Вход

Персонал - важнейший фактор, формирующий стратегию п/п

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 162566
Дата создания 2006
Страниц 101
Источников 49
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 690руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1. Сущность кадрового менеджмента
1.1 Персонал организации как объект менеджмента.
1.2 Деятельность кадрового менеджмента предприятия в современных условиях.
Глава 2. Характеристика организации и система управления персоналом OOO «Катод/А-Зет»
2.1 Характеристика предприятия.
2.2. Корпоративная культура
2.3. Стандарты работы с персоналом в OOO «Катод/А-Зет»
2.4 Влияние политики управления персоналом на эффективность деятельности организации.
2.5 Планирование персонала на предприятии.
Организационная структура ООО «Катод/А-Зет»
Глава 3. Управление текучестью кадров в ООО «Катод/А-Зет»
3.1 Методические подходы к управлению текучестью кадров.
3.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
3.3 Рекомендации общего характера по решению проблемы текучести кадров в ООО «Катод/А-Зет»
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Влияние на среднегодовую выработку изменения среднечасовой выработки рабочего (▲Вгчв) рассчитывается следующим образом:
▲Вгчв = Ув ф • Прп ф • Прд ф • ▲ Вч ,
где Прп ф ─ средняя фактическая продолжительность рабочего дня, ч;
▲ Вч ─отклонение фактической среднечасовой выработки рабочего от плановой, р.
Аналогично анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего. Как видно из выше указанных расчётов, в основе анализа лежит среднечасовая выработка одного рабочего, которая зависит от ряда факторов.
Снижение трудоёмкости изготовления продукции является важнейшим фактором повышения производительности труда. В процессе предпланового анализа необходимо изучить динамику трудоёмкости, выполнение плана по её снижению, причины её изменения.
Итоговым показателем эффективности использования трудовых ресурсов может служить рентабельность персонала, которая определяется как отношение балансовой прибыли к среднегодовой численности промышленно – производственного персонала.
Глава 3. Управление текучестью кадров в ООО «Катод/А-Зет»
3.1 Методические подходы к управлению текучестью кадров.
У каждой организации на рынке складывается определенный имидж как работодателя. Во многом он определяется отношением руководства к рядовым сотрудникам. Активное участие персонала в жизни компании и коллегиальность управления бизнесом являются неотъемлемой чертой лучших компаний-работодателей.
Многие сотрудники процветающих фирм сегодня не принимают авторитарности, жесткого контроля, угрозы наказания. Они хотят участвовать в жизни компании, принимать решения и брать на себя ответственность.
В этой ситуации приоритетное значение для компании приобретает не столько привлечение квалифицированных специалистов (рынок труда сильных профессионалов весьма узок), сколько удержание персонала. Важной частью оценки эффективности этой процедуры является управление текучестью кадров.
Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 69,8% средних и крупных компаний Санкт-Петербурга и Ленобласти. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.
По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.
19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.
«Текучку" можно расценить как своего рода "организационную чуму" большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке. Приведем основные определения.
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Каким может быть приемлемый для компании уровень текучести кадров? Нельзя ли ее избежать совсем? Каким образом должен рассчитываться данный показатель эффективности работы? Вот те вопросы, которые задают себе HR-менеджеры (менеджеры по персоналу) большинства компаний.
В первую очередь, отношение к текучести кадров должна определяться вопросами эффективности бизнеса. Непременной чертой успешной деятельности является оптимизация затрат и получение максимальной прибыли. Такого результата, безусловно, нельзя достичь путем простого уменьшения расходов на персонал – сегодня этот способ считается неэффективным. Тем не менее, во многих случаях HR-служба все еще рассматривается как затратное подразделение, не способное значительно повлиять на оптимизацию издержек.
Передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, передают непрофильные работы внешним фирмам и вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств. Но и этого бывает недостаточно. Поэтому многие организации внедряют систему оценки эффективности деятельности на базе ключевых показателей, в том числе и в области управления персоналом.
В некоторых компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло; в них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и неуправляемой текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников. Подобная политика даже применительно к одной позиции позволит сохранить тысячи долларов. Эффективной стратегией в этом случае является сокращение текучести кадров и развитие программ удержания персонала. Но, до тех пор, пока бюджеты по управлению человеческими ресурсами будут формироваться по затратному принципу, топ-менеджеры не будут заинтересованы в разработке такой стратегии. Принципиально важно внедрение системы показателей (включающих в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются членам руководящей команды для принятия грамотных решений. Простой отчет по данной проблеме необходимо составлять каждую неделю, а аналитический – ежемесячно. Процесс мониторинга должен поддерживаться как службой персонала, так и линейными менеджерами.
Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.
Компания 300 сотрудников Текучесть 13% в квартал 39 сотрудников Средняя заработная плата одного сотрудника 6000 у.е. Стоимость замены одного сотрудника 4000 у.е. Сумма затрат на замену персонала в квартал 156000 у.е. При сокращении текучести на 3% 30 сотрудников Сумма затрат на замену персонала в квартал при текучести 10% 120000 у.е. Общая экономия 36 000 у.е. Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.
Службы по управлению персоналом в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее.
Очевидные расходы "Скрытые" расходы Старый сотрудник:
- последняя заработная плата и бонусы
- оплата отпуска
- льготы, сохраняющиеся у сотрудника
Новый сотрудник:
- подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства
- проведение интервью
- оценка
- проверка рекомендаций
- заработная плата
- адаптация - обучение - снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе
- финальное интервью
- организация процесса поиска и отбора, адаптации нового сотрудника
- потеря базы знаний и человеческого капитала
- потеря клиентов - цепочка увольнений Наиболее опасна для компаний, как и для кораблей, подводная часть айсберга. В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Служба управления человеческими ресурсами должна вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.
Наиболее дорого обходится компаниям замена топ-менеджеров (а иногда и всей команды руководителей первого звена). Это объясняется не только высоким уровнем зарплаты сотрудников этого уровня. Важную роль играет сложность подбора в условиях крайне узкого рынка и потеря носителей корпоративной культуры и стиля управления. Здесь сумма только видимых затрат обычно в два и более раза выше, чем оплата труда работающего топ-менеджера.
Из всего сказанного становится понятно, насколько важен регулярный мониторинг текучести кадров для принятия управленческих решений.
Таблица для учета данного показателя может иметь следующий вид: в столбцах указывается количество уволившихся работников по собственному желанию в связи с неудовлетворенностью и/или переходом на другую работу и среднесписочная численность работников, в строках – уровень позиций.
Показатель рассчитывается в двух вариантах (с учетом и без учета ротации кадров внутри компании):
- в целом по компании;
- по топ-менеджменту;
- по среднему менеджменту;
- по линейным менеджерам;
- ключевым работникам;
- специалистам;
- резервистам;
- молодым специалистам;
- подразделениям.
Целесообразно применять и такой показатель, как текучесть кадров, которой можно было бы избежать.
А=(В–С)/D,
где
А – текучесть кадров, которую можно было бы избежать;
В – полная текучесть кадров;
С – неизбежная текучесть кадров;
D – среднемесячная численность персонала.
Для правильного расчета данного показателя принципиально важна грамотная система организации финальных интервью для определения причин увольнения и предотвращения ухода ценных специалистов.
В передовых компаниях применяется также такой показатель текучести кадров как уровень "приживаемости" новых сотрудников. Он рассчитывается в 2-х вариантах:
1) Абсолютное количество сотрудников, уволенных в отчетном году со стажем работы менее 1 года (с анализом причин).
2) Относительный показатель:
1 – А/(В+С), где
А– количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее 1 года;
В – количество работников, имевших на конец года стаж работы менее 1 года;
С– количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее 1 года.
В расчет (как в числителе, так и знаменателе) не принимаются временные сотрудники, а также персонал, работающий по контракту длительностью менее 1 года.
Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Так, на предприятиях быстрого питания нормальный показатель может равняться 50%. В компаниях сферы высоких технологий, где основным конкурентным преимуществом является человеческий капитал, увольнение одного специалиста может стать катастрофой. Поэтому наиболее эффективно выработать собственные нормативы плановой текучести с учетом особенностей отрасли и опыта работы организации. Этих стандартов следует придерживаться при принятии управленческих решений.
Мониторинг текучести кадров и внедрение программ по уменьшению количества неплановых увольнений позволяет повысить эффективность бизнеса, внедрить проактивную политику в отношении персонала и стать одним из самых привлекательных работодателей на рынке.
У «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.
Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.
Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.
2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт ) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт - доля текучести.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
(Пбн * Об * Дбр) Кизм
где Пбн - потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.
3.2 Рекомендации общего характера по решению проблемы текучести кадров в ООО «Катод/А-Зет»
Текучесть кадров не является настолько острой проблемой рассматриваемого нами предприятия, как во многих других фирмах, вследствие достаточно продуманной политики в области управления кадрами и грамотно налаженной системы управления персоналом. Тем не менее в области управления персоналом это наиболее серьезная проблема, с которой приходится сталкиваться компании. Фирма периодически теряет рядовых квалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена. Причины уходов разные: неудовлетворенность зарплатой, неудовлетворенность положением в иерархии фирмы, отсутствие продвижения по службе, напряженные личные отношения с руководством и коллегами, иногда фирма сталкивается и с переманиванием сотрудников конкурентами. Высшее руководство компании отчетливо понимает всю пагубность такого явления, как высокая текучесть кадров, которая выражается в прямых денежных потерях на поиск и обучение новых сотрудников.
Однако кроме финансовых потерь увольнение ключевых сотрудников влечет за собой неизбежное временное ухудшение морального климата в коллективе, порождает уныние, которое в свою очередь приводит к снижению производительности труда. Таким образом помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности, основная из которых - демотивирующее и деморализующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу увольнения неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Каждый сотрудник, видя несправедливое по его мнению увольнение его коллеги, будет невольно примерять эту ситуацию на себя и скорее всего, не желая оказаться на месте пострадавшего, начнет подыскивать себе новое место работы. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется ее клиентом или партнером. Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
Серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники тоже будут искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
В рассматриваемой нами фирме, как уже отмечалось, нет острой проблемы текучести кадров, но только в 2005 году фирма потеряла двух ключевых специалистов и одного менеджера среднего звена, которые нашли работу на более высоких должностях в других фирмах. Можно ли из этого факта сделать вывод о неэффективности системы карьерного планирования на фирме? Нет, нельзя. Эта система предотвратила потерю гораздо большего числа сотрудников при далеко не самом высоком уровне зарплат среди предприятий аналогичной специализации в северо-западном регионе. Возможно потерю этих трех сотрудников нельзя было предотвратить, ошибка HR-службы в том, что она не знает это наверняка. Мы еще вернемся к этому примеру, когда будем рассматривать комплекс предлагаемых мер по уменьшению текучести кадров на предприятии, а пока констатируем факт, что несмотря на усилия службы управления персоналом - мероприятия по корпоративной культуре, планированию карьеры и т.п. – проблема текучести кадров на ООО «Катод/А-Зет» полностью не решена, и с этим связано большое внимание руководства к вопросам формирования кадрового резерва. Наличие кадрового резерва из числа собственных сотрудников и студентов ВУЗов помогает снизить отрицательные последствия потери сотрудников, но это все же удары по хвостам, в то время как гораздо важнее профилактика уходов и построение системы, при которой неизбежные даже в процветающей фирме уходы служат укреплению системы тем, что позволяют сделать выводы о причинах потери того или иного сотрудника и принять меры к устранению этих причин.
Менеджмент среднего звена и служба по персоналу в беседах с автором настоящей работы в качестве одной из главных и наиболее распространенных причин увольнений сотрудников называют неудовлетворенность зарплатой. Нет ничего неестественного в том, что специалист желает продать свой труд подороже, однако у фирмы есть утвержденный бюджет, и руководство крайне неохотно идет на увеличение расходов на зарплату. Если специалист высоко оценивает свою значимость для фирмы, у него возникает соблазн поставить фирме ультиматум: или повышение зарплаты, или увольнение. Практика показывает, что ООО «Катод/А-Зет» предпочитает в таких случаях потерять ценного сотрудника, чем поддаться на давление, даже если потеря этого сотрудника влечет за собой большие финансовые потери, чем сумма увеличения зарплаты этому сотруднику. Причина этого в том, что фирма не хочет создавать прецедент и формировать мнение у трудового коллектива о том, что с руководством фирмы можно разговаривать с позиции силы. Мы не беремся судить о правильности или ошибочности этой позиции, возможно, иногда следует проявить больше гибкости и способности идти на разумные компромиссы, особенно когда требования сотрудника обоснованы анализом ситуации на рынке труда. Однако мы можем сформулировать основные рекомендации по мерам для уменьшения текучести кадров компании.
Внедрение системы показателей (включающих в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются членам руководящей команды для принятия грамотных решений. Простой отчет по данной проблеме необходимо составлять каждую неделю, а аналитический – ежемесячно.
Регулярный мониторинг текучести кадров.
3) Применение показателя, текучесть кадров, которой можно было бы избежать.
А=(В–С)/D,
где
А – текучесть кадров, которую можно было бы избежать;
В – полная текучесть кадров;
С – неизбежная текучесть кадров;
D – среднемесячная численность персонала.
4) Для правильного расчета данного показателя принципиально важна грамотная система организации финальных интервью для определения причин увольнения и предотвращения ухода ценных специалистов в дальнейшем. В приведенном выше примере с уходом трех ценных сотрудников в 2005 году причины увольнения двух сотрудников остались невыясненными, а в дальнейшем уволился еще один ценный специалист. Если бы работала система финальных интервью, возможно это увольнение удалось бы предотвратить.
5) Особо ценным сотрудникам рекомендуется предоставлять "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Такая система существует и на западе. «Золотой пакет», который сотрудник получает после подписания соответствующего обязательства, сам по себе является мощным фактором удержания ценного специалиста, ибо он реально повышает доходы сотрудника. Кроме этого, он является прямым подтверждением признания фирмой его ценности и высокого статуса, повышает мотивацию сотрудника и вызывает ответное чувство признательности. Человеку необходимо признания его ценности и значимости. Наконец, само обязательство не работать после увольнения в конкурирующей фирме приводит к тому, что человек в случае увольнения будет вынужден менять область деятельности. Таким образом, «золотой пакет» на 95% исключает увольнение получающего его сотрудника.
6) Упорядочить процедуру увольнения сотрудника как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации, при которой руководство демонстрирует честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям. Это необходимо для недопущения деморализующего эффекта увольнения на остающихся.
7) Целесообразно введение системы конкурсов на занятие вакантных должностей, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.
8) Проведение своими силами или заказ исследования струтуры заработных плат на предприятии. Вполне воможно, что пересмотр структуры зарплаты в сторону большей справедливости и разумности приведет к положительному эффекту, даже без увеличения фонда зарплаты. Стоит пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, чем нужно, т.к. переплата также как и недоплата чревата экономическими потерями.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: — неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.
Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:
По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата
 43%
Отсутствие перспектив роста
 24%
Несложившиеся отношения с руководством
 11%
Неудобный график работы
 6%
Неудобное расположение работы
 5%
Другое
 11%
Табл. 1 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)
3.3 Комплекс предлагаемых практических мер для определения уровня удовлетворенности персонала работой в компании.
Мы предлагаем следующую процедуру оценки уровня удовлетворенности работников, состоящую из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) имеются специфические факторы мотивации (социальные программы, обучение, повышение квалификации, планирование карь.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
 совершенно удовлетворен;
 удовлетворен;
 затрудняюсь ответить;
 не удовлетворен;
 совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту следует предложить заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала (табл. 1). Приводим пример заполненной анкеты.
Пример анкеты
Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.
Таблица 1
Ваши пожелания и замечания:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.
Второй этап.
ООО "Катод/А-Зет" относится к не очень большим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование следует вовлечь всех без исключения сотрудников предприятия. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Анкеты следует раздавать п

Список литературы [ всего 49]

1)Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000.
2)Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2-х т. T.I. -М.: Мир, 1999
3)Управление персоналом. Учебник / под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. Издательство «Банки и биржи». Москва, 1998.
4)Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 1998.
5)А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "Питер", 2000 г. Серия Краткий курс.
6)А. П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н. Новгород - ИМБ, 1999 г.
7)А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994 г.
8)Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
9)Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
10)Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.
11)Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.
12)Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.
13)Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.
14)Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.
15)Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.
16)Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.
17)Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.
18)Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.
19)Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.
20)Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с. [9]
21)Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
22)Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.
23)Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.
24)Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
25)Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.
26)Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.
27)Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
28)Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
29)Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309 с.
30)Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12 [5].
31)Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.
32)Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.
33)Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.
34)Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.
35)Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с.
36)Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с. [11]
37)Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с. [13].
38)Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.
39)Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.
40)Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2000. – 306 с.
41)Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.
42)Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 1998. – 348 с.
43)Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.
44)Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.
45)И. Залюбовский «Место прецедентных экспертных систем в общей структуре инновационного менеджмента». ''Управление персоналом'' № 1, 2000
46) Книга работника кадровой службы/ Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Издательство "Экономика", 2004 - 494 с.
47) Кондэ Г. Развитие и совеpшенствование служб упpавления. М.:Пpогpесс, 2001г. – 243 c.
49) Немов Р.С. Психология: Учеб.для студентов высш.пед.учеб.заведений: в 3 кн.-3-е изд.- М.:Гуманитарное издание центр ВЛАДОС, 1999
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00546
© Рефератбанк, 2002 - 2024