Влияние персонала на организационную культуру в "ЗАО Универсам Александровский"

Введение
Глава 1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии
1.1. Сущность и содержание организационной культуры
1.2. Основные теоретические подходы к проблеме формирования организационной культуры на предприятии
1.3. Соотношение организационной культуры и трудового поведения персонала
Выводы
Глава 2. Персонал и организационная культура в ЗАО «Универсам «Александровский»
2.1. Специфика трудовой деятельности сотрудников ЗАО «Универсам «Александровский»
2.2. Выявление уровня организационной культуры сотрудников ЗАО «Универсам «Александровский»
2.3. Основные пути организации эффективной работы по повышению уровня организационной культуры персонала ЗАО «Универсам «Александровский»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с порядком, указанным в таблице Приложения 8. При необходимости проводятся внеплановые совещания.
3. В ходе реализации кадровых технологий в компании «Универсам «Александровский» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала магазина заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании «Универсам «Александровский» состоит в том, что:
По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
План обучения менеджеров и продавцов должен составляться помесячно на квартал вперед. Работники компании «Универсам «Александровский» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге менеджеры и продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом.
Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый менеджер или продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация работников на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация человека на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Менеджеры и продавцы компании «Универсам «Александровский» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:
какие проблемы тренинг помог решить;
какие вопросы не освещены;
что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения менеджеры и продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и работников, служит продвижению идей внутри компании «Универсам «Александровский».
4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании «Универсам «Александровский», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.
В компании «Универсам «Александровский» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании.
При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:
интересы и потребности;
цели;
причины и механизмы поведения;
имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;
представления о конечном результате;
опыт в решении проблемы;
предысторию отношений с окружающими;
ожидания.
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника.
Таблица 2.9
Соответствие ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.
Поэтому руководители всех структурных подразделений компании «Универсам «Александровский» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.
5. Для установления более близких отношений работников компании «Универсам «Александровский» и развития социально-психологического климата в компании первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:
обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании «Универсам «Александровский»;
консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «Универсам «Александровский».
Программа корпоративного тренинга:
Миссия компании «Универсам «Александровский» и ее ценности, как составляющая часть организационной культуры.
Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение организационной культуры.
Роль руководства в формировании организационной культуры.
Регламент проведения корпоративного тренинга.
Первый день. Анализ ситуации в компании «Универсам «Александровский».
Выступление генерального директора компании «Универсам «Александровский» на тему значения организационной культуры для успеха деятельности компании.
Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.
Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «Универсам «Александровский».
Второй день. Миссия и базовые ценности компании
Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.
Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании «Универсам «Александровский» – формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.
Третий день. Организационная культура компании «Универсам «Александровский»
Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.
Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» – формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников компании «Универсам «Александровский».
Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.
Распределение и организация работы группы участников. В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд. Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании «Универсам «Александровский», поэтому команды должны отражать ведущие подразделения компании.
Организация каждого дня тренинга. Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях. После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00-17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через процедуру группового анализа, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00-18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.
6. В системе мотивации труда работников компании «Универсам «Александровский» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:
Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.
Легенды компании «Универсам «Александровский» – информация о сотрудниках, давно работающих в магазине и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.
Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников компании.
Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании «Универсам «Александровский». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.
Формирование организационной культуры в компании «Универсам «Александровский» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании «Универсам «Александровский» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала.
Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании.
Выводы
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
Менеджеры компании «Универсам «Александровский» считают, что организационная культура улучшает взаимопонимание руководителей и подчиненных (33%) и, что особенно важно, улучшает экономические показатели деятельности компании (25%).
Сотрудники компании «Универсам «Александровский» признают организационную культуру как важный фактор при выборе работодателя (более 20% опрошенных).
Около 50% из опрошенных отмечают, что целями формирования организационной культуры являются повышение сплоченности коллектива компании «Универсам «Александровский» (32%) и выработка нужных стереотипов поведения (14%).
Зависимость между стажем сотрудников компании «Универсам «Александровский» и их восприятием организационной культуры в их работе прямая – чем больше стаж, тем большее значение придается организационной культуре.
Проведенное исследование социально-психологического климата в коллективе компании «Универсам «Александровский» выявило отсутствие единой команды и некоторую разобщенность работников.
Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании «Универсам «Александровский» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом.
Заключение
Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос формирования и развития организационной культуры в отечественных компаниях на сегодняшний день очень актуален.
Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды предприятия, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.
Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.
Отсюда основными характерными показателями состояния организационной культуры являются:
Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.
Показатели стиля руководства и поведения менеджеров.
Показатели критериев отбора персонала и его развития.
Методы разработки стратегии предприятия.
Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь эффективности деятельности и организационной культуры. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом – это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России – «всерьез и надолго». Организационная культура компании – это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, организационная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.
Организационные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании. Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.
Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту. Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей брэнд известен всем.
Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:
1. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.
2. Возникновение и развитие организационной культуры – сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.
3. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.
5. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.
В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания ЗАО «Универсам «Александровский». В целом, как показал анализ деятельности и трудового потенциала, компания имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством компании «Универсам «Александровский» стоит несколько проблем, в частности, увеличение текучести кадров, которую можно решить посредством изменения организационной культуры.
Для построения эффективной организационной культуры в компании «Универсам «Александровский» следует использовать аналитический подход. «Разложив» культуру на составляющие элементы, нужно оценить самые значимые с точки зрения руководства организации ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из этих характеристик необходимо изменить, какого результата желательно добиться вводимыми изменениями.
Для того чтобы организационная культура в компании «Универсам «Александровский» изменилась, необходимо желание сотрудников изменяться самим и менять организационное окружение, поэтому они должны принимать самое активное участие в определении разрыва между существующей и желаемой организационной культурой. При этом следует помнить, что организационная культура поддается изменениям очень медленно, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)
Баринов В.А., Макаров Л.В. Организационная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 1. С.110-121.
Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, № 2. С. 52-65.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Викентьева Е.Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс. Учебник для вузов. М., 2001. 528 с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2003. 245 с.
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 2002. 192 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 2000. 512 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. 392 с.
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.
Капитонов А.Э. Организационная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. 252 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА).
Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2006.
Козлов В.В., Козлова А.А. Организационная культура – костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35-38.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. 512 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2000. 692 с.
Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16-19.
Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2006, № 26. С.84-87.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.
Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 2000. 160 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2003. 238 с.
Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 22. С. 96-104.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СПб, 2000. 448 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и организационная культура: Учебное пособие. М., 2006. 224 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. 423 с.
Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело. 2006. 384 с.
Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М., 2002. 205 с.
Причина О.С. Организационная культура – потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2005. 180 с.
Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. № 2. С. 81-83.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68-69.
Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50-54.
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.99-104.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. 208 с.
Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2006. 80 с.
Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 2005. 308 с.
Соломанидина Т.А. Организационная культура организации. М., 2007.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
Спивак В.А. Организационная культура. СПб, 2007.
Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2005, № 7. С.35-38.
Томилов В.В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СПб, 2001. 176 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. 368 с.
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 2004. 164 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е изд., переабот. и доп. М.: ИНФРА-М. 2005. 716 с.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2006. 72 с.
Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.
Приложения
Приложение 1
Организационная структура компании «Универсам «Александровский»
Приложение 2
Анкета
Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании. Прочитав каждый вопрос, выберите те варианты ответов, которые на Ваш взгляд, являются наиболее важными, и зачеркните соответствующий ответу квадрат.
1. Какие факторы являются для Вас решающими при выборе работодателя:
Известность и репутация работодателя на рынке
Финансовая устойчивость предприятия
Удобное месторасположение места работы
Кадровый состав компании
Продукция, входящая в ассортимент компании
Уровень развития организационной культуры
Направления деятельности компании
Сотрудничество с известными иностранными компаниями
2. С какой целью, по Вашему мнению, создается организационная культура на компании (возможно не более 2 вариантов ответов)?
Стремление соответствовать имиджу передовой компании
Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения
Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников
Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров
Повышение сплоченности сотрудников компании
3. Ваш пол?
Мужской
Женский
4. Ваш стаж работы на компании?
До 3-х лет
От 3-х до 5-ти лет
Свыше 5-ти лет
Приложение 3
Анкета
Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании.
1. Какие элементы организационной культуры представляются Вам наиболее важными для успешной деятельности внешнеэкономической организации (возможно не более 3 вариантов ответов)?
Миссия компании
Культура внутренних коммуникаций
Культура внешних коммуникаций (коммуникаций с иностранными контрагентами)
Культура труда
Культура фирменного стиля
Кодекс поведения сотрудников компании
Культура управления
2. В какой степени, на Ваш взгляд, влияет организационная культура на выделенные стороны жизнедеятельности компании (возможно не более 3 вариантов ответов)?
Улучшается взаимопонимание руководителей и подчиненных
Повышается настрой коллектива
Легче решаются предконфликтные ситуации
Повышается сплоченность коллектива
Появляется чувство гордости за принадлежность к компании
Улучшаются экономические показатели деятельности компании
Приложение 4
Социометрическая карточка __________________________________
(ФИО)
№ Тип Критерии Выборы
(ФИО) 1. Работа Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?
Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
Кого бы Вы хотели видеть своим напарником?
Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?
С кем бы Вы поехали в командировку?
С кем бы Вы не поехали в командировку? 2. Досуг 2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на празднование Нового Года, дня рождения?
2.2. Кого бы Вы не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения?
2.3. С кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения «Универсам «Александровский»?
2.4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения «Универсам «Александровский»?
2.5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал?
2.6. С кем бы Вы не хотели посещать спортзал? 3. Обучение 3.1. Кого бы Вы хотели видеть своим наставником (учителем)?
3.2. Кого бы Вы не хотели видеть своим наставником (учителем)? 4. Дружба 4.1. С кем бы Вы хотели дружить?
4.2. С кем бы Вы не хотели дружить? 5. Решение деловой задачи 5.1. К чьему мнению Вы бы прислушались при решении деловой задачи?
5.2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при решении деловой задачи? 6. Игра 6.1. Кого бы Вы хотели видеть капитаном своей команды?
6.2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном своей команды?
Приложение 5
Социоматрица
№
ФИО Социометрический критерий Положительный
(кто его выбрал) Отрицательный
(кто его отверг) 1 A.C 13 5 2 B.U 4 3 3 C.P 8 5 4 D.O 5 11 5 I.L 3 2 6 F.T 6 12 7 G.F 4 28 8 R.K 3 9 9 Y.I. 13 - 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4 31 K.S. 23 11 32 B.I. 9 8 33 N.K. 7 6 34 C.U. 40 7 35 K.W. - 18
Приложение 6
Сводная социометрическая таблица
№ Сколько человек его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус
[(2)-(3)]/34 Эмоциональ
ная экспансив
ность
[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы N Ri+ Ri- Rj+ Rj- C E 1 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 2 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 4 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 5 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 8 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 9 13 - 8 9 0,38 -0,03 «Белая ворона» 10 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 11 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 12 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 13 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 14 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 15 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 16 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 17 5 4 9 - 0,03 0,26 «Принятый» 18 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 19 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 20 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 21 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 22 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 23 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 24 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 25 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 26 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 27 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 28 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 29 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 30 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» 31 23 12 11 7 0,32 0,12 «Лидер» 32 9 8 10 10 0,03 0 «Принятый» 33 7 6 10 10 0,03 0 «Принятый» 34 40 7 10 10 0,97 0 «Белая ворона» 35 - 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный»
Приложение 7
Модель построения эффективной организационной культуры
в компании ЗАО «Универсам «Александровский»


Контроль
Приложение 8
Программа по координации деятельности сотрудников
отделов компании ЗАО «Универсам «Александровский»
Периодичность проведения Время проведения Кто проводит Кто присутствует Цель
Еже-
дневно 9-00-9-15 Исп. директор Начальник ОРП, бухгалтер Корректировка планов работы на текущий день
9-15-9-45 Начальник ОРП Старший администратор Распределение товара.
При необходимости корректировка планов работы на текущий день.
11-15 Линейный менеджер Старший продавец Согласование плана работы на текущий день
17-00-
17-45 Начальник ОРП Начальник административ-
ной группы Подведение итогов работы за день.
Изучение дневных отчетов.
Контроль выполнения поставленных задач на день.
Ежене-
дельно
Пятни-
ца
18-30 Исполни
тельный директор Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер Подведение итогов работы за неделю.
Выполнение финансового плана отделами. Постановка задач на следующую неделю.
Втор-
ник
11-00 Генераль
ный директор Исполнительный директор Отчет директора за неделю:
ход выполнения финансового плана;
наличие товара на складе и т.д.
Ежеме-сячно 2-ой рабочих день месяца 11-00 Исполни
тельный директор Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер Подведение итогов работы за месяц.
Выполнение финансового плана отделом продаж.
Выработка предложений по ценовой политике.
Постановка задач на следующий месяц.
3-ий рабочий день месяца, 15-00 Генераль
ный директор Исполнительный директор
Бухгалтер Отчет директора за месяц:
ход выполнения финансового плана;
наличие товара на складе.
Согласование ценовой политики.
Ежеквар-тально С 1 по 5
число
первого
месяца
квартала
9-00-
10-00 Генераль-
ный директор Общее собрание продавцов Подведение итогов работы за квартал.
Награждение лучших продавцов.
Перевод продавцов по категориям.
Обучение продавцов.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.438.
Там же. С.439-440.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. С. 38.
Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 1972. С. 279
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб. 2001. С. 26-29
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. С. 49.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. С.22-23.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Организационная культура орган