Современные технологии отбора персонала

Введение
Глава 1. Теоретические основы проведения найма и отбора персонала.
1.1 Место и роль отбора персонала в общей системе управления персоналом предприятия.
1.2 Источники организации найма персонала.
1.3 Критерии отбора кандидатов
Выводы к главе 1.
Глава 2. Анализ современных тенденций в применении методов отбора персонала.
2.1 Современные технологии набора и отбора персонала
2.1.1 Методы набора персонала.
2.1.2 Ступени процесса отбора.
2.1.3 Методы оценки претендентов.
2.1.4 Методы оценки персонала
2.2 Анализ результативности методов набора и отбора персонала
Достоверность и обоснованность методов отбора .
Выводы к главе 2
Глава 3. Разработка эффективной системы отбора персонала на ЗАО «Стиль».
3.1 Краткая характеристика предприятия.
3.2 Проблемы отбора персонала на предприятии
3.2.1 Источники первичного набора предприятия.
3.2.2 Методы отбора персонала на предприятии.
3.3. Рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Проблемы, в которых более явно проявляются недостатки системы отбора персонала, заключаются в недостаточной мотивированности ряда сотрудников, имеющихся случаев недобросовестной работы, использования своего служебного положения в личных целях и прямой нечестности. Эти случаи не слишком часты, при их выявлении фирма вынуждена расставаться с такими сотрудниками, однако каждый такой случай означает финансовые потери предприятия, потратившего время и средства на обучение новых сотрудников, а затем вынужденного снова производить набор и вновь обучать нового сотрудника специфике и методам работы.
Ниже мы подробно рассмотрим принятую на ЗАО «Стиль» методику набора и отбора персонала с тем, чтобы выявить ее сильные и слабые стороны, а также определить возможные пути ее совершенствования.
3.2.1 Источники первичного набора предприятия.
К основным источниками набора персонала на предприятии относятся объявления в специализированных печатных изданиях, собственные трудовые ресурсы, рекомендации сотрудников. Использование собственных трудовых ресурсов в качестве источника первичного набора означает продвижение по служебной лестнице сотрудников фирмы при появлении вакансий. Кадровая политика рассматриваемого предприятия подразумевает первочередное заполнение вакансий своими же сотрудниками, и лишь при невозможности этого рассмотрение кандидатур со стороны. Такой подход вполне оправдан с точки зрения уменьшения затрат на набор и построения системы мотивации персонала, однако его эффективность действительно высока лишь при наличии продуманной системы карьерного планирования. Карьерное планирование – один из базовых элементов системы управления персоналом, в тесной связи с которым находятся такие элементы, как профессиональная подготовка и ротация кадров.
Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволяет компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.  Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям. В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышение качества процесса планирования карьеры;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
К сожалению системы карьерного планирования как части системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии не существует, и ее построение является одним из направлений повышения эффективности системы набора и отбора персонала. Без наличия системы карьерного планирования появление вакансии, связанной с возможным карьерным ростом, становится всякий раз причиной серьезного стресса сотрудников, а в ряде случаев может негативно повлиять на морально-психологический климат в трудовом коллективе. Конечно невозможно всегда точно предсказывать появление вакансий в связи с тем, что люди нередко уходят из организации совершенно неожиданно для администрации, однако при наличии карьерных планов сотрудники занимаются целенаправленным повышением квалификации, что позволяет им в случае даже досрочного открытия вакансии, открывающей новую ступеньку вверх по служебной лестнице, быстрее адаптироваться к новым служебным обязанностям. Кроме того, наличие карьерных планов сводит к минимуму интриги и напряженность в отношениях внутри организации, возможные при наличии нескольких сотрудников, претендующих на одну новую вакантную должность.
Кроме внедрения системы карьерного планирования и формирования внутреннего кадрового резерва в организации в качестве дополнительных мер можно порекомендовать расширение списка источников первичного набора и включение в него мероприятий по привлечению молодых специалистов со студенческой скамьи, баз данных различных специалирующихся на рынке труда серверов интернета и информации государственной службы занятости.
В настоящей работе уже упоминался процесс рекрутинга студентов старших курсов соответствующих специальностей ВУЗов. При этом имеет смысл приглашать способных студентов на летнюю и преддипломную практику, а в ряде случаев и на постоянную работу еще до окончания института. В качестве дополнительного метода привлечения и удержания талантливых студентов можно порекомендовать заключение договоров с ними на выплату им повышенных стипендий в течение времени обучения с условием их обязательного трудоустройства после окончания ВУЗа на предприятии и отработки на нем в течение оговоренного срока. Отметим, что такая практика существовала еще во времена СССР, даже когда обязательное распределение было отменено. Некоторые студенты являясь т.н. «заводскими стипендиатами», получали повышенную стипендию от завода. После окончания обучения они должны были отработать на заводе как минимум 3 года. В нашем городе, в частности, направление своих стипендиатов на обучение в ВУЗе практиковало ПО «Арсенал» им. Фрунзе, завод «Адмиралтейские верфи», ЛМЗ и ряд других предприятий.
Возможности интернета при умелом его использовании также весьма велики. Предприятие может публиковать собственные объявления о вакансиях, причем ряд порталов предоставляет эти услуги бесплатно.
Кроме этого отдел кадров может приглашать на собеседование соискателей, оставивших на тематических информационных интернет-порталах свои резюме.
Третий немаловажный источник первичного набора, который в настоящее время не задействован рассматриваемым предприятием, - это обширная информационая база государственной службы занятости. Вопреки весьма распространенному в наши дни мнению среди официально зарегистрированных безработных имеется немало квалифицированных специалистов. База данных службы занятости очень велика, а воспользоваться ею предприятия могут бесплатно.
3.2.2 Методы отбора персонала на предприятии.
Схематически процедура отбора персонала на ЗАО «Стиль» выглядит так:
Кандидаты на занятие должности
|------------------------------------------------------------------------- О
Предварительная беседа с менеджером по персоналу
|-------------------------------------------------------------------------
Анкетирование претендента на должность
|-------------------------------------------------------------------------- Т
Беседа с потенциальным линейным руководителем
|-------------------------------------------------------------------------- К
Беседа с Генеральным директором или его заместителем
|-------------------------------------------------------------------------- А
|-------------------------------------------------------------------------- З
Принятие предложения о приёме

Рис 4. Процедура процесса отбора персонала.
Как видно из схемы, процедура отбора состоит из 4-х этапов, на каждом из которых может произойти отсев претендентов на вакантную должность.
Этап № 1
Предварительная беседа менеджера по персоналу с претендентом довольно четко оговорена внутренними инструкциями. Менеджер по персоналу должен оценить внешний вид претендента, его манеру держаться и вести беседу. Помимо этого менеджер должен проверить все предоставленные претендентом документы (паспорт, диплом, трудовая книжка) и оценить соответствие документально подтвержденных фактов предоставленным в резюме сведениям. При наличии значительных расхождений претендент получает отказ уже на первом этапе. При этом менеджер по персоналу не объявляет об отказе немедленно, а обещает сообщить решение позже по телефону или электронной почте.
Результатом собеседования на первом этапе является краткая характеристика претендента, которая является результатом личных впечатлений менеджера с указанием основных данных: Ф.И.О., дата рождения, образование, опыт работы, должность и оклад, на которые он претендует.
Этап № 2
При успешном прохождении 1-го этапа претендентом наступает очередь 2-го этапа – анкетирование. Этот этап проводится также одним из менеджеров по персоналу. Анкета содержит довольно подробный перечень вопросов, включающий в себя помимо перечсисленных выше, такие вопросы, как наличие судимости, наличие находящихся под следствием членов семьи, наличие загранпаспорта, возможность командировок, наличие прав на вождение автомобиля, знание иностранных языков, уровень компьютерной грамотности, авторские права и патенты на изобретения, опубликованные книги, статьи и работы, семейное положение, увлечение, хобби.
В качестве рекомендации по улучшению эффективности системы отбора можно предложить на этом этапе написание от руки претендентом автобиографии в свободном стиле объемом примерно в один лист формата A4. Собственноручно написанная автобиография может быть очень ценным материалом к размышлению при принятии решения о приеме претендента на работу. Во-первых, он может там отразить интересные факты или навыки, которые не попали в поле зрения при собеседовании и анкетировании. Во-вторых, сам стиль изложения, наличие или отсутствие грамматических и орфографических ошибок, почерк могут также многое рассказать о человеке. Во всяком случае, на многих крупных фирмах используется этот прием.
Этап № 3
Следующим этапом является беседа претендента с потенциальным линейным руководителем. Это очень важный этап, поскольку окончательное решение зависит от мнения возможного непосредственного начальника примерно на 80%. Этот этап никак не регламентирован внутренними инструкциями, менеджеры среднего звена проводят беседу по собственной методике, которая очень сильно зависит от специфики работы в их структурном подразделении. На этом этапе особенно важно личное впечатление, которое произведет претендент на линейного менеджера, поскольку в случае положительного решения, ему придется с ним контактировать постоянно, и в случае психологической несовместимости совместная работа может быть просто невозможной.
Между тем, на ЗАО «Стиль» при отборе не используется методы психологического тестирования (в штате фирмы вообще отсутствует психолог). Отсюда следует еще одна рекомендацию по улучшению системы отбора – добавить беседу с психологом и психологическое тестирование. Наиболее известны так называемые проективные тесты, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха - простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку. Приведем примеры нескольких наиболее известных и эффективных тестов психодиагностики, которые можно рекомендовать рассматриваемому предприятию при отборе претендентов на вакантные рабочее места.
а) Цветовой тест Люшера был опубликован в 1948 году. Тест содержит 8 цветных карточек и позволяет оценить личность по двум измерениям: гетерономность - автономность и активность – пассивность. Цветовой тест Люшера используется для оценки:
•  психоэмоционального состояния;
•  уровня нервно-психической устойчивости;
•  выявления лиц, склонных к депрессивным состояниям и аффективным реакциям.
б) Тест Амтхауэра позволяет осуществить диагностику уровня и структуры интеллекта. Тест структуры интеллекта был разработан немецким психологом Р. Амтхауэром в 1953 году для задач профессионального отбора и профориентации. Тест позволяет получить полное, целостное представление об интеллекте человека. Тест состоит из девяти субтестов, ориентированных на исследование основных составляющих вербального и невербального интеллекта: лексический запас, общая осведомленность, способность к абстрагированию, способность к обобщению, математические способности, комбинаторное мышление, пространственное воображение, способность к кратковременному запоминанию наглядно-образной информации.
Результаты, полученные с помощью Теста Р. Амтхауэра, позволяют: •  прогнозировать успешность учебной деятельности; •  помочь в выборе профессии, выборе уровня обучения; •  прогнозировать успешность профессиональной деятельности, в том числе требующей специальных интеллектуальных навыков.
Тест широко используется в сфере образования, профориентации и занятости, в практике клинических психологов, в сфере бизнеса и в силовых структурах.
в) Факторный личностный опросник Кеттелла является одним из наиболее известных и универсальных психодиагностических инструментов и занимает достойное место в арсенале каждого практического психолога. Данный тест построен на основе "теории личностных черт", согласно которой личность описывается как совокупность первичных свойств, определяющих ее внутреннюю сущность и поведение. Результаты тестирования отражают самые разные аспекты личности человека:
•  особенности коммуникативной сферы, •  эмоционально-волевой регуляции поведения, •  степень социальной адаптации, склонность к асоциальному поведению, •  наличие эмоциональных, личностных проблем, лидерского, творческого потенциала.
г) Экспресс-диагностика работоспособности и функционального состояния человека (методика М.П. Мороз). Методика, разработанная доктором биологических наук М.П. Мороз, предназначена для объективной оценки функционального состояния человека и прогнозирования его работоспособности на основе статистического анализа времени простой сенсомоторной реакции. Преимуществом методики является простота, удобство применения, быстрота сбора и обработки данных. Существует реализация методики в виде компьютерной программы, которая требует для проведения лишь нескольких минут. Методика может быть использована для решения задач диагностики, экспертизы, реабилитации и научных исследований, в частности  в работе с персоналом.
д) Тест юмористических фраз (ТЮФ) А.Г. Шмелева - удобный метод для экспресс-диагностики структуры мотивационно-потребностной сферы личности. ТЮФ позволяет быстро определить наиболее напряженные и фрустрированные потребности человека – источник его нервно-психического неблагополучия, а также выбрать адекватное направление психотерапевтического воздействия. В процессе выполнения методики тестируемый раскладывает карточки с юмористическими фразами по нескольким темам. Все тестируемые отмечают, что выполнение теста вызывает у них положительные эмоции. Применяется тест в различных областях в том числе  в менеджменте для диагностики лояльности персонала, честолюбия, и т. п., выявление адекватных индивидуальных стимулов, мотивирующих человека к эффективной деятельности (деньги, карьера, удовлетворение познавательных потребностей и др.).

Этап № 4
Следующим этапом является беседа претендента с Генеральным директором или его заместителем. Обычно она происходит, когда вопрос уже фактически решен, носит неформальный характер и служит главным образом для знакомства высшего руководства с новым сотрудником. Но тем не менее последнее слово остается за руководителем фирмы. Это последний этап, после которого следует принятие окончательного решения.
3.3. Рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала на предприятии
1. Введение системы карьерного планирования формирование внутреннего кадрового резерва;
2. Привлечение молодых специалистов еще во время их обучения в институтах, назначение перспективным студентам стипендий от фирмы с условием их трудоустройства на предприятии после окончания института;
3. Использование интернета как источника набора;
4. Сотрудничество с государственной службой занятости;
5. Использование при отборе собственноручно написанных претендентами автобиографий;
6. Проверка искренности и честности претендентов при помощи специальных технических средств (с обязательным учетом эмоционального состояния и особенностей психической организации испытуемого);
7. Психологическое тестирование и беседа претендентов со штатным психологом на одном из этапов отбора;
8. Проведение диагностики работоспособности и функционального состояния кандидата по методике М.П. Мороза;
9. Диагностика уровня и структуры интеллекта при помощи тестов Амтхауэра;
10. Оценка личности кандидата по измерениям: гетерономность - автономность и активность – пассивность при помощи цветовых тестов Люшера.
11. проведение диагностики мотивации кандидата по мотивационному тесту А. Шмелева;
12. Проведение диагностики интеллектуальных и творческих способностей (тест Векслера, интеллектуальный тест Кеттела, кубики Коса и т.п.);
13. Предварительная оценка обучаемости кандидата, его желания и способности получать новые знания и навыки;
14. Оценка способности кандидата работать в команде, нацеленности на командный результат;
15. Оценка наличия или отсутствия личных планов служебной карьеры, четких целей;
16. Изучений рекомендаций и характеристик кандидата с предыдущих мест работы;
17. Ознакомление с документами об образовании, содержащими оценки знаний кандидата (вкладыш к диплому, аттестат о среднем образовании и т.п.);
18. Проверка предоставленных кандидатом сведений о себе: проверка подлинности документов об образовании и трудовой книжки, послужного списка, телефонные звонки предыдущему работодателю кандидата для обмена мнениями и выяснения неясных вопросов;
19. Проведение анализа хронологического порядка мест работы с обращением внимания на перерывы в стаже, причины смена мест работы с учетом частоты увольнений и того, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.
Заключение
Система набора и отбора персонала, которой до недавнего времени, уделялось недостаточно внимания в научных исследованиях отечественных и зарубежных специалистов представляет собой важнейший элемент общей системы управления кадрами, поскольку определяет объекты инвестиций предприятия в подготовку и повышение квалификации сотрудников, управление карьерой работников, создание благоприятных условий их деятельности. Наличие на предприятии методики первоначального набора персонала и выбора кандидата среди имеющихся на основе четко продуманной и сформулированной технологии приобретает наиболее важное значение во всей системе управления персоналом организации.
От системы набора и отбора персонала во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала фирма сможет добиться наилучших результатов в решении поставленных задач.
Набор заключается в создании кадрового резерва, из которого предприятие в дальнейшем будет отбирать себе подходящих сотрудников. Главная же задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из кадрового резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала производится по ряду критериев, набор которых может быть весьма специфичным для конкретного предприятия.
В работе проанализированы современные технологии набора и отбора персонала. Наряду с традиционно применямыми собеседованиями и анкетированиями все большее значение приобретают психологические приемы, позволяющие оценить претендента как личность, поскольку в современных жестких условиях бизнеса огромное значение имеет сплоченность трудового коллектива, который должен представлять собой единую и дружную команду, нацеленную на общий результат. Умение работать в команде, принятие и разделение ценностей корпоративной культуры данной организации, а также способность и готовность к обучению имеет нередко более важное значение в процессе решения о принятии на работу кандидата, чем сумма его знаний и навыков. Именно поэтому важным элементом процедуры отбора, зачастую упускаемым из вида отечественными предприятиями, является психологическое тестирование кандидата и его беседа с профессиональным психологом.
В работе был проанализирован практический опыт петербургского предприятия ЗАО «Стиль» в области первичного набора и отбора персонала. На основе теоретических предпосылок, рассмотренных в 1-ой и 2-ой главах, были выработаны рекомендации, касающиеся путей совершенствования системы набора и отбора персонала на данном предприятии, к которым относятся:
- расширение перечня источников первичного набора;
- применение психологического тестирования и собеседование с профессиональным психологом;
- проведение диагностики работоспособности и функционального состояния кандидата, уровня и структуры интеллекта, личности кандидата по измерениям: гетерономность - автономность и активность – пассивность, мотивации кандидата;
- предложение собственноручного написания претендентом автобиографии и анализ этого документа;
- проверка предоставленных кандидатом сведений, подлинности документов, послужного списка, анализ хронологического порядка мест работы;
- построение на предприятии продуманной системы карьерного планирования и формирование внутреннего кадрового резерва.
Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

Список использованных источников
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально - психологическая оценка персонала. – М.: Юнити, 2005. -
Барретт Дж. Карьера: Способности и выбор. - М.: АСТ Изд-во, 2003. –
Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. – М.: Вершина, 2005.
Граут Д. Как построить идеальную карьеру: Практическое руководство. – М.: HIPPO, 2005.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.
Иванова В.С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.:«Альпина Бизнес Букс, 2005.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Кибинов А.Я. Управление персоналом в организации. - М.: Экономика, 2001.
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2005.
Ли Якокка. Карьера менеджера. – М.: ООО «Поппури», 2004.
Магура М. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФА-М, 2001.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003.
Морозова И. Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. – М.: Феникс, 2005.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - М.: Справочное издательство Смольного университета, 2000.
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Одегов Ю.Г., Журавлев М.Ф. - М.: «Управление персоналом» Финстатинформ, 2000.
Персональный словарь понятий и определений / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Петрушин В.И. Психология карьеры. СПб.: Академический проект, 2004.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003.
Прокофьев Ж.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Стаут, 2000.
Резник С.Д. Управление личной карьерой: Учебное пособие. М.: ИКД Логос, 2005.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В. Усманов. – СПб.: Питер, 2000.
Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. - М.: Дело, 2003.
Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2001.
Цитрин Д.М. Пять принципов выдающейся карьеры: Как достичь успеха, получая удовлетворение от работы. Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005.
Быков В., Пивоварова М., Ниточкина А. Дело случая // Карьера. №3, 2002.
http://i-nestor.hotbox.ru/pages/1_net_036.html, 2005

Приложения
Приложение 1
Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.
Приложение 2
Эффективность различных методов набора
по различным показателям.
Источник набора Результат Результат (в %) от об-щей суммы всех видов Коэффициент принятия разосланных предложений Коэффициент принятия предложений на работу Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 2127 34.77 6.40 58.37 Публикация объявлений 1979 32.35 1.16 39.98 Различные агентства 856 14.00 1.99 32.07 Учебные заведения 465 7.60 1.50 13.21 Внутри компании 447 7.30 10.07 65.22 Лица, случайно зашедшие в поисках работы 134 2.19 5.97 57.14 Профсоюзы 109 1.78 8.26 81.82
Приложение 3
Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.
Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек) Процедуры для кандидатов извне Процедуры для кандидатов на повышение Проверка рекомендаций или послужного списка 97 67 Не имеющие схемы беседы 81 70 Тест на качество работы и навыки 75 40 Медицинский осмотр 52 8 Схематическая беседа 47 32 Изучение кандидатур агентством вне предприятия 26 3 Тест на знание специфики работы 22 15 Тест на умственные способности 20 10 Бланк заявления 11 7 Тест на личные качества 9 4 Тест на физические способности 6 4 Другие 15 10
Приложение 4
Макет бланка для беседы на должность менеджера.
Дата ___________
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Рейтинг (оценка)_______________________________________
Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________
Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________
На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________
Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
Адрес, номер телефона
Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)
Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
Компания.
Город.
С____по____ (время работы)
Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)
Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?
Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)
Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?
Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)
В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: 2000, стр. 8
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: 2000, стр. 6
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2002, стр. 313.
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: 2000, стр. 76
Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003, стр. 299
Там же, стр. 313-314.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2002, стр. 314-315.
Там же, стр. 315.
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001, стр. 101
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001, стр. 73
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. стр. 89
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000, стр. 104
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000, стр. 95
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000, стр. 110
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000, стр.117
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: 2000, стр.85
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: 2000, стр. 93
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003, стр. 184
Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: «Управление персоналом» Финстатинформ, 2000, стр. 135
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001, стр. 115
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001, стр. 221
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001, стр. 211
Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: «Управление персоналом» Финстатинформ, 2000, стр. 142
И. Морозова.  Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. «Феникс», cерия: «Проф.мастерство» - М.: 2005 , стр. 78
И. Морозова.  Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. «Феникс», cерия: «Проф.мастерство» - М.: 2005, стр. 85
И. Морозова.  Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. «Феникс», cерия: «Проф.мастерство» - М.: 2005, стр. 97
И. Морозова.  Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. «Феникс», cерия: «Проф.мастерство» - М.: 2005, стр. 99
И. Морозова.  Эффективный сотрудник: технологии подбора персонала. Изд. «Феникс», cерия: «Проф.мастерство» - М.: 2005, стр. 110
Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003, стр. 89