоятельные потребители,их географическое размещение, требования к объему,качеству и ценам, перспективы развития
Характеристика рынков сбыта: размеры, уровень итенденции развития, ожидаемый рост, специфическиеособенности (например, трудности доступа к операциям нарынке)
Выход на внешние рынки, планы относительно рынковближнего и дальнего зарубежья, экспортный потенциал
Стратегия сбыта, продвижения продукции на рынок: расчети обоснование цены, ценовая политика, реклама,стимулирование сбыта, сервисное обслуживание
Оценка конкурентов: их перечень, слабые и сильные
стороны, возможности (тактика, реклама, имидж),
потенциальные доли рынка каждого из них, финансовое положение, уровень технологии и т.д.
6. План маркетинга
Мероприятия по максимальному приспособлению всейдеятельности по разработке и реализации проекта ктребованиям конкретных потребителей
Многовариантность, основанная на понимании возможностипросчетов и ошибок в процессе анализа и прогнозированияосуществления проекта
Маркетинговая среда реализации проекта, маркетинговыепосредники
Реклама, ее организация, примерный объем затрат
Конкретные покупатели (потребители), методыстимулирования продаж. Организация послепродажногообслуживания
Экономическое обеспечение внешнеэкономическойдеятельности особенности ведения расчетов,регулирование бартерных сделок, таможенных тарифов ит.д.
7. План производства
Основные требования к организации производственногопроцесса
Технология, затраты на ее осуществление
Производственная база, состав необходимого оборудования,его поставщики, условия поставки (аренды, покупка и т.п.).Субподрядчики
Материальные ресурсы, их поставщики, прогнозпотребления и затрат на приобретение
Рабочая сила, не связанная с управлением, потребность в
ней, формы привлечения (постоянная работа,
совместительство и т.д.) и стимулирование к труду, условия труда, оплаты и стимулирования, обучение
Себестоимость (текущие издержки) производимойпродукции (работ, услуг)
Экологическая безопасность проекта - мероприятия,затраты, эффективность
8. Организационный план
Форма собственности, сведения о партнерах, владельцахпредприятия
Организационная структура управления проектом -- схема,состав подразделений и их функции, координация ивзаимосвязь, распределение обязанностей,
Сведения об управленческом персонале - возраст,образование, владение акциями, права и обязанности
Принципы отбора руководителей, специалистов иисполнителей, их отбор и аттестация, системаматериального и морального стимулирования трудауправленческих работников
9. Оценка и предупреждение риска
Слабые и сильные стороны проекта
Риски, их вероятность и возможность ущерба от них, мерыпо предупреждению
Экономическая безопасность проекта, прогр;аммастрахования от рисков
10. Финансовый план
План доходов и расходов
План денежных поступлений и выплат
Свободный баланс активов и пассивов
Оценка эффективности инвестиционного проекта
10.5. Выводы и предложения, их использование в разделе «Резюме»
Приложения: исходные экономические, технические и другие данные по производственному процессу и продукции, копии контрактов, лицензий и т.п., прейскуранты поставщиков, экспортные заключения и оценки, сертификатная и другая документация, не являющаяся частью основного текста, но на которую есть ссылки в бизнес-плане.
Рассмотренная структура бизнес-плана инвестиционного проекта требует определенной конкретизации по отношению к данному (конкретному) проекту, видам собственности, юридической форме, источникам финансирования, видам выпускаемой продукции, целям производства и бизнеса.
Выводы
От выбора направления расширения бизнеса зависит, ждет ли компанию новый всплеск рентабельного роста или потеря концентрации и стагнация.
Есть три типа расширения бизнеса.
Прямое вторжение в смежную область. Это, без сомнения, самая распространенная форма расширения бизнеса.
Покупка опциона в сегментах, связанных с основным бизнесом компании. В некотором смысле такое расширение можно считать способом снижения риска.
Связная последовательность шагов, направленных на расширение границ основного бизнеса.
Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.
Рост компаний обусловлен тремя стратегиями:
увеличением объемов производства (Scaling),
копированием (duplication) и
дроблением (granulation).
Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.
Расширение деятельности предприятия (увеличение объемов продаж) неизбежно приводит к необходимости увеличения его активов (основных и оборотных средств). Сообразно этому увеличению активов должны появиться дополнительные источники финансирования. Часть этих источников (например, кредиторская задолженность и начисленные обязательства) увеличиваются сообразно наращиванию объемов реализации предприятия.
Глава 3 Анализ эффективности расширения предприятия
3.1. Анализ возможности расширения на рынке
Потребительский рынок сегодня является наиболее динамичным сектором российской экономики, увеличиваясь на 13-15% в год. Что касается одежды, наш рынок имеет очень хорошие перспективы, с точки зрения западных производителей. Ведь в России отсутствует национальная индустрия моды. Опросы компании «IMS», проведенные в рамках исследования стиля жизни населения, выявили резко отрицательное отношение людей к отечественной одежде. Более 56 % опрошенных категорически заявили, что российская одежда хуже импортной, и примерно 20 % отметили, что в целом хуже, но кое-какие вещи лучше. Причем негативно к одежде российского производства относятся и обеспеченные, и малообеспеченные слои населения.
Получается, что у торговых операторов есть все шансы, чтобы хорошо заработать на торговле одеждой. Надо лишь угадать потребности покупателей, предоставить им оптимальное соотношение цены и качества, а также определенный набор сервиса.
В каждой стране есть свои национальные или региональные, представленные лишь в одном регионе (скажем, в Скандинавии), торговые марки. Такие фирмы если и выходят на соседние рынки, то только в страны, которые расположены рядом либо близки им по своим потребительским предпочтениям. Например, многие финские фирмы продают свою одежду преимущественно в Россию и Англию. В России любят финскую одежду еще с советских времен, в Англии ее выбирают за соответствие консервативному стилю самих англичан (не секрет, что подавляющее большинство финских компаний выпускает добротную, но привычную, а не ультрамодную одежду).
Есть компании, превратившиеся в международные (к международным, в частности, относятся «Бенеттон», «Зара», «Gap»), которые присутствуют во многих странах, и никто особенно не задумывается, где именно они возникли. Достаточно просто произнести название такой фирмы (или марки, под которой она работает) — и потребитель сразу понимает, о чем идет речь.
Марочная одежда попадает в нашу страну разными путями. Иностранные фирмы, пожелавшие прийти в Россию, как правило, находят российского партнера, который представит их интересы, и только в редких случаях открывают свои представительства. В основном это зависит от общей политики компании (например, «Бенеттон» имеет свои представительства в других странах, а его ближайший конкурент «Mango» — нет). Но чаще всего инициативу проявляют сами российские торговые компании. На какой-нибудь международной выставке они знакомятся с владельцами интересующей их марки и приступают к переговорам. Серьезный производитель сначала наведет справки о потенциальном российском партнере: насколько он честен, занимался ли такого рода деятельностью и насколько успешно… Шансы российской компании увеличатся, если она уже торгует одеждой других известных марок.
Нередко ставится условие, чтобы товар продавался в отдельном магазине (или в отдельной секции большого универмага), оформленном в едином стиле. А если и разрешают продавать свой товар в одном зале с конкурентами, то требуют, чтобы торговое заведение было специализированным (например, магазин джинсовой или спортивной одежды или магазин, предлагающий исключительно товары одной страны). Производитель обеспечивает продавца рекламными проспектами, буклетами, каталогами, но все основные расходы по организации оптовой и розничной торговли ложатся на плечи российской компании.
У каждого производителя одежды своя концепция торговли. Есть продающие товар любому, кто готов купить. Им все равно, сколько принадлежащих им магазинов будет в той или иной стране: пусть один, даже маленький. Во-первых, это приносит какие-то деньги (тем более, что товар российским компаниям западные фирмы все равно отгружают на условиях предоплаты). Во-вторых, можно «обозначить» свое присутствие на рынке, приучить покупателей к названию своей марки и, когда наступят лучшие времена, выйти на рынок в полную силу.
Некоторое время западные фирмы могут смотреть сквозь пальцы на тот факт, что российский оптовик неумело формирует ассортимент, а когда решат, что настало время завоевывать рынок, выставят ему жесткие условия. Например, по данным операторов розничной торговли одеждой, компания «Эсприт» недавно сменила старого российского партнера, выставив новому дистрибьютору жесткие условия. До недавнего времени ассортимент одежды и аксессуаров названной марки в нашей стране был очень бедным. Те, кто отоваривался в фирменных магазинах «Эсприт» за рубежом, приходили в ужас. Теперь «Эсприт» намерена изменить ситуацию.
Свой успех на мировом рынке Esprit объясняет именно взвешенностью стратегии. Особый упор Esprit делает именно на визуальную рекламу и социально значимые проекты. Например, в конце XX века компания предлагала клиентам ответить на вопрос, что они считают необходимым изменить в жизни в новом веке. На основе ответов был снят ролик, показанный на MTV.
Сегодня компания Esprit Holdings Ltd., чья штаб-квартира находится в Гонконге, представлена более чем в 40 странах мира. Около 80% оборота компании (свыше $16 млрд в 2004 году) приходится на европейский рынок. О том, что компания сейчас уверенно стоит на ногах, свидетельствует и то, что в июне на рынке говорили о том, что Esprit намерена приобрести брэнд класса премиум Jil Sander.
Рынок одежды масс-маркет (недорогих одежных марок) растет на 10–15% в год, а стоимость входа была относительно невелика. Свидетельством того, что на одежном рынке до последнего времени практически отсутствовала жесткая конкуренция, были рекламные бюджеты:
В 2004 году общие затраты на рекламу в категории одежды масс-маркет едва превысили $2 млн, при том что весь массовый сегмент российского рынка одежды, по оценке агентства Symbol-Marketing, составляет $12–13 млрд.
Из этих $2 млн на лидера в области рекламы на этом рынке, Mango, приходится 37% - $875,9 тыс. А на долю пяти самых активно рекламирующихся компаний (Motivi, Naf Naf, Glenfield, TJ Collection - 7–8%) приходится 68% общих затрат на рекламу. При этом на рекламном рынке присутствует более 150 конкурентных марок.
Mango, рекламодатель №1 в сегменте, вышла на рынок в 1998 году, осуществив один из наиболее успешных запусков марки. Снижать расходы на рекламу в компании не собираются.
А Benetton, являющаяся лидером этого сегмента, не стремится вкладывать серьезные средства в рекламу, предпочитая заниматься развитием сети.
Как правило, основными носителями в рекламных кампаниях одежных брэндов являются пресса и наружная реклама. Вспомогательными - радио (для сообщения об открытии новых магазинов), кинотеатры (для охвата аудитории, ведущей активный образ жизни) и ТВ-спонсорство.
Так, в 2003-м и I квартале 2004 года затраты на рекламу в прессе составили примерно $1,6 млн, а на «наружку» - $684 тыс. При этом «наружка» в основном использовалась компаниями в Москве ($177 тыс.). Общие затраты на радио составили $513 тыс.
Телевидение же в рекламе одежды масс-маркет практически не используется.
Компании, работающие в сегменте одежды масс-маркет, наращивают рекламные бюджеты. Но, по мнению специалистов, для того чтобы оторваться от конкурентов, этого уже недостаточно. Чтобы обеспечить контакт с покупателем и не пересекаться с конкурентами, нужно уходить от традиционных способов продвижения. То, что марку можно сделать узнаваемой и без помощи традиционных медиа, доказывает опыт Esprit.
3.2 Расчет эффективности расширения
Сопоставление возможного объема продаж, при расширении предприятия, установленного по результатам маркетинговых исследований, с возможностями предприятия позволяет спрогнозировать увеличение объема реализации продукции ООО "BTI System" " на 5% в следующем году.
Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет увеличения объема реализации продукции ООО "BTI System" по формуле (3.2).
Имеем:
PV = 256644,4 тыс. руб. * 5% = 12832,22ыс.руб.
П = 3353,5 тыс.руб.
V = 256644,4 тыс.руб.
тыс.руб.
Таким образом, увеличив объем реализации продукции на 5% ООО "BTI System" увеличит свою прибыль на 167,68 тыс. руб.
Важное направление поиска резервов роста прибыли - снижение затрат на реализацию продукции.
Для выявления и подсчета резервов роста прибыли за счет снижения себестоимости может быть использован метод сравнения. В этом случае для количественной оценки резервов очень важно правильно выбрать базу сравнения. В качестве такой базы могут выступать уровни использования отдельных видов ресурсов: плановый и нормативный: достигнутый на передовых предприятиях: базовый фактически достигнутый средний уровень в целом по отрасли: фактически достигнутый на передовых предприятиях зарубежных стран.
Методической базой экономической оценки резервов снижения затрат овеществленного труда является система прогрессивных технико-экономических норм и нормативов по видам затрат сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, нормативов использования мощностей, удельных капитальных вложений, норм и нормативов в оборудовании и др.
При сравнительном методе количественного измерения резервов их величина определяется путем сравнения достигнутого уровня затрат с их потенциальной величиной:
, (3.3.)
где: - резерв снижения себестоимости продукции за счет i-го вида ресурсов;
- фактический уровень использования i-го вида ресурсов;
- потенциальный уровень использования i-го вида ресурсов.
Обобщающая количественная оценка общей суммы резерва снижения себестоимости продукции производится путем суммирования их величины по отдельным видам ресурсов:
, (3.4.)
где: - общая величина резерва снижения себестоимости продукции;
- резерв снижения себестоимости по i-му виду ресурсов.
Если анализу прибыли предшествует анализ себестоимости продукции и определена общая сумма резерва ее снижения, то расчет резерва роста прибыли производится по формуле:
, (3.5.)
где: - резерв увеличения прибыли за счет снижения себестоимости продукции;
- возможное снижение затрат на рубль продукции;
V - фактический объем реализованной продукции за изучаемый период;
PV - возможное увеличение объема реализации продукции.
Затраты на реализацию продукции в целом и по статьям за отчетный год (фактически и по плану), а также за предшествующий год представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Статьи затрат 2002 г. тыс.руб. 2003 г. тыс.руб. план факт Себестоимость проданной продукции 172541,2 213469,4 223169,1 Коммерческие расходы 21420,8 27530,6 30121,8 Полная себестоимость продукции 193962 241000 253290,9
Затраты на реализацию продукции
Для того, чтобы затраты на реализацию продукции по статьям привести в сопоставимые значения, пересчитаем их на 1 рубль реализованной продукции, используя формулу:
. (3.6.)
Таблица 3.2
Затраты на 1 рубль товарной продукции.
Статьи затрат 2002г. 2003 г. план факт Себестоимость проданной продукции 0,88 0,87 0,87 Коммерческие расходы 0,11 0,11 0,12 Полная себестоимость продукции 0,99 0,99 0,97
Как показывают данные таблицы 3.2, существуют резервы снижения себестоимости продукции за счет уменьшения коммерческих затрат.
Возможное снижение затрат на рубль товарной продукции равно:
руб.
Затраты на рубль товарной продукции в 2003 году составили 0,97 руб. снижение этой суммы на 0,01 руб. позволит увеличить сумму прибыли. Рассчитаем резерв увеличения суммы прибыли за счет снижения себестоимости:
тыс. руб.
А это в свою очередь повысит рентабельность продаж.
Фактическая рентабельность продаж в 2003 г. составила:
%.
Возможная рентабельность продаж при снижении на 0,01 руб. затрат на рубль реализованной продукции составит:
%.
3.3. Предложения по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «BTI System»
На основе анализа резерва увеличения прибыли и рентабельности предприятия, проведенного в предыдущем пункте данной главы, представляется возможным сделать выводы о том, что на рассматриваемом предприятии существуют следующие резервы увеличения прибыли:
- увеличение объема реализации выпускаемой продукции;
- снижение себестоимости продукции.
Также представляется необходимым сделать ряд предложений по улучшению финансовых результатов ООО «BTI System», которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периоде:
рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на коммерческие расходы;
усовершенствовать управление предприятием, а именно:
выделить в составе структурных подразделений и структурных единиц предприятия центры затрат и центры ответственности;
внедрение на предприятии системы управленческого учета затрат в разрезе центров ответственности, центров затрат и отдельных групп товарной продукции;
осуществлять своевременную уценку изделий, потерявших первоначальное качество;
осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей;
совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий;
повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;
разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;
использовать системы депремирования работников при нарушении или трудовой или технологической дисциплины;
разработать и осуществить мероприятия, направленные на улучшение материального климата в коллективе, что в конечном итоге отразиться на повышении производительности труда;
осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки продукции.
Выводы
Потребительский рынок сегодня является наиболее динамичным сектором российской экономики, увеличиваясь на 13-15% в год. Что касается одежды, рынок имеет очень хорошие перспективы, с точки зрения западных производителей. Ведь в России отсутствует национальная индустрия моды.
У торговых операторов есть все шансы, чтобы хорошо заработать на торговле одеждой. Надо лишь угадать потребности покупателей, предоставить им оптимальное соотношение цены и качества, а также определенный набор сервиса.
До недавнего времени ассортимент одежды и аксессуаров Еsprit в нашей стране был очень бедным.. Теперь Еsprit намерена изменить ситуацию.
Анализ показал, что на рассматриваемом предприятии существуют резервы расширения, а также увеличения прибыли и рентабельности. К ним относятся: увеличение объема реализации продукции и снижение удельной себестоимости продукции.
Используя выявленные резервы, ООО " BTI System " может получить дополнительную прибыль в сумме 2694,77 тысяч рублей и увеличить рентабельность с 0,58% до 0,86%, т.е. на 48%.
Заключение
Компания "ВТI systems" представляет торговую марку Еsprit и является обладателем лицензии на организацию розничной сети под брэндом Еsprit на территории РФ. " ВТI systems " - российско-швейцарское совместное предприятие, обладающее обширным опытом дистрибуции и розничных продаж известных торговых марок одежды и аксессуаров в странах Европы и Северной Америки.
Целью написания дипломной работы является разработка проекта расширения деятельности предприятия на основе анализа финансовых результатов деятельности предприятия. Для обоснование темы был проведен анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли ООО «BTI System» показал, что 100% в структуре балансовой прибыли занимает прибыль от реализации продукции. План по сумме прибыли от реализации продукции за 2004 г. перевыполнен на 353,5 тыс. руб. (3353,5 -3000) , или на 11,8 %. По сравнению с предшествующим годом сумма прибыли возросла на 1193,2 тыс. руб., или на 55% .
Результаты расчетов показали, что план прибыли перевыполнен в большей степени за счет увеличения средних цен реализации продукции (на 12053,4 тыс. руб.), также увеличение объема реализации продукции способствовало увеличению суммы прибыли на 4,8 тыс. руб. Изменение структуры товарной продукции повлеко за собой увеличение суммы прибыли на 4,3 тыс. руб.
Такие результаты факторного анализа показывают, что руководство предприятия уделяет большое влияние структуре выпускаемой продукции, а именно, стремится увеличить удельный вес более доходной продукции.
Здесь также следует отметить, что положительное влияние роста цен реализации продукции и увеличения объема выпускаемой продукции значительно перекрывает отрицательное влияние увеличения себестоимости продукции. Это также положительно характеризует деятельность предприятия.
Основными источниками резервов увеличения суммы прибыли является: увеличения объёма реализации продукции, снижение её себестоимости, повышение количества товарной продукции, реализация её на более выгодных рынках сбыта и т.д
При подсчете резервов роста прибыли за счет возможного роста объема реализации, в результате расширения деятельности предприятия, предполагается использовать метод анализа реализации продукции.
От выбора направления расширения бизнеса зависит, ждет ли компанию новый всплеск рентабельного роста или потеря концентрации и стагнация.
Есть три типа расширения бизнеса.
Прямое вторжение в смежную область. Это, без сомнения, самая распространенная форма расширения бизнеса.
Покупка опциона в сегментах, связанных с основным бизнесом компании. В некотором смысле такое расширение можно считать способом снижения риска.
Связная последовательность шагов, направленных на расширение границ основного бизнеса.
Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.
Рост компаний обусловлен тремя стратегиями:
увеличением объемов производства (Scaling),
копированием (duplication) и
дроблением (granulation).
Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.
Расширение деятельности предприятия (увеличение объемов продаж) неизбежно приводит к необходимости увеличения его активов (основных и оборотных средств). Сообразно этому увеличению активов должны появиться дополнительные источники финансирования. Часть этих источников (например, кредиторская задолженность и начисленные обязательства) увеличиваются сообразно наращиванию объемов реализации предприятия.
Потребительский рынок сегодня является наиболее динамичным сектором российской экономики, увеличиваясь на 13-15% в год. Что касается одежды, рынок имеет очень хорошие перспективы, с точки зрения западных производителей. Ведь в России отсутствует национальная индустрия моды.
У торговых операторов есть все шансы, чтобы хорошо заработать на торговле одеждой. Надо лишь угадать потребности покупателей, предоставить им оптимальное соотношение цены и качества, а также определенный набор сервиса.
До недавнего времени ассортимент одежды и аксессуаров Еsprit в нашей стране был очень бедным.. Теперь Еsprit намерена изменить ситуацию.
Анализ показал, что на рассматриваемом предприятии существуют резервы расширения, а также увеличения прибыли и рентабельности. К ним относятся: увеличение объема реализации продукции и снижение удельной себестоимости продукции.
Используя выявленные резервы, ООО " BTI System " может получить дополнительную прибыль в сумме 2694,77 тысяч рублей и увеличить рентабельность с 0,58% до 0,86%, т.е. на 48%.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изм. и доп. от 25 июля 2002 г.)
Федеральный закон РФ от 26.12.1995 N 208-ФЗ(ред. от 06.04.2004) "Об акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995)
Методические рекомендации по применению главы 25 «Налог на прибыль организаций» части второй Налогового кодекса Российской Федерации, утвержденные приказом МНС РФ от 26 февраля 2002 г. № БГ-3-02/98
Письмо Минфина РФ от 15 апреля 2003 г. N 16-00-14/129 « Об отражении отложенных налоговых активов и обязательств на счетах бухучета»
Авдеев В.Ю. Глава 25 Налогового кодекса РФ. Налоговый и бухгалтерский учет: сходства и различия. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2003. - 176 с.
Агафонова М.Н. Бухучет в оптовой и розничной торговле. М.: Бератор - Пресс, 2003. – 415с.
Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. / Русак Н.А., Стражев В.И. и др. - Мн.: Выш.шк., 1998. С.104.
Бакадоров В.Л. и др. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М., 2000. С.58.
Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с.
Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 457с.
Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с.
Бланк И.А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2001.— 656 с.
Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.: 1996. - 208с.
Валевич Р.П., Скриба Н.Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2000. – 454с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. - 541с.
Вахрушина М.А., Нормативный учет затрат как способ управления предприятием. // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», №17. – 2002. – с. 51
Вахрушина М.А., Управленческий анализ поведения затрат. // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», № 21. – 2002 . с. 23
Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615с.
Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - 256с.
Голик Джерри Распределенное тиражирование данных OSP.RU :: Информационные технологии :: LAN :: Технологии и решения :: Стратегия 16.04.2000
Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия:. – М.: Изд. «Финпресс», 2002. – 208 с.
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании Клейтон М. Кристенсен, Кристенсен Клейтон М., 2004 г., Изд.: Альпина Бизнес Букс
Динамика корпоративного развития Татаркин А. И., Дубровский В. Ж., Романова О. А., серия: "Экономическая наука современной России", 2004 г., Изд.: Наука
Долгов С. И. , Бартенев С. А. , Беликова А. В. и др. Финансы, деньги, кредит. М: Юристъ, 2002. - 784 с.
Дробозина Л. А. , Поляк Г. Б. , Константинова Ю. Н. и др. Финансы. – М.: ЮНИТИ. 2002. - 527 с.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2001. – 576 с.
Карасюк Е.Г. Рост на вырост // Секрет фирмы, №11. – 2003. – с. 14-17
Кашин С.Г. Человеко-минута // Секрет фирмы, №04 – 2003. – с. 11-15
Кашин С., Ипатова Ю. Предостережение для завоевателе журнал "Секрет фирмы" № 5 (14) 18.11.2002
Керимов В. Э. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. - 160с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002. – 512 с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2001. – 424 с.
Колесник Ф.А. Персональная диета // Секрет фирмы, №17 – 2003. – с.44-48
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: ООО «Новое знание», 2003. – 526с.
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с.
Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 471 с.
Новиков Д.Ю. Расходы организации: бухгалтерский и налоговый учет. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 240с.
Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. М: Издательская груша НОРМА-ИНФРА*М, 1998. - С. 192.
Орлова Е.В. Нормируемые статьи затрат в 2002 году. // Российский налоговый курьер. №3. - 2002. - с. 14
Патров В.В. Комментарии к положению по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль» ПБУ 18/02, утв. Приказом Минфина России № 114н от 19.11.2002 // Бухгалтерский учёт, № 5. – 2003.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2002. - 687с.
Сай В.М. Формирование организационных структур управления, Научная монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2002. – 450 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 479 с.
Федоров В.С., ПБУ 18/02: расчет налога на прибыль по-новому // «Практическая бухгалтерия», № 2, 2003. – с. 42-48
Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 480 с.
Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 447 с.
Фомичева Л.П. ПБУ 18/02: расчет налога на прибыль по новому // СПС «Гарант», февраль 2003 г.
Чернов В.А. Финансовая политика организации. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247с.
Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 686с.
Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. - 2002. - №04. – с. 52-56
Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.- 517с.
Harvard Business School Publishing Кристофер Зук, Джеймс Аллен. 2001
Приложение 1
                             
Приложение                              к приказу Министерства Финансов РФ                               от 22.07.2003 № 67н                                   БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС                                                                 КОДЫ                             Форма № 1 по ОКУД 0710001                             Дата (год, м-ц, число)       Организация  ООО «BTI System»   по ОКПО   Идентификационный номер налогоплательщика       ИНН 7810004686 Вид деятельности   по ОКВЭД   Организационно-правовая форма / форма собственности   ООО             по ОКОПФ / ОКФС   Единица измерения: тыс. руб. / млн. руб. (ненужное зачеркнуть)     по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес)  Российская Федерация, г. Санкт-Петербург,                                                                         Дата утверждения                               Дата отправки (принятия)  
АКТИВ Код показателя 2003 2004 1 2 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Нематериальные активы 110 0 0 Основные средства 120 1523,3 1218,6 Незавершенное строительство 130 0 0 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 0 0 Отложенные финансовые активы 145 0 0 Прочие внеоборотные активы 150 0 0 ИТОГО по разделу I 190 1523,3 1218,6 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Запасы 210 6547,9 8575,2 в том числе:   сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 5057,2 7094,6 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217 1490,7 1480,6 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 1442,5 1889,3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 0 0 в том числе покупатели и заказчики   Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 8420,4 12266,5 в том числе покупатели и заказчики  241 Краткосрочные финансовые вложения 250 0 0 Денежные средства 260 366,2 520,4 Проч