1.Управление персоналом и конфликт 2. социальные конфликты в российском обществе 3. социальные диалог, партнерство и сотрудничество

Введение
Основная часть
Заключение
Список литературы

Когда вы рассмотрели жалобу, служащий должен взять на себя ответственность за ситуацию и контролировать ее результативное решение. Этот процесс помогает выявить проблемы жалующихся на ранних стадиях и предотвратить их превращение в нечто большее, что пойдет во вред организации [4, 5].
Принимая те или иные важные для организации решения, HR-менеджеры должны лишь взять на себя роль адвоката, посредника или нейтральной стороны. Единственный вопрос, который должен вас беспокоить: «Что будет лучше для организации?».
Сам бизнес – это не сотрудники, и не руководители. В каждой ситуации, HR-менеджеры должны смотреть на последствия действия – будет ли оно потенциальной угрозой бизнесу, или это поможет организации процветать, расти, и выживать? Конечно, эти решения не могут быть основанными только на чувстве правоты действий. Но всегда необходимо помнить, что эмоциональные решения здесь не эффективны. Рекомендации должны всегда быть основанными на миссии организации. Если в миссии вашей компании ничего не говорится о служащих, добейтесь того, чтобы в следующей версии такого не повторилось.
Когда наступает время увольнения служащего, HR-менеджер может принять активное участие в этом процессе, чтобы минимизировать потенциальные психологические травмы увольняемого и негативные последствия для организации. HR-менеджер должен обеспечивать гарантии компании, а также работать с юридическим отделом с целью удостовериться, что все действия соответствуют юридическим принципам.
Ключевая роль HR-менеджера помогает ясно и прямо беседовать со служащими. HR-менеджер может помочь сотруднику ясно определять цели и ожидания от работы. Менеджер должен удостовериться, что служащий ясно понимает ожидания и последующие свои действия.
Ясная коммуникация, хорошо документированный процесс и своевременная поддержка HR-менеджера могут устранить фактор удивления при увольнении служащих.
Когда приходит время увольнения, многие специалисты в области HR рекомендуют делать это сразу же вместо того, чтобы ждать какого-то определенного времени. Беседа должна быть короткой, приятной и ясной.
Менеджеры по персоналу должны:
говорить служащему, что ввиду того, что он не оправдал ожидания при выполнении своей работы, он будет уволен немедленно;
быть чутким, но не сочувствующим;
избегать волнения, когда служащий становится эмоциональным или обещает исправиться;
ясно говорить о том, что произойдет дальше: «Я собираюсь отправить вас к HR-менеджеру», «Теперь мы оформим некоторые документы, и вы сможете получить ваши вещи»;
говорить служащему, что дополнительные вопросы он может задать HR-менеджеру.
Исключения из правил. Если вы думаете, что при увольнении служащий может повести себя слишком эмоционально, позаботьтесь о том, чтобы вокруг было как можно меньше людей. Если вы подозреваете, что может быть какое-то насилие, предупредите службу безопасности.
HR-менеджер должен своевременно отслеживать настроения сотрудников. Это поможет предотвратить многие негативные ситуации. Для этого можно использовать психологические диагностики и тесты (например, провести диагностику уверенности в себе, использовать экспресс-диагностику тревожности, возникающую как эмоциональная реакция на стрессовую ситуацию, возникающую на работе – шкала ситуативной тревожности Спилберга-Ханина).
Заключение
Очевидно, что сегодняшние задачи профессионалов в сфере управления персоналом отличаются комплексностью и разнообразием. В свете реформ, происходящих в бизнесе, демографических сдвигов и стремительного развития новых технологий есть один главный вывод, который фактически приобрел статус императива: «В новых условиях специалисты по персоналу должны взять на себя новые обязательства и выступить в новой роли. Причем сделать это нужно без промедления».
На сегодняшний день любой руководитель заинтересован в получении максимальной прибыли от своего предприятия и в сведении к минимуму его расходов, особенно расходов, связанных с персоналом, поэтому в условиях жесткой конкуренции особенно актуален вопрос грамотного и высококвалифицированного управления персоналом, его мотивации, адаптации новых сотрудников и особенно вопрос управления конфликтами среди персонала. Крайне важно помнить в процессе принятия управленческих решений, касающихся персонала, и о том, что в реальности проблемы сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации, поэтому все внимание современных менеджеров по персоналу должно быть направлено на продуктивное решение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе. Перед менеджерами по персоналу стоит довольно-таки сложная задача – с одной стороны они должны уметь принимать наименее болезненные решения для сотрудников, с другой – учитывать интересы предприятия или организации. Таким образом, данное направление конфликтологии является наиболее динамично развивающимся на сегодняшний день не только на отечественном рынке, но и во всем мире и усилия многих специалистов тратятся на разностороннего и плодотворного решение этой проблемы с целью совмещения интересов бизнеса с интересами конкретного человека.
Список литературы
Парсонс Т. Система современных обществ: Пер. с.англ. М.:Аспект Пресс, 1997.
Справочник по управлению персоналом. Журнал российской HR-практики. М.: МЦФЭР, 2000.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 1998 .
Хэмфриз Дж. Как управлять людьми на работе. Челябинск: Урал LTD, 1999.
http://www.hrresource.com/articles/
http://bostonworks.boston.com/
2