Управление объектами недвижимости. Эксплуатация объекта недвижимости (программа)

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА
1.1. Информация об объекте
1.2. Перечень имеющихся правоустанавливающих документов
1.3. Анализ местоположения объекта
1.4. Характеристика конкурентной среды
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКА НЕДВИЖИМОСТИ
2.1. Ситуация на рынке недвижимости в России
2.2. Текущая ситуация на рынке недвижимости в Санкт-Петербурге
2.2.1. Обзор рынка коммерческой недвижимости Санкт–Петербурга
2.2.2. Рынок офисной недвижимости
2.2.3. Рынок торговой недвижимости
2.2.4. Рынок гостиничной недвижимости
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ С ЦЕЛЬЮ ВЫБОРА ВАРИАНТА НАИЛУЧШЕГО И НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА «АУРА»
3.1. Определение рыночной арендной ставки для Торгового Центра «АУРА»
3.2. Сценарии развития ситуации на рынке торговой недвижимости
3.3. Определение величины недополученных арендных платежей и недозагрузки
3.4. Определение величины эффективного валового дохода для всех сценариев развития
3.5. Оценка коммерческой эффективности, выбор наилучшего варианта
3.6. Анализ рисков
ГЛАВА 4. ПРОГРАММА ЭКСПЛУАТАЦИИ ОБЪЕКТА
4.1 Выбор варианта наилучшего использования
4.2. Состав обслуживающего персонала
4.3. Состав управляющей компании
4.4. Продвижение ТК
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Все три сценария развития событий показывают, что ТЦ «Аура» будет получать прибыль и иметь возможность выплачивать дивиденды своим акционерам.
Но необходимо оценить эффективность данных сценариев, т.е. сможет ли проект ТЦ «Аура» окупиться за рассматриваемый промежуток времени.
3.5. Оценка коммерческой эффективности, выбор наилучшего варианта
Оценка экономической эффективности проекта происходит на основе критериев эффективности: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), срока окупаемости (PB), индекса прибыльности (PI).
Для их расчета необходим денежный поток, который был определен выше и ставка дисконтирования.
Для определения ставки дисконтирования используем модель средневзвешенной стоимости капитала (WACC).
В этом методе ставка дисконтирования является суммой взвешенных ставок отдачи на собственный капитал и заемные средства, где в качестве весов выступают доли собственных и заемных средств в структуре капитала. Рассчитывается по следующей формуле:
i = k1 * (1 - h) * w1 + k2 * w2 + k3 * w3
где
k1 – стоимость заемного капитала, %;
h – налог на прибыль, %;
k2 – стоимость собственного капитала привилегированный акций, %;
k3 – стоимость собственного капитала обыкновенных акций, %;
w1 – доля заемного капитала, %;
w2 – доля привилегированных акций, %;
w3 – доля обыкновенных акций, %.
Нашем случае доля собственного и заемного капитала примерно 50% на 50%. Тогда ставка дисконтирования имеет вид:
i = 17% * (1 – 24%) * 0,5 + 0 *0 + 30% * 0,5 = 21,46%.
Данную ставку используем при расчетах критериев эффективности на основе денежных потоков, рассчитанных выше. Результаты для всех 3-х сценариев развития показаны в таблице 36.
Таблица 36
Критерии эффективности для всех сценариев развития
Показатель Норма 1 сценарий 2 сценарий 3 сценарий Ставка дисконтирования, % ~PE_Get( 31,0,0){21,46} ~PE_Get( 31,0,0){21,46} ~PE_Get( 31,0,0){21,46} Период окупаемости - PB, мес. <120 ~PE_Get( 31,1,0){54} ~PE_Get( 31,1,0){60} ~PE_Get( 31,1,0){71} Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес. <120 ~PE_Get( 31,2,0){92} ~PE_Get( 31,2,0){113} ~PE_Get( 31,2,0){> 120} Чистый приведенный доход - NPV >0 ~PE_Get( 31,4,0){126 465 860} ~PE_Get( 31,4,0){27 819 748} ~PE_Get( 31,4,0){-113 348 314} Индекс прибыльности - PI >1>1 ~PE_Get( 31,5,0){1,19} ~PE_Get( 31,5,0){1,04} ~PE_Get( 31,5,0){0,83} Внутренняя норма рентабельности - IRR, % >21,46>21,46 ~PE_Get( 31,6,0){26,44} ~PE_Get( 31,6,0){22,59} ~PE_Get( 31,6,0){16,65} ИТОГ эффективный эффективный не эффективный
Как показывает таблица 36, при 1 и 2 сценарии развития открытие ТЦ «Аура» является эффективным. Все критерии эффективности находятся выше их пороговых значений.
В случае развития события по третьему варианту, открытие ТЦ «Аура» является неэффективным. Например, за рассматриваемый период в 10 лет акционеры компании не смогут окупить свои вложения. Но это не означает, что проект неэффективный вообще. Просто из-за кризиса период роста сдвинулся на более поздние сроки. И если расширить горизонт планирования до 15 лет, то на этом промежутке 3-й сценарий развития также станет окупаемым и эффективным.
Как показал анализ главы 2 настоящего дипломного проекта, реализация оптимистичного сценария также маловероятна в силу сложившейся макроэкономической ситуации. Поэтому менеджменту компании имеет смысл придерживаться бизнес-плана, разработанного для 2-го сценария развития. На данный момент текущая ситуация в экономике страны подтверждает, что наиболее вероятен сценарий номер 2.
На рисунке 22 представим динамику чистой приведенной стоимости проекта (NPV) для 2-го сценария развития.
Рис. 22. Динамика NPV при 2 сценарии
Как показывает рисунок, проект становится окупаемым в последний год – 2019 (дисконтированный период окупаемости проекта).
В таблице 37 представлен расчет баланса для ТЦ «Аура». Так как предприятие еще не начало функционировать и официальные отчеты еще не доступны ,то для построения баланса предполагали, что он является нулевым по состоянию на 01.01.2010. Но для расчетов и принятия решения этот момент не критичен.
За рассматриваемый период величина активов должна вырасти с 691,5 млн. рублей до 1 516 млн. рублей, т.е. практически в 3 раза. Данный рост нельзя назвать впечатляющим, т.к. он отражает развитие компании в период кризиса в начале его выхода на рынок.
В таблице 38 представлен расчет основных финансовых показателей для проекта. Все коэффициенты демонстрируют положительную динамику за исключением показателя чистого оборотного капитала в 2010 году, который является отрицательным. Данная ситуация возникла из-за того, что в начале 2010 года компания существует только за счет собственных и заемных средств. Доход планируется получать только с апреля. Но платежи по кредитам уже присутствуют.
В целом проведенный анализ показал, что даже в период кризиса новый проект по открытию ТЦ «Аура» является эффективным. Все три сценария показывают наличие положительного денежного потока. При самом негативном сценарии развития срок окупаемости проекта становится больше, чем 10 лет. Но при этом проект все равно стоит вводить в эксплуатацию, т.к. торговый центр уже построен, деньги вложены инвесторами и теперь необходимо возвращать их обратно. При открытии торгового центра менеджменту компании необходимо ориентироваться на умеренный сценарий развития.
Таблица 37
Баланс для 2 сценария, млн. рублей
Строка 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год 2019 год Денежные средства ~PE_Get( 27,0,0){46,76} ~PE_Get( 27,0,1){97,73} ~PE_Get( 27,0,2){145,84} ~PE_Get( 27,0,3){200,78} ~PE_Get( 27,0,4){286,98} ~PE_Get( 27,0,5){404,81} ~PE_Get( 27,0,6){544,88} ~PE_Get( 27,0,7){713,87} ~PE_Get( 27,0,8){889,69} ~PE_Get( 28,0,9){1 070,64} Суммарные текущие активы ~PE_Get( 27,7,0){46,76} ~PE_Get( 27,7,1){97,73} ~PE_Get( 27,7,2){145,84} ~PE_Get( 27,7,3){200,78} ~PE_Get( 27,7,4){286,98} ~PE_Get( 27,7,5){404,81} ~PE_Get( 27,7,6){544,88} ~PE_Get( 27,7,7){713,87} ~PE_Get( 27,7,8){889,69} ~PE_Get( 28,7,9){1 070,64} Основные средства ~PE_Get( 27,8,0){665,00} ~PE_Get( 27,8,1){665,00} ~PE_Get( 27,8,2){665,00} ~PE_Get( 27,8,3){665,00} ~PE_Get( 27,8,4){665,00} ~PE_Get( 27,8,5){665,00} ~PE_Get( 27,8,6){665,00} ~PE_Get( 27,8,7){665,00} ~PE_Get( 27,8,8){665,00} ~PE_Get( 28,8,9){665,00} Накопленная амортизация ~PE_Get( 27,9,0){20,32} ~PE_Get( 27,9,1){42,49} ~PE_Get( 27,9,2){64,65} ~PE_Get( 27,9,3){86,82} ~PE_Get( 27,9,4){108,99} ~PE_Get( 27,9,5){131,15} ~PE_Get( 27,9,6){153,32} ~PE_Get( 27,9,7){175,49} ~PE_Get( 27,9,8){197,65} ~PE_Get( 28,9,9){219,82} Остаточная стоимость основных средств: ~PE_Get( 27,10,0){644,68} ~PE_Get( 27,10,1){622,51} ~PE_Get( 27,10,2){600,35} ~PE_Get( 27,10,3){578,18} ~PE_Get( 27,10,4){556,01} ~PE_Get( 27,10,5){533,85} ~PE_Get( 27,10,6){511,68} ~PE_Get( 27,10,7){489,51} ~PE_Get( 27,10,8){467,35} ~PE_Get( 28,10,9){445,18} Здания и сооружения ~PE_Get( 27,13,0){644,68} ~PE_Get( 27,13,1){622,51} ~PE_Get( 27,13,2){600,35} ~PE_Get( 27,13,3){578,18} ~PE_Get( 27,13,4){556,01} ~PE_Get( 27,13,5){533,85} ~PE_Get( 27,13,6){511,68} ~PE_Get( 27,13,7){489,51} ~PE_Get( 27,13,8){467,35} ~PE_Get( 28,13,9){445,18} СУММАРНЫЙ АКТИВ ~PE_Get( 27,19,0){691,45} ~PE_Get( 27,19,1){720,25} ~PE_Get( 27,19,2){746,19} ~PE_Get( 27,19,3){778,96} ~PE_Get( 27,19,4){843,00} ~PE_Get( 27,19,5){938,66} ~PE_Get( 27,19,6){1 056,56} ~PE_Get( 27,19,7){1 203,38} ~PE_Get( 27,19,8){1 357,04} ~PE_Get( 28,19,9){1 515,82} Отсроченные налоговые платежи ~PE_Get( 27,20,0){3,07} ~PE_Get( 27,20,1){3,41} ~PE_Get( 27,20,2){3,89} ~PE_Get( 27,20,3){5,07} ~PE_Get( 27,20,4){6,76} ~PE_Get( 27,20,5){8,54} ~PE_Get( 27,20,6){10,28} ~PE_Get( 27,20,7){11,25} ~PE_Get( 27,20,8){12,16} ~PE_Get( 28,20,9){12,99} Краткосрочные займы ~PE_Get( 27,21,0){65,06} ~PE_Get( 27,21,1){65,06} ~PE_Get( 27,21,2){65,06} ~PE_Get( 27,21,3){50,06} ~PE_Get( 27,21,4){33,25} ~PE_Get( 27,21,5){21,43} ~PE_Get( 27,21,6){} ~PE_Get( 27,21,7){} ~PE_Get( 27,21,8){} ~PE_Get( 28,21,9){} Суммарные краткосрочные обязательства ~PE_Get( 27,24,0){68,14} ~PE_Get( 27,24,1){68,47} ~PE_Get( 27,24,2){68,95} ~PE_Get( 27,24,3){55,13} ~PE_Get( 27,24,4){40,01} ~PE_Get( 27,24,5){29,96} ~PE_Get( 27,24,6){10,28} ~PE_Get( 27,24,7){11,25} ~PE_Get( 27,24,8){12,16} ~PE_Get( 28,24,9){12,99} Долгосрочные займы ~PE_Get( 27,25,0){234,87} ~PE_Get( 27,25,1){169,81} ~PE_Get( 27,25,2){104,74} ~PE_Get( 27,25,3){54,68} ~PE_Get( 27,25,4){21,43} ~PE_Get( 27,25,5){} ~PE_Get( 27,25,6){} ~PE_Get( 27,25,7){} ~PE_Get( 27,25,8){} ~PE_Get( 28,25,9){} Обыкновенные акции ~PE_Get( 27,26,0){350,00} ~PE_Get( 27,26,1){350,00} ~PE_Get( 27,26,2){350,00} ~PE_Get( 27,26,3){350,00} ~PE_Get( 27,26,4){350,00} ~PE_Get( 27,26,5){350,00} ~PE_Get( 27,26,6){350,00} ~PE_Get( 27,26,7){350,00} ~PE_Get( 27,26,8){350,00} ~PE_Get( 28,26,9){350,00} Резервные фонды ~PE_Get( 27,29,0){2,14} ~PE_Get( 27,29,1){9,35} ~PE_Get( 27,29,2){21,19} ~PE_Get( 27,29,3){37,74} ~PE_Get( 27,29,4){59,62} ~PE_Get( 27,29,5){87,35} ~PE_Get( 27,29,6){121,18} ~PE_Get( 27,29,7){161,23} ~PE_Get( 27,29,8){207,54} ~PE_Get( 28,29,9){260,06} Нераспределенная прибыль ~PE_Get( 27,31,0){36,30} ~PE_Get( 27,31,1){122,62} ~PE_Get( 27,31,2){201,31} ~PE_Get( 27,31,3){281,41} ~PE_Get( 27,31,4){371,94} ~PE_Get( 27,31,5){471,35} ~PE_Get( 27,31,6){575,10} ~PE_Get( 27,31,7){680,90} ~PE_Get( 27,31,8){787,33} ~PE_Get( 28,31,9){892,77} Суммарный собственный капитал ~PE_Get( 27,32,0){388,44} ~PE_Get( 27,32,1){481,97} ~PE_Get( 27,32,2){572,50} ~PE_Get( 27,32,3){669,16} ~PE_Get( 27,32,4){781,56} ~PE_Get( 27,32,5){908,70} ~PE_Get( 27,32,6){1 046,28} ~PE_Get( 27,32,7){1 192,13} ~PE_Get( 27,32,8){1 344,87} ~PE_Get( 28,32,9){1 502,83} СУММАРНЫЙ ПАССИВ ~PE_Get( 27,33,0){691,45} ~PE_Get( 27,33,1){720,25} ~PE_Get( 27,33,2){746,19} ~PE_Get( 27,33,3){778,96} ~PE_Get( 27,33,4){843,00} ~PE_Get( 27,33,5){938,66} ~PE_Get( 27,33,6){1 056,56} ~PE_Get( 27,33,7){1 203,38} ~PE_Get( 27,33,8){1 357,04} ~PE_Get( 28,33,9){1 515,82}
Таблица 38
Финансовые показатели для 2-го сценария
Строка 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Коэффициент текущей ликвидности (CR), % ~PE_Get( 29,0,0){44,06} ~PE_Get( 29,0,1){110,94} ~PE_Get( 29,0,2){189,03} ~PE_Get( 29,0,3){297,39} ~PE_Get( 29,0,4){571,95} ~PE_Get( 30,0,5){1 258,20} ~PE_Get( 30,0,6){4 904,37} ~PE_Get( 30,0,7){6 003,39} ~PE_Get( 30,0,8){7 023,58} ~PE_Get( 30,0,9){7 997,48} Коэффициент срочной ликвидности (QR), % ~PE_Get( 29,1,0){44,06} ~PE_Get( 29,1,1){110,94} ~PE_Get( 29,1,2){189,03} ~PE_Get( 29,1,3){297,39} ~PE_Get( 29,1,4){571,95} ~PE_Get( 30,1,5){1 258,20} ~PE_Get( 30,1,6){4 904,37} ~PE_Get( 30,1,7){6 003,39} ~PE_Get( 30,1,8){7 023,58} ~PE_Get( 30,1,9){7 997,48} Чистый оборотный капитал (NWC), млн. руб. ~PE_Get( 29,2,0){-35 ~PE_Get( 29,2,1){7 } ~PE_Get( 29,2,2){58 } ~PE_Get( 29,2,3){119 } ~PE_Get( 29,2,4){210 } ~PE_Get( 30,2,5){334 } ~PE_Get( 30,2,6){492  ~PE_Get( 30,2,7){662} ~PE_Get( 30,2,8){839 } ~PE_Get( 30,2,9){1 023 } Коэфф. оборачиваем. рабочего капитала (NCT) ~PE_Get( 29,7,0){-4,93} ~PE_Get( 29,7,1){37,69} ~PE_Get( 29,7,2){4,67} ~PE_Get( 29,7,3){2,40} ~PE_Get( 29,7,4){1,48} ~PE_Get( 30,7,5){1,01} ~PE_Get( 30,7,6){0,74} ~PE_Get( 30,7,7){0,60} ~PE_Get( 30,7,8){0,50} ~PE_Get( 30,7,9){0,44} Коэфф. оборачиваем. основных средств (FAT) ~PE_Get( 29,8,0){0,26} ~PE_Get( 29,8,1){0,43} ~PE_Get( 29,8,2){0,45} ~PE_Get( 29,8,3){0,49} ~PE_Get( 29,8,4){0,55} ~PE_Get( 30,8,5){0,62} ~PE_Get( 30,8,6){0,70} ~PE_Get( 30,8,7){0,79} ~PE_Get( 30,8,8){0,88} ~PE_Get( 30,8,9){0,98} Коэфф. оборачиваем. активов (TAT) ~PE_Get( 29,9,0){0,25} ~PE_Get( 29,9,1){0,38} ~PE_Get( 29,9,2){0,37} ~PE_Get( 29,9,3){0,37} ~PE_Get( 29,9,4){0,38} ~PE_Get( 30,9,5){0,37} ~PE_Get( 30,9,6){0,36} ~PE_Get( 30,9,7){0,34} ~PE_Get( 30,9,8){0,32} ~PE_Get( 30,9,9){0,30} Суммарные обязательства к активам (TD/TA), % ~PE_Get( 29,10,0){46,36} ~PE_Get( 29,10,1){36,02} ~PE_Get( 29,10,2){25,79} ~PE_Get( 29,10,3){16,30} ~PE_Get( 29,10,4){8,37} ~PE_Get( 30,10,5){3,38} ~PE_Get( 30,10,6){1,00} ~PE_Get( 30,10,7){0,96} ~PE_Get( 30,10,8){0,91} ~PE_Get( 30,10,9){0,87} Долгоср. обязат. к активам (LTD/TA), % ~PE_Get( 29,11,0){37,17} ~PE_Get( 29,11,1){26,75} ~PE_Get( 29,11,2){16,80} ~PE_Get( 29,11,3){8,43} ~PE_Get( 29,11,4){2,95} ~PE_Get( 30,11,5){0,20} ~PE_Get( 30,11,6){0,00} ~PE_Get( 30,11,7){0,00} ~PE_Get( 30,11,8){0,00} ~PE_Get( 30,11,9){0,00} Долгоср. обязат. к внеоборотн. акт. (LTD/FA), % ~PE_Get( 29,12,0){38,74} ~PE_Get( 29,12,1){29,82} ~PE_Get( 29,12,2){20,24} ~PE_Get( 29,12,3){11,01} ~PE_Get( 29,12,4){4,27} ~PE_Get( 30,12,5){0,33} ~PE_Get( 30,12,6){0,00} ~PE_Get( 30,12,7){0,00} ~PE_Get( 30,12,8){0,00} ~PE_Get( 30,12,9){0,00} Суммарные обязательства к собств. кап. (TD/EQ), % ~PE_Get( 29,13,0){86,43} ~PE_Get( 29,13,1){56,29} ~PE_Get( 29,13,2){34,75} ~PE_Get( 29,13,3){19,47} ~PE_Get( 29,13,4){9,14} ~PE_Get( 30,13,5){3,50} ~PE_Get( 30,13,6){1,01} ~PE_Get( 30,13,7){0,97} ~PE_Get( 30,13,8){0,92} ~PE_Get( 30,13,9){0,88} Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз ~PE_Get( 29,14,0){2,35} ~PE_Get( 29,14,1){4,03} ~PE_Get( 29,14,2){5,46} ~PE_Get( 29,14,3){8,55} ~PE_Get( 29,14,4){18,03} ~PE_Get( 30,14,5){62,12} ~PE_Get( 30,14,6){} ~PE_Get( 30,14,7){} ~PE_Get( 30,14,8){} ~PE_Get( 30,14,9){} Коэфф. рентабельности валовой прибыли (GPM), % ~PE_Get( 29,15,0){100,00} ~PE_Get( 29,15,1){100,00} ~PE_Get( 29,15,2){100,00} ~PE_Get( 29,15,3){100,00} ~PE_Get( 29,15,4){100,00} ~PE_Get( 30,15,5){100,00} ~PE_Get( 30,15,6){100,00} ~PE_Get( 30,15,7){100,00} ~PE_Get( 30,15,8){100,00} ~PE_Get( 30,15,9){100,00} Коэфф. рентабельности операц. прибыли (OPM), % ~PE_Get( 29,16,0){31,89} ~PE_Get( 29,16,1){50,29} ~PE_Get( 29,16,2){54,67} ~PE_Get( 29,16,3){59,71} ~PE_Get( 29,16,4){65,94} ~PE_Get( 30,16,5){70,75} ~PE_Get( 30,16,6){73,67} ~PE_Get( 30,16,7){75,28} ~PE_Get( 30,16,8){76,58} ~PE_Get( 30,16,9){77,62} Коэфф. рентабельности чистой прибыли (NPM), % ~PE_Get( 29,17,0){24,69} ~PE_Get( 29,17,1){40,08} ~PE_Get( 29,17,2){41,55} ~PE_Get( 29,17,3){45,38} ~PE_Get( 29,17,4){50,11} ~PE_Get( 30,17,5){53,77} ~PE_Get( 30,17,6){55,99} ~PE_Get( 30,17,7){57,21} ~PE_Get( 30,17,8){58,20} ~PE_Get( 30,17,9){58,99} Рентабельность оборотных активов (RCA), % ~PE_Get( 29,18,0){154,59} ~PE_Get( 29,18,1){148,97} ~PE_Get( 29,18,2){91,38} ~PE_Get( 29,18,3){72,19} ~PE_Get( 29,18,4){61,33} ~PE_Get( 30,18,5){50,23} ~PE_Get( 30,18,6){40,84} ~PE_Get( 30,18,7){33,55} ~PE_Get( 30,18,8){28,80} ~PE_Get( 30,18,9){25,38} Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % ~PE_Get( 29,19,0){6,52} ~PE_Get( 29,19,1){17,06} ~PE_Get( 29,19,2){18,71} ~PE_Get( 29,19,3){22,06} ~PE_Get( 29,19,4){27,58} ~PE_Get( 30,19,5){33,56} ~PE_Get( 30,19,6){39,33} ~PE_Get( 30,19,7){45,22} ~PE_Get( 30,19,8){51,39} ~PE_Get( 30,19,9){57,76} Рентабельность инвестиций (ROI), % ~PE_Get( 29,20,0){6,26} ~PE_Get( 29,20,1){15,31} ~PE_Get( 29,20,2){15,53} ~PE_Get( 29,20,3){16,89} ~PE_Get( 29,20,4){19,03} ~PE_Get( 30,20,5){20,12} ~PE_Get( 30,20,6){20,03} ~PE_Get( 30,20,7){19,26} ~PE_Get( 30,20,8){18,46} ~PE_Get( 30,20,9){17,63} Рентабельность собственного капитала (ROE), % ~PE_Get( 29,21,0){11,67} ~PE_Get( 29,21,1){23,93} ~PE_Get( 29,21,2){20,93} ~PE_Get( 29,21,3){20,18} ~PE_Get( 29,21,4){20,76} ~PE_Get( 30,21,5){20,82} ~PE_Get( 30,21,6){20,24} ~PE_Get( 30,21,7){19,45} ~PE_Get( 30,21,8){18,63} ~PE_Get( 30,21,9){17,79}
3.6. Анализ рисков
Другим немаловажным аспектом реализации любого проекта является анализ чувствительности или анализ рисков. Необходимо проанализировать, как изменится эффективность проекта при изменении ключевых параметров.
В таблице 39 представлен расчет показателей эффективности при различных изменениях факторов. В качестве главных факторов были выбраны: объем производства, арендная ставка, общие издержки, зарплата персонала и ставки по кредитам.
Далее данные факторы изменялись от -30% до +30% с шагом 10% и рассчитывались показатели эффективности для данных значений. Таким образом, рассматривалось 7 сценариев изменения факторов деятельности, чтобы оценить чувствительность к риску.
Стоит отметить, что объем сбыта увеличить невозможно, т.к. площадь арендуемых помещений ограничена. Поэтому рассматривалось только снижение данного фактора.
В ходе проведенного анализа было выявлено, что наиболее сильное негативное влияние на деятельность проекта оказывает изменение следующих 3-х факторов: снижение объема арендных площадей, снижение арендной ставки и увеличение общих издержек. Критерии эффективности становятся ниже своих пороговых значений, что является отрицательным моментом.
Общие издержки могут быть пошены на 10%. Но если увеличение более чем на 10%, то проект становится нерентабельным.
Объем сбыта и арендные ставки не могут быть снижены более чем на 10%, т.к. проект оказывается неэффективным.
Зависимость от изменения заработной платы сотрудников и ставкам по кредитам не является такой негативной. Даже при отклонении в 30% проект остается эффективным, т.к. низкая чувствительность к данным видам риска.
 Таблица 39
Анализ чувствительности, руб.
№ Параметры -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% DPB 1 Объем сбыта ~PE_Get( 45,0,4,0){120} ~PE_Get( 45,0,4,1){120} ~PE_Get( 45,0,4,2){120} ~PE_Get( 45,0,4,3){113} 2 Арендная ставка ~PE_Get( 45,0,4,0){120} ~PE_Get( 45,0,4,1){120} ~PE_Get( 45,0,4,2){120} ~PE_Get( 45,0,4,3){113} ~PE_Get( 45,0,4,4){93} ~PE_Get( 45,0,4,5){79} ~PE_Get( 46,0,4,6){69} 3 Общие издержки ~PE_Get( 45,0,9,0){103} ~PE_Get( 45,0,9,1){106} ~PE_Get( 45,0,9,2){109} ~PE_Get( 45,0,9,3){113} ~PE_Get( 45,0,9,4){117} ~PE_Get( 45,0,9,5){120} ~PE_Get( 46,0,9,6){120} 4 Зарплата персонала ~PE_Get( 45,0,10,0){107} ~PE_Get( 45,0,10,1){109} ~PE_Get( 45,0,10,2){111} ~PE_Get( 45,0,10,3){113} ~PE_Get( 45,0,10,4){115} ~PE_Get( 45,0,10,5){118} ~PE_Get( 46,0,10,6){120} 5 Ставки по кредитам ~PE_Get( 45,0,12,0){106} ~PE_Get( 45,0,12,1){109} ~PE_Get( 45,0,12,2){111} ~PE_Get( 45,0,12,3){113} ~PE_Get( 45,0,12,4){115} ~PE_Get( 45,0,12,5){118} ~PE_Get( 46,0,12,6){120} PI 1 Объем сбыта ~PE_Get( 45,1,4,0){0,61} ~PE_Get( 45,1,4,1){0,75} ~PE_Get( 45,1,4,2){0,89} ~PE_Get( 45,1,4,3){1,04} 2 Арендная ставка ~PE_Get( 45,1,4,0){0,61} ~PE_Get( 45,1,4,1){0,75} ~PE_Get( 45,1,4,2){0,89} ~PE_Get( 45,1,4,3){1,04} ~PE_Get( 45,1,4,4){1,19} ~PE_Get( 45,1,4,5){1,34} ~PE_Get( 46,1,4,6){1,48} 3 Общие издержки ~PE_Get( 45,1,9,0){1,11} ~PE_Get( 45,1,9,1){1,08} ~PE_Get( 45,1,9,2){1,06} ~PE_Get( 45,1,9,3){1,04} ~PE_Get( 45,1,9,4){1,02} ~PE_Get( 45,1,9,5){1,00} ~PE_Get( 46,1,9,6){0,98} 4 Зарплата персонала ~PE_Get( 45,1,10,0){1,08} ~PE_Get( 45,1,10,1){1,07} ~PE_Get( 45,1,10,2){1,05} ~PE_Get( 45,1,10,3){1,04} ~PE_Get( 45,1,10,4){1,03} ~PE_Get( 45,1,10,5){1,01} ~PE_Get( 46,1,10,6){1,00} 5 Ставки по кредитам ~PE_Get( 45,1,12,0){1,08} ~PE_Get( 45,1,12,1){1,07} ~PE_Get( 45,1,12,2){1,05} ~PE_Get( 45,1,12,3){1,04} ~PE_Get( 45,1,12,4){1,03} ~PE_Get( 45,1,12,5){1,01} ~PE_Get( 46,1,12,6){1,00} NPV 1 Объем сбыта ~PE_Get( 45,2,4,0){-272 689 553,64} ~PE_Get( 45,2,4,1){-172 341 796,53} ~PE_Get( 45,2,4,2){-72 148 315,66} ~PE_Get( 45,2,4,3){27 819 747,70} 2 Арендная ставка ~PE_Get( 45,2,4,0){-272 689 553,64} ~PE_Get( 45,2,4,1){-172 341 796,53} ~PE_Get( 45,2,4,2){-72 148 315,66} ~PE_Get( 45,2,4,3){27 819 747,70} ~PE_Get( 45,2,4,4){127 674 304,62} ~PE_Get( 45,2,4,5){227 245 420,16} ~PE_Get( 46,2,4,6){326 816 535,70} 3 Общие издержки ~PE_Get( 45,2,9,0){72 419 163,71} ~PE_Get( 45,2,9,1){57 552 691,71} ~PE_Get( 45,2,9,2){42 686 219,70} ~PE_Get( 45,2,9,3){27 819 747,70} ~PE_Get( 45,2,9,4){12 950 861,59} ~PE_Get( 45,2,9,5){-1 919 657,08} ~PE_Get( 46,2,9,6){-16 790 175,76} 4 Зарплата персонала ~PE_Get( 45,2,10,0){54 401 399,98} ~PE_Get( 45,2,10,1){45 540 849,22} ~PE_Get( 45,2,10,2){36 680 298,46} ~PE_Get( 45,2,10,3){27 819 747,70} ~PE_Get( 45,2,10,4){18 959 196,93} ~PE_Get( 45,2,10,5){10 097 203,49} ~PE_Get( 46,2,10,6){1 235 115,10} 5 Ставки по кредитам ~PE_Get( 45,2,12,0){54 125 838,58} ~PE_Get( 45,2,12,1){45 451 622,08} ~PE_Get( 45,2,12,2){36 726 369,83} ~PE_Get( 45,2,12,3){27 819 747,70} ~PE_Get( 45,2,12,4){18 913 125,56} ~PE_Get( 45,2,12,5){9 860 329,99} ~PE_Get( 46,2,12,6){768 948,22} IRR 1 Объем сбыта ~PE_Get( 45,3,4,0){9,68} ~PE_Get( 45,3,4,1){14,21} ~PE_Get( 45,3,4,2){18,49} ~PE_Get( 45,3,4,3){22,59} 2 Арендная ставка ~PE_Get( 45,3,4,0){9,68} ~PE_Get( 45,3,4,1){14,21} ~PE_Get( 45,3,4,2){18,49} ~PE_Get( 45,3,4,3){22,59} ~PE_Get( 45,3,4,4){26,57} ~PE_Get( 45,3,4,5){30,46} ~PE_Get( 46,3,4,6){34,31} 3 Общие издержки ~PE_Get( 45,3,9,0){24,41} ~PE_Get( 45,3,9,1){23,80} ~PE_Get( 45,3,9,2){23,20} ~PE_Get( 45,3,9,3){22,59} ~PE_Get( 45,3,9,4){21,99} ~PE_Get( 45,3,9,5){21,39} ~PE_Get( 46,3,9,6){20,79} 4 Зарплата персонала ~PE_Get( 45,3,10,0){23,67} ~PE_Get( 45,3,10,1){23,31} ~PE_Get( 45,3,10,2){22,95} ~PE_Get( 45,3,10,3){22,59} ~PE_Get( 45,3,10,4){22,23} ~PE_Get( 45,3,10,5){21,87} ~PE_Get( 46,3,10,6){21,52} 5 Ставки по кредитам ~PE_Get( 45,3,12,0){23,69} ~PE_Get( 45,3,12,1){23,33} ~PE_Get( 45,3,12,2){22,96} ~PE_Get( 45,3,12,3){22,59} ~PE_Get( 45,3,12,4){22,23} ~PE_Get( 45,3,12,5){21,86} ~PE_Get( 46,3,12,6){21,50} PB 1 Объем сбыта ~PE_Get( 45,4,4,0){87} ~PE_Get( 45,4,4,1){76} ~PE_Get( 45,4,4,2){67} ~PE_Get( 45,4,4,3){60} 2 Арендная ставка ~PE_Get( 45,4,4,0){87} ~PE_Get( 45,4,4,1){76} ~PE_Get( 45,4,4,2){67} ~PE_Get( 45,4,4,3){60} ~PE_Get( 45,4,4,4){54} ~PE_Get( 45,4,4,5){49} ~PE_Get( 46,4,4,6){45} 3 Общие издержки ~PE_Get( 45,4,9,0){57} ~PE_Get( 45,4,9,1){58} ~PE_Get( 45,4,9,2){59} ~PE_Get( 45,4,9,3){60} ~PE_Get( 45,4,9,4){61} ~PE_Get( 45,4,9,5){62} ~PE_Get( 46,4,9,6){63} 4 Зарплата персонала ~PE_Get( 45,4,10,0){58} ~PE_Get( 45,4,10,1){59} ~PE_Get( 45,4,10,2){59} ~PE_Get( 45,4,10,3){60} ~PE_Get( 45,4,10,4){61} ~PE_Get( 45,4,10,5){61} ~PE_Get( 46,4,10,6){62} 5 Ставки по кредитам ~PE_Get( 45,4,12,0){58} ~PE_Get( 45,4,12,1){58} ~PE_Get( 45,4,12,2){59} ~PE_Get( 45,4,12,3){60} ~PE_Get( 45,4,12,4){61} ~PE_Get( 45,4,12,5){62} ~PE_Get( 46,4,12,6){63}
ГЛАВА 4. ПРОГРАММА ЭКСПЛУАТАЦИИ ОБЪЕКТА
4.1 Выбор варианта наилучшего использования
Появление собственного, российского опыта строительства и эксплуатации торговых комплексов – как положительного, так и отрицательного, - упрощает задачу проектирования новых центров.
Полноценное использование всех функций комплекса решается с помощью грамотного распределения потоков. Стоит отметить, что сейчас больше всего проблем связано именно с определением и расположением элементов, создающих поток. Хорошо зарекомендовавшие себя, например, в американском магазиностроении, 2-х, 3-х или 4-х магнитные системы комплексов пока не находят широкого применения в российской практике. В ТЦ «Аура» принято решение применять именно 4-х магнитную систему комплекса для привлечения покупателей и повышения качества их обслуживания (см. Рис. 23).
Рис. 23 Концепции торгового центра «Аура»
Более крупные по площади магазины и более известные марки не должны перекрывать поток более мелким и скромным арендаторам. Потоки должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить поток покупателей по всему торговому центру. Это наиболее актуальная задача сейчас, т.к. необходимо обеспечить 100% загрузку торговых площадей и обеспечить стабильный максимальный поток арендных платежей. Как показали расчеты, проведенные выше, менеджмент не может себе позволить снижать цены или неэффективно использовать торговые площади на фоне негативной макроэкономической ситуации. В противном случае, проект становится неэффективным на горизонте планирования в 10 лет.
С возрастанием насыщенности торговыми площадями особенно важным становится вопрос позиционирования. Можно сказать, что в регионах России распространение предложения товаров высшего ценового сегмента и верхушки среднего немного опережает реальный рост доходов и, соответственно, спроса. Ориентация на людей с высоким доходом бывает не всегда оправданна: эта группа высокомобильна, а чем выше мобильность – тем ниже лояльность к территории вообще и торговым центрам, в частности.
Даже для среднего класса на первый план по привлекательности выходит не только широта предложения различных товаров и услуг под одной крышей, но и расширенные возможности выбора – глубина ассортимента внутри какой-либо товарной категории. На небольших торговых площадях отсутствие выбора может обернуться катастрофой.
Проблема глубины ассортимента и внутренней конкуренции в торговом комплексе имеет две стороны. С одной – высокая стоимость строительства, отсекающая «на входе» более мелких арендаторов. С другой – отсутствие у тех же мелких арендаторов стабильности и должного контроля качества. Но вместе с мелкими арендаторами, заполняющими определенные ниши, по видам и ценовой категории товаров и услуг, комплекс может потерять часть посетителей: если покупатели будут вынуждены что-то искать вне данного комплекса, значит, поводов приходить станет меньше.
4.2. Состав обслуживающего персонала
Для функционирования торгового центра необходим персонал численностью минимум 15 человек. В численности учитывается руководящий персонал численностью 2 человека (Генеральный директор, Главный бухгалтер) и обслуживающий персонал численностью 13 человек.Так же для обеспечения безопасности ТЦ необходимо наличие сотрудников охраны, однако данный персонал не будет состоять в штате, а будет привлекаться по средствам заключённого договора с ЧОП.
ТЦ «Аура» является торговым центром премиум класса. Поэтому предполагается привлечение дополнительного штата специалистов. Организационная структура ТЦ «Аура» представлена на рисунке 24.
Рис. 24. Организационная структура ТЦ «Аура»
Организационная структура торгового центра является линейной и функциональной. Это обеспечивает легкость в управлении организацией.
После запуска торгового центра в эксплуатацию планируется набрать штат сотрудников в количестве 27 человек. Стоит отметить, что это только для обеспечения ежедневного функционирования торгового центра в нормальном режиме. Если возникнет какая-либо проблема, то для ее решения будут привлекаться сторонние организации. Например, сантехник будет обеспечивать текущую штатную деятельность торгового центра. Но в случае поломки и сложного ремонта будут привлекаться специализированные сантехнические организации. Аналогично будет решаться проблема и с перебоями в электроэнергии.
Штат уборщиков является одним из самых важных, чтобы обеспечить чистоту общественных мест и территорий. В штате предусмотрено 10 человек.
Директор— управляющий, руководитель компании, предприятия. Традиционно директор — высшая должность в предприятии, наделённая полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами, отладкой финансовых потоков предприятия. Он управляет деятельностью компании и ему подчиняются руководители отделов.
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером отвечает за своевременную и правильную отчетность как перед государством, так и перед акционерами компании. Бухгалтер — это специалист, работающий по системе учёта в соответствии с действующим законодательством. Его задачи — вовремя и правильно заплатить налоги и отчитаться перед государственными органами, клиентами и партнёрами компании, следить за состоянием счета предприятия и сводить баланс к единому показателю.
Юристы в компании отвечают за грамотное составление договоров. Для ТЦ «Аура» это имеет особое значение, т.к. от грамотного и правильно составленного договора с арендаторами зависит денежный поток всего торгового центра. В штате предусмотрено наличие 2-х специалистов. Главный юрист уже сейчас работает над заключением договоров на аренду. Юрист приступит к своим обязанностям после введения торгового центра в эксплуатацию.
Особое внимание в компании обращено на наличие маркетологов и промоутера.
Маркетолог - это специалист по изучению вкусов покупателей и продвижению товара. Исследует, какая продукция будет пользоваться большим спросом и почему, оценивает рынок конкретных товаров и услуг. Проводит тщательный мониторинг отрасли, организует работу интервьюеров, выясняющих предпочтения покупателей. Обрабатывает информацию с помощью специальных компьютерных программ. Составляет подробный отчет с цифрами, графиками, сравнительными характеристиками. Делает прогноз и разрабатывает рекомендации.
Современный рынок находится в процессе постоянных изменений, технологии маркетинга совершенствуются. Успех на таком рынке доступен лишь тем компаниям, которые достаточно вооружены современными маркетинговыми стратегиями и обладают толковой маркетинговой командой. Профессионализм маркетолога и его понимание перспектив компании обеспечивают стабильное развитие и успех организации, на которую он трудится.
Маркетологи обладают особым образом мышления, который позволяет им принимать решения по развитию компании на основе тщательных исследований рынка и изменений ситуации на нем. Современный рынок - поле растущей конкуренции. Чтобы достойно бороться за место под солнцем на этом поле, компаниям требуются настоящие профессионалы, способные выработать эффективную стратегию, которая в итоге приведет к успешному рыночному продвижению компании, увеличению продаж, новым покупателям и беспроблемному удержанию лояльных к бренду потребителей.
Крупные компании обычно содержат целые отделы маркетинга, в то время как в мелких и средних организациях с необходимыми задачами вполне способен справиться один грамотный маркетолог.
Работа маркетолога непроста. К маркетологам предъявляются серъезные требования, ведь именно маркетинг зачастую определяет успех компании на рынке. Маркетолог должен быть готов к тому, что провалы компании зачастую будут вменены ему в вину. Впрочем, за успех он снискает лавры в полной мере.
Маркетолог аналитик не является отдельной профессией. Любой маркетолог должен быть сам по себе целым флаконом различных специализаций. Аналитика лишь одна из них. Гибкое мышление, знание экономики, психологии, социологии и т.д. являются критическими факторами для успешной деятельности маркетолога. Впрочем, маркетологом аналитиком часто называют человека, который выполняет в маркетинговом отделе технические функции исследования рынка, планирования и тому подобных действий.
Профессиональный и ответственный маркетолог, при условии наличия необходимых личных качеств, способен сделать успешную карьеру на любом предприятии. Маркетологи нередко становятся начальниками отдела маркетинга, заместителями директора по вопросам маркетинга, а то и непосредственно директорами предприятий. Хороший маркетолог зачастую становится грамотным управленцем.
Профессия маркетолога сегодня престижна и востребована. Залогом успеха являются хорошая теоретическая подготовка и достойная практика. Такой симбиоз успешно добивается хорошего рабочего места и достойного вознаграждения.
Промоутер — лицо или группа лиц, занимающаяся целенаправленной рекламой товара, услуги или знаменитости с целью продвижения их на рынок. К ним также относятся наёмные рекламные агенты, принимающие участие в BTL-акциях. Ниже приведен список задач, которые выполняют промоутеры: раздача листовок, рекламных материалов, дегустация продукции, выдача подарков за покупку, консультирование о конкретном продукте.
Ключевую роль в любой BTL-акции играет конечное звено - промоутеры. Уникальность в том, что, являясь, по сути, низшим звеном любой BTL-структуры, промоутер является в то же время ее единственной незаменимой частью. Успешным BTL-менеджером, супервайзером, или координатором можно стать, а хорошим промоутером нужно родиться.
Прошедшие кастинг промоутеры проходят своеобразный тренинг, во время которого изучают основные свойства продвигаемого продукта. Иногда тренинги длятся до двух недель, если предлагается широкая линейка продуктов, и их различия иногда трудноразличимы. После тренинга промоутеры часто разбираются в продукции рекламируемого бренда лучше продавцов этой продукции, и на время акции выполняют функции последних.
Главное оружие и достоинство промоутера - личное обаяние. От наличия или отсутсвия оного часто зависит успех акции. Менеджеры, подбирающие промоутеров под BTL-акции, подтвердят, что найти множество людей, обладающих достаточными личностными качествами для обеспечения успеха акции, подчас непосильная задача.
4.3. Состав управляющей компании
Каждый девелопер в процессе реализации проекта торгового центра сталкивается с необходимостью формирования или приглашения к сотрудничеству команды управленцев. Задачи, которые владелец ТЦ может поставить перед ней, довольно разноплановы - начиная техническим обеспечением жизнедеятельности объекта и заканчивая ведением отношений с арендаторами, вопросами управления финансовыми потоками, максимизации прибыли, увеличения капитализации объекта.
Отечественный рынок управленческих услуг еще только начинает формироваться, и полноценному его развитию, по мнению экспертов, пока мешает неготовность владельцев поручать регулирование сторонним специалистам вопросов, касающихся арендных платежей и финансовых потоков, генерируемых объектом. Как результат - привычная на Западе схема развития объектов в сфере коммерческой недвижимости, при которой девелопер выводит на рынок объект, полностью отдает его управление на аутсорсинг и продает, пока не работает в Украине. Более того, отечественные застройщики пока не спешат расставаться с таким прибыльным активом, каковым является на сегодняшний день ТЦ.
Эксперты выделяют два основных подхода к организации управления отечественными ТЦ:
1. Собственник осуществляет управление ТЦ самостоятельно путем создания специального департамента/подразделения или отдельной компании, отвечающей за все вопросы управления объектом.
2. Собственник нанимает специализированную компанию, предоставляющую услуги в области управления ТЦ.
Для управления новым ТЦ «Аура» была выбрана управляющая компания АйБи Групп, которая является ведущей компанией на рынке коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга. Компания предлагает полный комплекс услуг в области коммерческой недвижимости "от идеи до воплощения": разработку концепций создания, как отдельных объектов недвижимости, так и развития территорий, осуществление функций заказчика-застройщика, технический надзор на объектах строительства, сдачу в аренду торговых, офисных помещений, комплексное управление объектом недвижимости, включая услуги по эксплуатации зданий и многое другое. В своей работе мы учитываем все возможные требования наших клиентов, и стремимся максимально удовлетворить их потребности. В числе наших клиентов крупные международные и российские компании, сетевые операторы ритейла, инвестиционные фонды.
В активе АйБи ГРУПП, как консультанта и брокера, 8 открытых успешных торговых комплексов. В период с 2001г. по 2007г. АйБи ГРУПП занимается развитием 20 объектов торговой недвижимости в Санкт-Петербурге и регионах; так же компания осуществляет внешнее управление  4 торговыми комплексами (Центр дисконтных магазинов «Румба», ТК «Галерея 1814», ТЦ "ЮГО-ЗАПАД", Декор центр «Толстой Сквер»), 9 бизнес-центрами, где можно арендовать арендовать помещения под офис, а так же торговые помещения самого высокого качества.
Профессиональная деятельность компании АйБи ГРУПП в области внешнего управления отмечена рядом наград, среди которых - Премии Commercial Real Estate Awards и Межрегионального общественного конкурса в сфере недвижимости "КАИССА".
В целях обеспечения международных стандартов в сфере управления недвижимостью компания "АйБи ГРУПП" активно сотрудничает в рамках заключенного соглашения с американской компанией REMM - Group International (США).
"АйБи ГРУПП" предоставляет услуги технической эксплуатации недвижимости как в рамках договоров на управление, так и в виде отдельной услуги для владельцев деловой недвижимости
Компания "АйБи ГРУПП"  выступает также и брокером, помогая осуществлять подбор арендаторов или помогая подобрать помещение и снять офис нашим клиентам. 
Являясь активным членом Российской Гильдии Управляющих и Девелоперов компания "АйБи ГРУПП" принимала активное участие в разработке "Закона о доверительном управлении" и плодотворно сотрудничает с Администрацией Санкт-Петербурга.
Общая численность сотрудников холдинга, включая службу эксплуатации, составляет около 150 человек.
Специалисты компании имеют опыт работы на рынке доходной собственности с 1992 года. Топ-менеджеры компании прошли стажировку в зарубежных компаниях (REMM Group - Калифорния, Манчестерская школа бизнеса - Великобритания).
С их участием разрабатывались такие проекты как один из первых в Санкт-Петербурге бизнес-центр "Inform-Future", бизнес-центры "Голдекс", "Адмиралтейский", "Михайловский", "Буревестник", "Басков-Хаус", "Невский 30", "Фонтанка 130", "Ломоносова 1", "Шпалерная, 51", "наб.р.Мойки 58" и другие. Топ-менеджмент группы принимал участие в реализации таких проектов, как торговые комплексы "Сенная" и "Владимирский Пассаж".
Средний стаж работы в строительстве специалистов "АйБи ГРУПП" составляет 25 лет. В числе объектов, в строительстве которых принимали участие сотрудники - заводы "Катерпиллар Тосно" и "Веда-Пак", Южная и Северо-Западная ТЭЦ, Торговые Комплексы "Сенная", "Гранд-Каньон". "Сенной рынок", объекты Ленинградского метрополитена, музей Суворова, Банк "Первое ОВК" и др.
Ряд ведущих специалистов компании обучались по курсу Institute of Real Estate Management (Институт Управления Недвижимостью, США) на звание Certified Property Manager (Сертифицированный Управляющий Недвижимостью), а также в процессе получения степени CCIM.
Высочайший профессионализм наших сотрудников, индивидуальный подход к клиентам, ответственное отношение ко всем нюансам проектов составляют основу репутации компании и дают основание полагать, что запуск и функционирование ТЦ «Аура» будет успешным.
4.4. Продвижение ТК
Успешное функционирование любого торгового комплекса напрямую зависит от его продвижения на рынке. Необходимо всеми доступными способами дать узнать потенциальным клиентам о существовании торгового центра.
Основные этапы разработки продвижения торгового комплекса включают 2 основных этапа:
сопровождение концепции на этапах разработки проекта и рабочего проектирования;
поиск арендаторов и заключение договоров аренды.
Концепция торгового центра создается, как правило, на этапе предпроектной подготовки объекта.
На последующих этапах (проект и рабочее проектирование) происходит более детальная проработка строительного проекта и, как следствие, его изменение. При этом затрагиваются существенные элементы концепции торгового объекта.
Без сопровождения специалистов в области торговой недвижимости, такие изменения приводят к уменьшению количества и привлекательности торговых площадей и к ухудшению концепции в целом. Следствием может явиться неудачный проект, не приносящий девелоперу планируемого дохода.
Разработкой концепции для ТЦ «Аура» занималась фирма «АйБи Ритейл», входящая в состав группы компаний «АйБи Груп». Поэтому этот этап проведен на высшем уровне и с применением различных современных методик.
Торговый центр «Аура» уже построен и сейчас идет процесс заключения договоров с арендаторами.
Сдача в аренду торговых помещений объекта начинается на ранних стадиях работы над проектом, параллельно с разработкой концепции проекта. После получения предложений от ключевых арендаторов (якоря и мини-якоря) производится корректировка концепции
Технология сдачи в аренду помещений ТЦ:
оповещение рынка;
получение предложений от заинтересованных арендаторов;
проведение тендеров и получение наилучших коммерческих условий по проекту;
подписание оферт;
содействие в согласовании и заключении договора аренды.
Техническое подписание основных договоров аренды осуществляется после открытия торгового центра силами управляющей компании.
Весь процесс сдачи площадей торгового центра в аренду можно разделить на два основных этапа:
I. Поиск "якорных" арендаторов
К "якорным" арендаторам относятся гипермаркеты, супермаркеты, операторы DIY, универмаги (Department Stores), крупные торговые операторы (от 1000 кв. м) одежды, обуви, спорттовары, бытовая техника, развлекательная составляющая. Эти операторы обеспечивают основной приток посетителей торгового центра и существенно влияют на интерес более мелких арендаторов к проекту.
Процесс поиска якорных арендаторов начинается на стадии разработки и согласования проектов, поскольку именно на этой стадии необходимо предусмотреть технические и технологические требования организации функционирования важнейших операторов в составе торгового центра. На этом же этапе сдаются технологически сложные помещения (фуд-корт, рестораны, кафе, химчистка, аптека и т.д.)
II. Поиск основных арендаторов торговой галереи
После подписания предварительных договоров с якорными арендаторами, наши брокеры переходят к поиску арендаторов торговой галереи, именно эти арендаторы формируют основную часть дохода. Интерес этой группы арендаторов к проекту и, соответственно, арендные ставки галереи напрямую зависят от состава якорных арендаторов.
Процесс сдачи в аренду торговой галереи начинается на начальной стадии строительства здания, обычно за 1,5 года до предполагаемого открытия Торгового центра.
На протяжении всей работы необходимо отслеживать соотношение торговых профилей в проекте и оптимальное сочетание размеров магазинов.
Как правило, к моменту открытия торгового центра, заполнено 80% - 90% торговых площадей. Такого количества достаточно для нормального функционирования т