Роль руководителя в управлении организационными конфликтами на примере ЗАО «Славянка»

Введение
1. Конфликтные ситуации в организации
1.1. Содержание понятия конфликт
1.2. Типы конфликтов в организации
1.2.1 Внутриличностные конфликты
1.2.2 Межличностные конфликты
1.2.3 Групповые конфликты
1.2.4 Межгрупповые конфликты
1.2.5 Горизонтальный конфликт
1.2.6 Вертикальный конфликт
1.3 Структура конфликтов
2. Анализ роли руководителя в управлении организационными конфликтами на примере ЗАО «Славянка»
2.1. Характеристика ЗАО «Славянка»
2.2. Исследование участников конфликта и роли руководителя
2.3. Определение типов мотивации и поведения людей в конфликте
3. Рекомендации по повышению роли руководителя в управлении организационными конфликтами на примере ЗАО «Славянка»
3.1. Пути влияния руководителя на предупреждение и устранение конфликта
3.2. Совершенствование решения конфликтов на основе опыта управленческой деятельности руководители
Заключение
Список использованных источников
Приложения

То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.
Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.
Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.
Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, какими и являются производственный отдел и отдел дизайна.
Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии:
- непосредственно разработку альтернатив решения конфликта;
- выбора альтернатив;
- претворения в жизнь избранной наиболее подходящей альтернативы.
Стадия 1. Разработка альтернатив.
С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации и ее расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит может быть осуществлено.
Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями:
-создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида;
-поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия;
-доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны;
-использовать старую систему документации;
-провести исследования решения этой проблему у других фирм, действующих в этой области;
-самом директор с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений. Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.
Стадия 2.Выбор альтернатив.
Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.
Стадия 3. претворение в жизнь выбранной альтернативы.
Допустим, комиссия будет создана 26.10.2009 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ЗАО «Славянка» по прошествию недели.
Особое внимание следует уделить оздоровлению социально-психологического климата в коллективе. Огромное значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:
- многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
- созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
- специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
- регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.
Прежде всего, уровень взаимоотношений в группе проявляется в таких ее параметрах, как:
- прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных, внепроизводственных;
- наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;
- возможность для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;
- частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.
К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношений конфликтологи относят те, для которых по этим параметрам характерны следующие признаки:
- активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;
- недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тенденции в стиле руководства;
- проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;
- оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;
- равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выполнения;
- частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам [15, с. 50].
Проявление подобного рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости коллектива.
Общая рекомендация, сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха.
Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.
Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной, к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей ил решения.
Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента.
Именно основные принципы и нормы, разработанные современной наукой управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную социальную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов
Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.
Таким образом, мы изучили конфликтую ситуацию на предприятии ЗАО «Славянка» и представили способы ее решения. На предприятии наблюдается организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого. В дальнейшем исследовании приняли участие сотрудники предприятия, которые оказались непосредственно тем или иным образом задействованные в сложившейся конфликтной ситуации.
В ходе исследования мы пришили к выводу что сотрудников можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна. Сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.
Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта производственном на предприятии ЗАО «Славянка», целесообразней всего применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.
Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.
3.2. Совершенствование решения конфликтов на основе опыта управленческой деятельности руководители
Разрешение конфликтов в ЗАО «Славянка» является, несомненно, прерогативой руководителя. В работе разрешение руководителем конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.
В осуществлении управляющего воздействия на конфликты в организации ЗАО «Славянка» раскрываются творческие способы реализации руководителя как субъекта. Руководитель ЗАО «Славянка» в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему и себя. К важнейшим характеристикам субъекта исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостность своих внутренних условий и их соотнесением с условиями внешними, опосредствующими конкретный способ взаимодействия человека с миром. Специфической формой реализации интегративной функции авторы называют формирование субъектом «индивидуальных концепций» своего труда, синтезирующих результаты теоретического и практического познания специалистом разных аспектов составляющих трудового процесса. У руководителя ЗАО «Славянка» имеется «индивидуальная концепция управления», содержащая обобщенные образы и понятия личного прошлого опыта, знания об основах управления, непосредственную и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, и реализующаяся в установках на способы решения задач организации.
Исходя из понимания того, что субъект проявляется, созидается и определяется в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности, можно утверждать, что субъектность руководителя ЗАО «Славянка» развивается в ходе егоуправленческой деятельности. С увеличением стажа в руководящей должности необходимо приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития руководитель ЗАО «Славянка» как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями – индивидуальными особенностями, социальными представлениями. Учитывая установленную исследователями изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации, можно предположить динамичность представлений руководителей о разрешении конфликтов по мере увеличения стажа управленческой деятельности.
Таким образом, по мере накопления опыта управленческой деятельности, в том числе по разрешению конфликтов в организации, формируется ориентация руководителя ЗАО «Славянка» на способ разрешения в роли посредника как наиболее эффективный в урегулировании конфликтов в организации. Представления об успешности данного варианта разрешения конфликтов опосредуют активность опытных руководителей по снятию имеющихся у участников конфликтной ситуации противоречий.
По мере увеличения опыта управленческой деятельности руководители чаще отказываются от проявления эгоцентризма во взаимоотношениях. С увеличением стажа в управленческой деятельности растет и уровень посреднического потенциала, преимущественно, за счет пополнения операционального и поведенческого арсенала руководителя, что способствует разрешению конфликтов между сотрудниками организации.
Существует большее разнообразие способов разрешения конфликтов в организации, используемых руководителем ЗАО «Славянка». Среди них преобладают варианты, относимые нами к проактивному типу управления конфликтами, в котором проявляется инициативность руководителя, умение нести ответственность за свои поступки. Преимущественное использование опытными руководителями, такими как директор ЗАО «Славянка» проактивных типов разрешения конфликтов является проявлением их субъектности.
Заключение
Подведем итоги работы и сделаем выводы.
1. В рамках решения первой задачи работы «изучить специфику источников конфликтов в сфере организационно-управленческих отношений» был сделан вывод, что конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. Таким образом, организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий. Конфликты в деятельности руководителя вытекают из закономерных для данной подсистемы противоречий, и порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального поведения руководителей и исполнителей, властвующих и подвластных. Источниками конфликтов в деятельности руководителя являются противоречия между общезначимым для данной организации и частным (групповым, индивидуальным), нормативным и дисфункциональным, рациональным и иррациональным, целенаправленным и стихийным.
2. В рамках решения второй задачи работы «охарактеризовать специфику проявления организационно-управленческого конфликта» было проведено исследование, на базе общества с ограниченной ответственностью «Славянка» - производственном предприятии г. Пскова. Было выяснено, что имеет место организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого. Определяя предрасположенность членов коллектива к конфликтам выявилось, что трое из них имеют выраженную, трое среднею, а двое низкую степень предрасположенности. Выявление психологического климата в коллективе на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено показало, что группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы). Анкетирование с целью изучения «Психологического климата в группе» выявило, что все участники исследования оценивают сложившийся психологический климат в коллективе как неблагоприятный. Используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, были определены типы поведения людей в конфликтах. Тип конкуренции характерен для троих членов коллектива, к сотрудничеству и компромиссу склонны по два сотрудника данной организации, к приспособлению один, а к избеганию не прибегает никто из членов группы.
3. Заключительной задачей работы являлось «проанализировать возможности урегулирования организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя». Прогнозируя стратегии выхода из конфликта в организации, было решено применить стратегию компромисса. То есть решить вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. В качестве альтернативы решения этого вопроса предлагается создание комиссии, в пользу чего говорит тот факт, что это обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до.
4. Таким образом, поставленные цели и задачи дипломной работы выполнены. Гипотеза – о том, что принципиальное значение для профилактики и способа завершения конфликта в деятельности руководителя, имеет выбор оппонентами стратегии поведения в конфликтной ситуации и стратегии выхода из него подтверждена.
Список использованных источников

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник
для вузов / А. Я Анцупов, А. И. Шипилов. М.: Юнити, 2000. 551с.
2. Асадов А.Н. Конфликтология: учебное пособие / А.Н. Асадов. Спб: СПбГУЭФ, 2003
3. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник / Д.А. Аширов. М.: Велби, 2008. 357 с.
4. Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента / Д.А Вэттен, К.С. Камерон; пер. с англ. СПб.: Нева, 2004. 670 с.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. СПб.: Питер, 2007. 464 с.
6. Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт; пер. с англ. под ред. доктора экономических наук, профессора Э.М. Короткова. М.: Юнити, 2008. 736 с.
7. Джордж, Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы поведения: Учеб. пособие для вузов / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс; пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. М.: Юнити, 2003. 463 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
9. Занковский А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. М.: МПСИ, 2002. 648 С.
10. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии /Д. П. Зеркин. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 480 с.
11. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Л.А. Козер; Пер. с англ. О.А.Назаровой; под общ. ред. Л.Г.Ионина. М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал, книги, 2000. 205 с.
12. Конфликтология / Под редакцией Кармина А.С. 4-е изд., стер. Спб.: Лань, 1999. 448 с.
13. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха / В.И. Курбатов. Ростов-на Дону: Феникс, 1995.416 с.
14. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития / Г.Морган; пер. с англ. под. ред. Н. Лапиной. М.: Вершина, 2008. 416 с.
15. Практическая психология для менеджеров / Под редакцией Тутушкиной М.К. Спб.: Дидактика Плюс, Институт обще гуманитарных исследований, 2000. 365 с.
16. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов. Управление персоналом / № 3. 2000
17. Сергеев А. М. Организационное поведение: Тем, кто избр< профессию менеджера: Учебное пособие для вузов / А. М. Сергеев. М. Академия, 2007. 288 с.
18. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления / Д.Г. Скотт. Киев: Внешторгиздат, 1991. 189 с.
19. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения / Р.Фишер, У. Юрии; пер. с англ. А. Гореловой. М.: Наука, 1992. 158 с.
20. www.de vbusiness.ru/development/hrm/hrc_conflicts.htm
21. http://www.dtst-cons.ru/modules/Art/section5.html
22. http://www.dist-cons.ru/modules/Art/section2.html
 Приложение 1
Тест. Предрасположены ли вы к конфликтам?
У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что вы сами в соответствующих условиях можете содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет вам правильно определить поведение и скорректировать его. Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.
/. Как вы реагируете на критику?
а) как правило, критика меня глубоко уязвляет;
б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу;
в) пытаюсь учесть, если критика справедлива;
г) на критику обычно не обращаю внимания.
2. Верите ли вы людям?
а) придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;
б) людям почти не верю, я в них обманулся;
в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;
г) обычно я доверяю всем людям без разбора.
3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?
а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;
б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;
в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;
г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.
4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?
а) в любом деле люблю руководить сам;
б) люблю как руководить, так и быть руководимым;
в) охотно работаю под чьим-либо руководством;
г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.
5. Если вас кто-то обидел ...
а) стараюсь отплатить тем же;
б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий;
в) считаю месть лишним, ненужным усилием;
г) если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю.
6. Вас попытались обойти в очереди ...
а) способен такого человека вышвырнуть вон;
б) ругаюсь, но если только ругаются другие;
в) молчу, хотя возмущен;
г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.
7. Просто ли вас «выбить из колеи»?
а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам;
б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;
в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;
г) меня мало что расстраивает.
8. Вы «лед» или «пламя»?
а) я горяч и вспыльчив;
б) не очень вспыльчив;
в) скорее спокоен, чем вспыльчив;
г) я вполне спокойный человек.
9. Легко ли вам говорить правду?
а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;
б) бывает, что я могу сказать все, что думаю;
в) говорю обдуманно лишь после размышления;
г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.
Ключ к тесту.
В зависимости от варианта ответа поставьте за а) — 1 балл, за б) — 2, за в) — 3, за г) — 4 балла. Суммируйте результаты.
От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая как разгораются страсти вокруг вас. Иногда о вас люди говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от вашей борьбы за справедливость?
От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.
От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.
Приложение 2
Результаты тестирования на выявление психологического климата в коллективе
№/ вар. Вопрос / ответ Ко Белов Колоцей Ярушина Рубис Вязов Руденко Дудин 1. Как вы реагируете на критику? А как правило, критика меня глубоко уязвляет;
- - - Б критику обычно принимаю глубоко к сердцу;
- В пытаюсь учесть, если критика справедлива;
- - - - Г на критику обычно не обращаю внимания.
2. Верите ли вы людям?
А придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;
- Б людям почти не верю, я в них обманулся;
- В я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;
- - - - - - Г обычно я доверяю всем людям без разбора.
3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?
А я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;
- - - Б отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;
- - - В скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;
- Г предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.
- 4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?
А в любом деле люблю руководить сам;
Б люблю как руководить, так и быть руководимым;
- - - - - В охотно работаю под чьим-либо руководством;
- - - Г как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.
5. Если вас кто-то обидел ...
А стараюсь отплатить тем же;
- - - Б боюсь мстить из-за дальнейших последствий;
В считаю месть лишним, ненужным усилием;
- - - Г если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю. - - 6. Вас попытались обойти в очереди ...
А способен такого человека вышвырнуть вон;
- - - Б ругаюсь, но если только ругаются другие;
В молчу, хотя возмущен;
- - - Г предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.
- - 7. Просто ли вас «выбить из колеи»?
А я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам; - Б я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;
- - - В расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;
- - - Г меня мало что расстраивает. - 8. Вы «лед» или «пламя»? А я горяч и вспыльчив;
- - Б не очень вспыльчив;
- - В скорее спокоен, чем вспыльчив;
- - Г я вполне спокойный человек. - - 9. Легко ли вам говорить правду?
А я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;
- - - Б бывает, что я могу сказать все, что думаю;
- - В говорю обдуманно лишь после размышления;
- Г я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.
- - Результат / баллов 15 21 22 26 15 33 12 24
Приложение 3
Тест Томаса
Инструкция: Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с Вашим выбором.
1
А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.
2
А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
4
А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5
А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6
А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б/ Я стараюсь добиться своего.
7
А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.
8
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9
А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10
А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11
А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
12
А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.
13
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.
14
А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
15
А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16
А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18
А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19
А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20
А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21
А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22
А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
Б/ Я отстаиваю свои желания.
23
А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
24
А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.
25
А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
27
А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28
А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29
А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30
А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
КЛЮЧ
( Доминиро-
вание Сотрудни-
чество Компромисс Избегание Приспособ-
ление 1 А Б 2 Б А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б А 7 Б А 8 А Б 9 Б А 10 А 11 А Б 12 Б А 13 Б А 14 Б А 15 Б А 16 Б А 17 А Б 18 Б А 19 А Б 20 А Б 21 Б А 22 Б А 23 А Б 24 Б А 25 А Б 26 Б А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б А Всего
Тактики поведения в конфликтных ситуациях

Если получился профиль, подобный рис. 1, предпочитаются силовые стратегии: нажать, подавить, заставить Вашего партнера уступить требованиям.
Если получился профиль, подобный рис. 2, это говорит о том, что человек мягкий и податливый. Боится конфликтов и старается их избежать, даже ценой уступок. Для него важнее сохранить человеческие отношения с человеком, чем добиться решения вопроса в свою пользу.
Если получился профиль, подобный рис. 3, человек по характеру – партнер. Всегда и везде стараетется найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество.
Наиболее эффективно, когда человек одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» в данной ситуации с данным партнером. Такой профиль показан на рис. 4. По всем тактикам отметки находятся в диапазоне от 5 до 7.
Приложение 4
Результаты по методу тестирования Томаса.
Бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1 -   6 -   11 -   16   - 21   - 26 -   2   - 7   - 12   - 17 -   22   - 27   - 3   - 8   - 13 -   18   - 23 -   28 -   4   - 9 -   14 -   19 -   24 -   29 -   5 -   10   - 15 -   20   - 25   - 30 -  
Бланк для ответа 2-го сотрудника (Белов)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1   - 6   - 11 -   16   - 21 -   26 -   2   - 7   - 12   - 17 -   22   - 27   - 3 -   8 -   13   - 18 -   23 -   28   - 4   - 9 -   14   - 19 -   24   - 29 -   5 -   10   - 15 -   20   - 25   - 30 -  
Бланк для ответа 3-го сотрудника (Колоцей)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ А В А В А В А В А В А В 1 - 6 - 11 - 16 - 21 - 26 - 2 - 7 - 12 - 17 - 22 - 27 - 3 - 8 - 13 - 18 - 23 - 28 - 4 - 9 - 14 - 19 - 24 - 29 - 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 30 - Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ярушина)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1   - 6   - 11   - 16 -   21   - 26   - 2 -   7   - 12   - 17   - 22 -   27   - 3 -   8 -   13   - 18 -   23 -   28 -   4   - 9   - 14 -   19 -   24   - 29   - 5   - 10 -   15 -   20 -   25 -   30 -  
Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1   - 6   - 11 -   16 -   21   - 26   - 2 -   7   - 12 -   17   - 22   - 27 -   3   - 8 -   13 -   18 -   23 -   28   - 4   - 9   - 14   - 19   - 24   - 29   - 5   - 10 -   15 -   20 -   25 -   30 -  
Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1   - 6   - 11 -   16 -   21 -   26   - 2 -   7   - 12 -   17   - 22   - 27   - 3   - 8 -   13 -   18 -   23 -   28   - 4 -   9   - 14   - 19   - 24   - 29 - - 5 -   10 -   15   - 20 -   25 -   30 -  
Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)
№ ответ № ответ № ответ № ответ № ответ № ответ   А В   А В   А В   А В   А В   А В 1   - 6   - 11   - 16 -   21 -   26 - 2   - 7 -   12   - 17   - 22   - 27   - 3   - 8 -   13 -   18 -   23 -   28   - 4 - &