Вход

оптимизация орагнизационной структуры управления на примере ЗАО "Водолей"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 162758
Дата создания 2007
Страниц 96
Источников 25
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 690руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Принципы построения организационных структур
1.2. Типы организационных структур
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ВОДОЛЕЙ»
2.1. Общая характеристика ЗАО "Водолей".
2.2. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Водолей".
2.3. Оценка возможных способов оптимизации организационной структуры
2.4. Расчет экономической эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 2
Рис.8. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Где А, управляющая информация, В- информация об исполнении
Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократической и органические типы структур управления.
Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная
3.) Основной этап исследования систем управления предприятием ЗАО «ВОДОЛЕЙ»
Структура управление предприятием.
ЗАО «ВОДОЛЕЙ» является юридически независимым лицом, однако экономически таковым не является. Его учредителями и основными (главными акционерами) являются Краснов Игорь Владимирович и Свирина Елена Викторовна. В собственности этой семьи имеются ещё три предприятия: «Водолей-1», ООО ГП «Водолей» СМУ-1».
Все предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми и материальными потоками. Естественно, что руководители холдинга ставят перед ним более общие задачи, чем перед конкретными предприятиями, входящим в холдинг.
Эта структура управления холдингом является линейно-штабной. Она для ЗАО «ВОДОЛЕЙ» является в определённой мере внешней, хотя и управляемой со стороны руководителя холдинга.
Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.
Для понимания миссии предприятия был проведен опрос ключевых руководителей «ВОДОЛЕЙ», Краснова и Свириной, вот как они её видят:
Расширенный вариант
Наше предприятие посвятило себя удовлетворению потребностей предприятий и организаций РФ строительстве и благоустройстве дорог города, так же ремонту инженерный коммуникаций.
Мы объединили усилия для решения проблем наших клиентов комплексно в минимальные сроки, с использованием новых технологий, по гибкой системе оплаты, предусматривающей индивидуальный подход к заказчику, рассмотрение любых предложений нашего клиента, а также развитую систему скидок.
Мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Мы намерены развивать собственное производство высококачественной продукции для обеспечения ею своих заказчиков по конкурентоспособным ценам, обеспечить предприятию устойчивый рост объёмов продаж за счёт широкого ассортимента, освоения новых рынков и новых сегментов рынка, а также развитию партнёрских связи с производителями.
Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.
Главной гордостью и наиболее ценным капиталом для нас являются люди. Мы стараемся максимально стимулировать работников к внесению наибольшего вклада в развитие нашего предприятия, а также справедливо поощрять их за полученные результаты. Менеджмент нашего предприятия направлен на создание благоприятной рабочей обстановки для развития творческих способностей сотрудников, на обеспечение каждому служащему предприятия профессионального роста и продвижения.
Наш подход к бизнесу является гарантом исполнения всех наших обязательств перед инвесторами, поставщиками и покупателями. Мы уверены, что успешное применение наших принципов поможет сохранить лидирующее положение на российском рынке, завоевать новые рынки и обеспечить максимальную прибыль для повышения уровня жизни сотрудников и своевременных выплат дивидендов акционерами.
Мы поощряем разумную инициативу и работу в командах, а также создаём благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.
Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании.
Сокращённый вариант
Быть лидером в строительстве новых, реконструкции и ремонта существующих инженерных коммуникаций, в том числе наружных и внутренних сетей водоснабжения (водопровод), водоотведения (канализация), магистральных трубопроводов разного назначения, а также дорог и дорожного благоустройства оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.
Указанный комплекс факторов привел к формированию такой структуры линейной структуры управления ЗАО «ВОДОЛЕЙ» (см. рис.). Следует добавить, что должность коммерческого директора, бухгалтера и экономиста исполняет одни человек Свирина. В этом совмещении, возможно, отражается стремление минимизировать расходы общества, работать с большей прибылью и держать финансы предприятия под контролем. Однако, совмещать три различных функции в одном лице достаточно трудно. На наш взгляд необходимо разделить три функции, бухгалтер должна заниматься непосредственно бухгалтерией, а функции директора и экономиста возможно совмещать в одном лице.
Это одно из предложений по развитию системы управление обществом, о котором будет сказано ниже.
Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально (при выполнении ограничений о которых было сказано выше) быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиям контролирующих органов, расплачиваться с поставщиками.
В качестве примера можно привести информационную цепочку работы с клиентом заказывающим комплекс работ и услуг компании.
Клиента встречает менеджер. Он знает, какой имеется базовый набор услуг. В ходе переговоров стороны согласуют список и перечень возможных работ. Менеджер ставит в известность своего непосредственного руководителя директора о поступившем заказе, а также, справочно, руководителя производственного отдела. Коммерческий директор ставит задачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличие товара сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученная от информация является для отдела снабжения фактически приказом к исполнению. Обмен устанавливается на горизонтальном уровне: клиент –менеджер– коммерческий директор– экспедитор.
Одновременно коммерческий директор ставит в известность бухгалтера, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения для оплаты закупаемых товаров.
При работе с текущими клиентами. Информационные связи упрощаются. Они имеют горизонтальный характер: покупатель заказывает имеющиеся в наличии, при этом менеджер контролирует качество и своевременность исполнения заказа.
Сложившаяся система управления близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Некоторые присущие этой структуре управление в ЗАО «ВОДОЛЕЙ» такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют. Это связано с тем, что руководящий коллектив ЗАО «ВОДОЛЕЙ» небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом.
Однако серьезной проблемой становится по мере увеличения числа клиентов нагрузка на коммерческий директора – бухгалтера - Свирину, исполняющая все эти роли, сильно устает, не всегда справляется некоторыми возложенными на неё обязанностями.
4.) Исследование внутренней структуры предприятия.
Кадры
Возрастной и образовательный уровень работников предприятия
Отдел кадров возглавляет О. Г. Истрашкина, в обязанности которой входит прием сотрудников на работу, правильное оформление договоров, трудовых книжек и прочих необходимых документов. Т. А. Шиловская руководит финансовым отделом. Отдел занимается стратегическим и тактическим финансовым планированием, отслеживанием финансовой дисциплины как внутри компании, так и при работе с заказчиками и субподрядчиками, координацией работы с банками, контролем своевременной оплаты выставляемых счетов и т. д.
Со дня основания работает заместитель генерального директора А. Б. Степанов. Одна из его обязанностей – обеспечение участия предприятия в конкурсах, тендерах на получение заказов. В. А. Добродеев, также заместитель директора, занимается поиском заказов, заключением договоров, подготовкой проектов, осуществляет контроль за проведением работ на объектах. Оба сотрудника отмечены почетным знаком «Заслуженный строитель России».
О. С. Исаев прошел все ступени служебной лестницы; начав трудовую деятельность в коллективе с должности прораба, в совершенстве владеет методиками работы и управления. Опыт руководства вполне востребован – в настоящее время О. С. Исаев посту заместителя директора. С момента основания работает и директор по производству А. В. Гуркин, который решает все вопросы, связанные с организацией производственного процесса. На хорошем счету у руководства предприятия находятся бригадиры Н. Н. Мосякин, А. И. Руденок, прораб А. И. Зенин – грамотные специалисты, пользующиеся заслуженным уважением подчиненных.
Производственно-техническим отделом руководит Р. В. Спиричева. В задачи подразделения входит разработка проектов производства работ, подготовка технической документации, согласование с разрешительными и контролирующими органами, поиск заказов. Кроме того, важным направлением деятельности отдела является организация работ на объектах, контроль выполнения, руководство находящимися в подчинении строительными подразделениями. В состав ПТО также входит и сметный отдел, который занимается своевременным составлением смет на производимые основные и дополнительные работы, контроль сметной документации при работе с генподрядчиком.
Отдел по охране труда, возглавляемый Ю. М. Рубиным, решает вопросы обеспечения безопасности при производстве работ, охраны труда на объектах, контролирует процессы обучения и проверки знаний у инженерно-технических работников предприятия. Ежегодно принимаются экзамены по технике безопасности у рабочих всех специальностей, занятых на производстве. Проводятся профилактические осмотры, контроль состояния здоровья сотрудников, налажено медицинское обслуживание. В настоящее время Ю. М. Рубин также исполняет обязанности главного энергетика компании.
Отделом снабжения фирмы руководит С. Г. Добровольский. Своевременное и бесперебойное обеспечение подразделений необходимыми материалами и оборудованием, их оперативная закупка и доставка, налаживание партнерских отношений с поставщиками в Санкт-Петербурге и регионах – главная задача отдела, с которой отдел снабжения успешно справляется.
Чрезвычайно важным подразделением компании является управление механизации, которым руководит Н. В. Голубев. Сотрудники управления занимаются ремонтом, своевременным квалифицированным обслуживанием и эксплуатацией принадлежащего компании оборудования как на базе, так и на многочисленных объектах. В каждой компании имеется своя собственная бухгалтерия.
От всех принимаемых на работу требуется умение и желание работать, профессиональный стаж. Сотрудникам на руководящих должностях также необходимо иметь высшее образование по профилю, желателен и опыт работы. На одно из первых мест ставится умение работать в команде: ведь теплая дружеская обстановка в коллективе, особый рабочий микроклимат – это весьма важные предпосылки успешной деятельности всей компании.
Не забывает руководство и о профессиональной подготовке кадров, как вновь принимаемых на работу, так и работавших ранее; ведь по роду деятельности приходится сталкиваться со стремительно развивающимися технологиями, сложной современной техникой.
В сфере подготовки персонала налажено плодотворное сотрудничество с учебными комбинатами города (Софийская ул., 17 и пр. Калинина, 22), где проходят обучение сварщики по полиэтилену, механизаторы, электросварщики. Проходят обучение и аттестацию и работники других специальностей, недавно были аттестованы ответственные за безопасное перемещение грузов. По мере необходимости работники фирмы направляются на организуемые и постоянно действующие курсы повышения квалификации и профессионального мастерства, принимается участие в специализированных выставках и семинарах. Налажено и обучение на местах, где опытные работники с многолетним стажем делятся секретами мастерства с молодыми.
На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 200 человек.
Средний возраст и образование:
отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;
сбыт: 23-28 лет, высшее;
бухгалтерия: 30 лет, высшее;
аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;
производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.
Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу в «ВОДОЛЕЙ» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в вузах.
Умение работников работать в команде
Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.
Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения.
В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.
Наличие системы мотивации кадров
Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.
Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.
Таблица 2. Анализ потенциала предприятия
Области компетентности фирмы Экспертная оценка 1 2 3 4 5 Менеджмент ( Производство ( Маркетинг ( Финансы ( Кадры ( Учет (
Однако не всё так гладко. Тестирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (см. табл.)
Таблица 3 Уровень мотивации
№ п.п. Занимаемая должность Число набранных баллов 1. Бухгалтер 24 2. Менеджер 13 3. Экономист 15 4. Начальник производственного отдела 19 5. Инженер 11 6. Охранник 12
При этом 1-10 баллов – низкая мотивация к успеху, 11-16 средний уровень мотивации, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, один из инженеров более мотивировано может трудится и возможно хотел бы выйти и под опеки начальника отдела.).
Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ЗАО «ВОДОЛЕЙ»
Таблица 4
Структурированный анализ потенциала предприятия
Составляющие потенциала Сильные стороны Слабые стороны 10 5 0 1. Маркетинг 1.1 Доля рынка по основному товару 8 1.2 Фазы жизненного цикла важнейших товаров 6 1.3 Наличие товарной марки 5 1.4 Ассортимент 10 1.5 Качество 7 1.6 Конкурентоспособность 8 1.7 Ценовая политика 5 1.8 Сроки выполнения заказа 6 1.9 Наличие реализационной сети 6 1.10 Философия маркетинга 3 1.11 Разработка новых товаров 6 1.12 Рекламная политика 8 1.13 Эффективность рекламы 8 1.14 Имидж предприятия 7 2. Научные исследования 2.2 Интенсивность и результаты 2 2.3 Ноу-Хау 4 2.4 Использование новых информационных технологий 9 3. Производство 3.1 Состояние оборудования 8 3.2 Качество оперативного планирования 5 3.3 Стабильность 7 3.4 Уровень применяемых технологий 6 3.5 Качество производства 9 3.6 Гибкость производственных линий 8 4.Сбыт 5.1 Эффективность сбыта 7 5.2 Наличие постоянной клиентской базы 7 5.3 Организация сбыта 8 5. Снабжение 6.1 Надёжность поставщиков 9 6.2 Выполнение графиков поставки 8 6.3 Качество поставок 8 6. Кадры 7.1 Возрастной состав 8 7.2 Текучесть персонала 2 7.3 Уровень образования 9 7. Менеджмент 8.1 Состояние менеджмента -высшего звена 9 -среднего звена 7 -низшего звена 6 8.2 Стратегическое планирование 8 8.3 Тактическое планирование 7 8.4 Уровень организации фирмы 9 8.5 Соответствие структуры стратегии компании 9 8.6 Мотивационная политика 6 8.7 Организация контроля 8 8.8 Предпринимательская культура 6
Вывод: Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, качестве производства, ассортименте товара и услуг.
Особенно высок уровень руководства компанией.
Вот как видят сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «ВОДОЛЕЙ»: Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность. 
Эффективность это:
Достижение максимальных результатов за минимально возможное время
Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов
Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов
Сотрудничество это:
Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании
Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности
Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами
Ответственность.:
перед потребителями за качество продукции и услуг
перед партнерами за выполнение своих обязательств
перед регионами деятельности за рост их благосостояния
друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании
В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «ВОДОЛЕЙ» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.
Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «ВОДОЛЕЙ» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).
Все эти усилия направлены на создание и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех сотрудников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение единства корпоративных ценностей и принципов для налаживания совместной работы и эффективного сосуществования всех работников.
Все это так же говорит о благоприятном климате в внутри фирмы.
2.3. Оценка возможных способов оптимизации организационной структуры 
Проектирование функций управления
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. На современном
этапе у учёных нет единого мнения о трактовке и содержании функций управление.
Дадим определение. Функция управления – это однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации целей функционирования и выделенный по определенному признаку. Выделяются общие и специфические функции управления
К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям относят управление:
основными производственными процессами;
вспомогательными и обслуживающими процессами;
оперативное (производством);
технической подготовкой производства;
сбытом.
Поскольку для ЗАО «ВОДОЛЕЙ» главные количественно сформулированные цели: увеличение числа клиентов- покупателей и прибыльности предприятия. То для реализации этих целей необходимо удовлетворять требования покупателей.
Таблица 6 Выстраиваются следующие цепочки:
№ п.п. Функция Исполнитель Кто контролирует Принятие заказа Менеджер Коммерческий директор Передача заказа в производственный отдел Менеджер Коммерческий директор Изготовление Рабочие Менеджеры
Взаимодействие с предприятиями поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходим осуществляет директор, с налоговой инспекцией бухгалтер.
Анализ этих управленческих функций показывает:
явную перегруженность коммерческого директора
отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерно работающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либо мероприятия.
Присутствие ЗАО «ВОДОЛЕЙ» в структуре холдинга создаёт дополнительные преимущества: это обмен клиентами. Даёт возможность его руководству располагать большими ресурсами для осуществления изменений с целью улучшения работы «ВОДОЛЕЙ», адаптации его деятельности к текущим и ожидаемым требованиям рынка.
5.) Оценка эффективности внедрения предложения
Уточнение целей системы и выбор критериев эффективности
В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.
Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.
Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.
Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.
Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.
После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования – к созданию организационной структуры. На рис. 5 показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.
Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма. Отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования.
Анализ результатов проведенного опроса руководителей холдинга Краснова и Свириной. показал, что существует несколько целей работы всего холдинга в целом и отдельных его составляющих, в частности ЗАО «ВОДОЛЕЙ».
Для всего холдинга в целом главной целью является: всемерное возрастание финансовых и материальных ресурсов холдинга, роста его влияния на социально-экономическую жизнь.
Для ЗАО «ВОДОЛЕЙ». Стать лучшими в России
Таким образом, указанные цели организации ЗАО «ВОДОЛЕЙ» можно свести к количественным показателям: среднемесячное количество потребителей, объем полученной прибыли. Эти два показателя в какой-то мере противоречат друг другу. Необходимо при дальнейшем проектировании системы управление это момент учитывать.
6.) Разработка мероприятий по внедрению предложений структуры управления.
Как уже было отмечено выше коллектив ЗАО «Водолей» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако столь большой объем работы, выполняемый Свириной, не позволяет ей полноценно играть роль штаба для реализации главной цели холдинга. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам, дополнительно принять специалистов. Кроме того нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу.
С учетом высказанных предложений структура управления ЗАО «ВОДОЛЕЙ» будет выглядеть следующим образом (см. рис. 5.)
Данная структура управление на наш взгляд боле полно отвечает целям и задачам строительств холдинга его главной цели.
При такой структуре управление коммерческий директор сможет сосредоточится на приемё и работе с покупателями и поставщиками, при необходимости сможет поддержать с ними беседу, создать уютную обстановку. В случае отсутствия коммерческий директор делегирует свои функции менеджеру.
Другим серьезным достоинством предложенной структуры управления является её больше соответствии основной цели холдинга. В настоящее время руководство им осуществляется Коржуновым. В силу большой загруженности Свириной не в состоянии оказывать ему действенную помощь в анализе ситуации, внутри и вне холдинга, осуществлять содействие в сборе такой информации. При таком положении Коржунов принимает решения без детального обсуждения, без здоровой критики и анализа. Как известно в таких ситуациях велика вероятность принятия ошибочного решения.
7.) Предложения по усовершенствованию конкурентной позиции ЗАО «Водолей»
Еще раз отметим, что извлечение прибыли является одной из главных целей организации. В ЗАО «ВОДОЛЕЙ» извлечение прибыли осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких как:
увеличение объема продаж;
достижение более высоких темпов роста;
увеличение доли рынка;
увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;
увеличение дохода;
Также оборотной стороной конечной цели деятельности предприятия является минимизация убытков, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно на высокий положительный результат, в краткосрочном плане организация переживает менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность.
На основе результатов проведенного исследования рынка, где явно видно что ЗАО «ВОДОЛЕЙ» занимает лидирующие позиции.
Еще одно улучшение коснется совершенного обслуживания и сроков:
- будут введены новые пункты обслуживания и увеличен гарантийный срок;
2.4. Расчет экономической эффективности
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
Таблица 7

п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 39 521 60 000 20,5 151 2 Себестоимость Тыс. руб 38 347 45 201 6854 117 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 5 790 6 200 410 107 4 Численность работающих Чел. 38 38 - - 5 Фонд оплаты труда Тыс.Руб. 4 405 5 090 685 115 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 164 170 6 2,8 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100 % 0,61 0,72 0,11 Х
8 Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 0,59 0,75 1,16 Х
9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1 521 2 003 682 131,7 10 Средняя заработная плата
(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 397 420 23 105
После усовершенствования организационной структуры в ЗАО «Водолей», можно увидеть рост объема реализации предоставляемых услуг.
Динамика роста товарооборота «Водолей»
Данные об увеличение объема услуг до внедрения системы усовершенствования и после
Периоды Товарооборот, руб. % До внедрения 39 520 100 После внедрения 60 000 152
Вывод: Можно сделать вывод, что применение улучшенной систему управления в ЗАО «Водолей» экономически эффективно.
В итоге данный проект по улучшению организационной структуры управления, является экономически оправданным.
Заключение
В заключение выделим, что деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.
Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма — в организационных структурах.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
В СУ различают уровни и звенья управления.
Звено — это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), — например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.
Уровни управления — совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, — показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне — оптимальными требованиями специализации.
В дипломной работе было исследовано организационная структура управления ЗАО «Водолей», выделим:
1.действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам в области и за её пределами. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.
В настоящей работе, чтобы не тянуть с организационными изменениями в ЗАО «ВОДОЛЕЙ», сделана первая попытка анализа его структуры управления и предложен вариант новой структуры управления.
Предложенная структура управления потребует несколько больших затрат на выполнение управленческих функций. Но существенно повысит эффективность деятельности ЗАО «ВОДОЛЕЙ». В настоящей работе не рассмотрена экономическая оценка.
2. Постепенно повышая качество своих услуг, ЗАО “ВОДОЛЕЙ” стало лидером на рынке Санкт-Петербурга. С каждым годом, на рынке стало появляться все больше и больше предприятий, специализирующихся в данном направлении. Проведённое в данной работе исследование показало следующее. По сравнению со своими конкурентами в области качества ЗАО “ВОДОЛЕЙ” занимает лидирующее положение, но, как следствие этого, рост цен на его продукцию очень высок. Поэтому для достижения наилучшего результата необходимо уменьшить цену, сократить сроки.
Список литературы
Булкин Б.Е. Организационное поведение: Учеб. пособие. – СПб.: РИО СЗТУ, 2006. - 166 с.
Брэддик У. Менеджмент организации. — М.:Инфра-М, 2004
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-436 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управле

Список литературы [ всего 25]

1)Булкин Б.Е. Организационное поведение: Учеб. пособие. – СПб.: РИО СЗТУ, 2006. - 166 с.
2)Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука, Кн.1.М., 2000-с 620с
3)Брэддик У. Менеджмент организации. — М.:Инфра-М, 2004
4)Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5)Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-436 с.
6)Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.
7)Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное практическое пособие.- Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов Н/Д., 2003, с 256
8)С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002.- 320 с.
9)Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
10)Б.З. Мильнер Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000
11)Маркетинг, Э.А. Уткин, Т.В. Бутова, “ИКФ Экмос”, Москва 2002.
12)Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.2003.
13)Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб¬ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с., ISBN 5-7567-0164-8
14)Кузнецов Н. Менеджмент организации: современные техноло¬гии. — М.: Дело, 2002.
15)Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2005.с 390
16)Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент (анализ, планирование, внедрение, контроль).- СПб: Издательство ПИТЕР, 2001.
17)Лукичёва Л.И. Основы менеджмента / Под ред. д.э.н. профессо¬ра Ю.П. Анискина. - М.: МИЭТ, 2006
18)Лукичёва Л. И. Разработка управленческих решений / Под ред. д.э.н. профессора Ю.П. Анискина. — М.: МИЭТ, 2004
19)ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.:Банки и биржи:ЮНИТИ,2003– 576с.
20)«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
21)«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
22)Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000
23)Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.- Спб: Питер, 2001-512 с.
24)Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2004.- 573 с.
25)Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.2003.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01246
© Рефератбанк, 2002 - 2024