Увеличение объема продаж на примере ООО "Про-Сервис".

Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия
1.1. Виды маркетинговых стратегий и этапы их разработки
1.2. Информационное обеспечение выбора маркетинговой стратегии
1.3. Основные направления реализации стратегии выхода на рынок
1.4. Основные инструменты продвижения при выходе на рынок
Глава 2. Анализ условий выхода компании на рынок
2.1. Анализ рынка контрольно-кассовой техники
2.2. Анализ основных конкурентов в Санкт-Петербурге
2.3. Сегментация потребителей ККТ и ключевых критериев выбора ККТ
2.4. Общая характеристика условий выхода компании на рынок
Глава 3. Разработка стратегии выхода компании на рынок ККТ
3.1. Характеристика предприятия
3.2. Оценка конкурентного потенциала предприятия и его СВОТ-анализ
3.3. Разработка мероприятий по выходу на рынок ККТ
3.4. Разработка стратегии продвижения
Заключение
Список использованной литературы

6).
Рис. 6. Организационная структура ЦТО «ПРО-СЕРВИС» в орг структуре выделяются направления или отделы, а не конкретные исполнители типа секретаря, приемщика или кладовщика данные заказчика
Миссию компании можно сформулировать следующим образом: миссия звучит глобально – удовлетворять потребности потребителей в области…
Здесь сформулированы цели: данные заказчика и с сайта
1. Ремонтировать: быстро и качественно, лучше всех в стране.
 2. Обслуживать потребителей: вежливо, быстро, с любовью и пониманием их проблем.
Видение компании: Мы самая крупная компания на Российском рынке ККТ. Каждый второй кассовый аппарат в стране обслуживается в нашем ЦТО – возвращаясь к приведенной Вами статистике, можно сделать вывод о том, что в стране всего 6000*2=12000 ККМ. данные заказчика и с сайта
Как видно, компания понимает важность маркетингового подхода к организации своей деятельности, что проявляется в ее заботе об обеспечении удовлетворенности потребителей и отражено в миссии.
Офисы компании по продаже контроль-кассовой техники расположены в Москве, Республике Татарстан, Самаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Екатеринбурге, Волгограде, Санкт-Петербурге, Хабаровске, Краснодаре и Владивостоке. Наиболее сильный позиции в этой сфере компания имеет в Москве, где расположен головной офис компании. В Санкт-Петербурге позиции компании пока слабы.
В 2007 году компания планирует открыть подразделения во всех странах вывшего СССР (в Прибалтике тоже?), что позволяет говорить о широкой географической экспансии компании. данные заказчика и с сайта
В Санкт-Петербурге сервисный центр расположен по адресу:
191180, г. Санкт-Петербург, ул. Гороховая, д. 54
Телефон/Факс:(812)336-75-98, bondarenko.ludmila@pro-service.su
Определим цели компании в Санкт-Петербурге:
Для компании целями являются:
на первоначальном этапе (среднесрочные цели) – привлечение клиентов; рост продаж; укрепление положения компании на рынке; создание положительного имиджа; получение прибыли; разработка стратегии продвижения;
в дальнейшем (долгосрочная стратегическая цель) - занятие лидирующей позиции на рынке Санкт-Петербурга.
Обобщенно иерархия целей компании может быть представлена следующим образом:
общая цель;
цели для отдельных услуг и рынков — получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенных услуг;
цели отдельных элементов комплекса маркетинга для соответствующей услуги и рынка.
Таким образом, структура целей компании может выглядеть следующим образом.
Генеральная (стратегическая) цель – занятие лидирующих позиций (доля рынка 20%) на рынке ККТ Санкт-Петербурга за 3 года.
Среднесрочные цели компании:
привлечение клиентов – формирование стабильной клиентской базы за первый год работы и ее расширение на 15% в год;
рост продаж на 20% ежегодно;
создание положительного имиджа;
разработка стратегии продвижения, которая позволит достичь заявленной генеральной цели.
Цели по элементам комплекса маркетинга:
Product – предложение клиентам ККТ; сервисное обслуживание клиентов; расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг.
Price – ценообразование в зависимости от себестоимости, конкурентного положения компании, сложности оказываемой услуги, и конкурентных цен;
Place – развитие бизнеса в Санкт-Петербурге - открытие сети сервисных центров (5 филиалов за 2 года); покупка мелких индивидуальных или сетевых центров технического обслуживания в рамках создания сети под своим брендом;
Promotion – продвижение компании на рынке Санкт-Петербурга с помощью рекламы, Интернета, личной продажи (менеджеры по продажам);
Process – разработка процесса обслуживания и продажи;
People – подбор высококвалифицированного персонала, постоянное повышение квалификации;
Physical evidence – удобное месторасположение офисного центра, единое стилевое оформление.
3.2. Оценка конкурентного потенциала предприятия и его SWOT-анализ
Проведем оценку конкурентного потенциала предприятия на основе методики, рассмотренной в главе 2 и примененной к анализу основных конкурентов компании «Про-Сервис». Проведем оценку по тем же показателям, что и в главе 2.
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на рынке ККТ: бренд компании (репутация); ценовая политика; квалификация персонала; качество продукции и услуг; широта предлагаемых товаров и услуг; реклама и продвижение компании на рынке (таблица 5).
Таблица 5
Определение силы бизнеса «Про-Сервис»
КФУ Вес (Р) Про-Сервис Q Q*P 1 0,25 9 2,25 2 0,05 8 0,4 3 0,20 8 1,6 4 0,20 9 1,9 5 0,15 7 1,05 6 0,15 6 0,9 Итого: 1,0 8,1 Таким образом, позиция компании на рынке Санкт-Петербурга в перспективе может быть оценена как довольно сильная. Однако, на данный момент компания хотя и имеет сильный бренд, он больше известен в Москве, кроме того, у компании довольно пассивная реклама, что не способствует повышению осведомленности о компании у потенциальных клиентов.
По полученному значению оценки (8,1) компания может занять промежуточное положение среди конкурентов, описанных в главе 1. Таким образом, можно говорить о стратегии позиционировании компании «рядом с конкурентами» с целью отвоевания у них определенной доли рынка в перспективе.
В качестве перспектив расширения ассортимента нужно рассматривать:
у компании отсутствует в продаже программное обеспечение (ПО) для автоматизации торговых процессов, соответственно - отсутствие программистов-инженеров оказывающих комплексное тех обслуживание рабочего места кассира (самого ФР и ПО);
введение в ассортимент POS-терминалов и соответственно оказания услуг по их техобслуживанию.
На основе проведенного выше анализа составим матрицу СВОТ для компании (таблица 6).
Таблица 6
SWOT -анализ для компании «Про-сервис»
Возможности
Увеличение числа ЦТО в городе
Увеличение количества предприятий розничной торговли, сферы услуг и общественного питания
Угрозы
Рост конкуренции в отрасли
Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний
Насыщение рынка Сильные стороны
Известная в России (в первую очередь в Москве) компания
Финансовая поддержка со стороны Евросети
Высококвалифицированный персонал
Высокое качество продукции и услуг
Гибкая ценовая политика
Диверсифицированный бизнес (ККТ, ремонт сотовых телефонов, фотолаборатория)
Наличие сертификатов
Эффективная маркетинговая политика
Разработанная политика качества и экологического менеджмента
Работа с проверенными поставщиками Расширение числа филиалов и ассортимента. Формирование приверженности клиентов. Увеличение доли рынка Усиление диверсифицированных направлений деятельности компании. Разработка рекламной кампании и программ стимулирования клиентов. Постоянное подтверждение качества работ и обслуживания Слабые стороны
Низкий уровень известности в Санкт-Петербурге
Низкая рекламная активность
Узкий ассортимент
Нет программного обеспечения
Небольшая клиентская база (2 крупных клиента) Формирование стратегии, направленной на увеличение известности компании на рынка Санкт-Петербурга – проведение рекламной кампании и PR. Разработка программного обеспечения. Расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов и «приближения» компании к клиентам (филиалы в удобных для клиентов местах) Концентрация сил только на одном сегменте и его оживление за счет имеющихся сильных сторон и возможностей Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволил выявить основные направления развития компании, которые позволят ей добиться укрепления своей позиции на рынке. При этом с точки зрения Санкт-Петербурга, компания на данный момент находится на этапе жизненного цикла «рост», что позволяет сделать выводы о целесообразности интенсификации маркетинговых действий и финансовых вложений в бизнес, чтобы удержать его на рынке и поскорее укрепить его положение.
Основными факторами, определяющими успех выхода на рынок станут (в целом по компании – по всем представительствам):
Наличие аккредитаций от всех генеральных поставщиков на осуществление продажи, ремонта и технического обслуживания ККМ, для предоставления потребителям большого ассортимента ККМ и комплексного оказания услуг по сопровождению торговых систем.
Наличие собственного отдела по разработке, внедрению и сопровождению программных продуктов по автоматизации торговли.
Наличие разветвленной сети ЦТО, для обслуживания крупных сетевых клиентов ведущих бизнес по России и ближнему зарубежью.
Наличие высококвалифицированных кадров осуществляющих продажи оборудования.
3.3. Разработка мероприятий по выходу на рынок ККТ
Ассортимент компании в Санкт-Петербурге с указанием цен представлен в Приложении 1.
Как видно, ассортимент компании представлен позициями, необходимыми для организации торгового процесса. Это автономные ККМ, системные ККМ, пассивные ККМ, фискальные регистраторы и большой выбор комплектующих для систем на базе ФР (сканеры штрих-кода, принтеры штрих-кода, программируемые клавиатуры, денежные ящики и весы). Часть позиций компании, по результатам анализа конкурентов, повторяются, что свидетельствует о том, что в ассортимент компании включены наиболее популярные на рынке модели (Феликс, Штрих и Меркурий).
Большое значение имеет послепродажное обслуживание ККМ и ФР (ежемесячное техническое обслуживание, при этом себестоимость техобслуживания. практически нулевая), так же оказание консультационных услуг: например, услуги связанные с регистрацией ККМ в ИФНС, подготовка документов для постановки и снятия с учета ККМ в ИФНС (себестоимость консультационных услуг практически нулевая) (таблица 7).
Таблица 7
Тарифные планы на техническое обслуживание в гарантийный и послегарантийный период
№ Тариф ТО Содержание услуг ЦТО по тарифу Стоимость услуг Для автономных и пассивных ККМ Для фискальных регистраторов 1 ECONOM Ежемесячная профилактика и ремонт в рабочие дни с 9 до 18 в цеху ЦТО. 350,00 руб./мес 600,00 руб./мес 2 CLASSIC Ежемесячная профилактика и ремонт в рабочие дни с 9 до 18 по месту установки ККТ. Выезд мастера бесплатно. 400,00 руб./мес. 650,00 руб./мес 3 VIP Ежемесячная профилактика и ремонт без выходных, круглосуточно по месту установки ККТ. Выезд мастера Выезд мастера с 21.00 до 09.00 оплачивается отдельно. 450,00 руб./мес 700,00 руб./мес
В послегарантийный период стоимость ремонта и деталей оплачивается отдельно. В качестве бонуса при предоплате за год 13-й месяц в подарок.
Кроме того, предлагаются дополнительные услуги, а именно (таблица 8):
Таблица 8
Предложение дополнительных услуг
№ Услуга ЦТО Стоимость услуг в зависимости от количества ККМ пользователя, стоящих на обслуживании в ЦТО от 1до 5 от 5 до 10 более 10 1 Ввод в эксплуатацию ККТ. Активизация ЭКЛЗ Для ККМ 300 рублей 200 рублей В ПОДАРОК Для ФР 350 рублей 250 рублей В ПОДАРОК 2 Установка голограммы «Сервисное обслуживание» 250 рублей 3 Установка дополнительной самоклеящейся пломбы 30,00 руб. 4 Плановая замена блока ЭКЛЗ 4800 руб. 5 Освидетельствование и Эталонизация ККТ. Выдача паспорта версии. 400,00 руб. 6 Выезд инженера В ИФНС 300 рублей 250 рублей 100 рублей Экстренный выезд по тарифному плану "ECONOM" 400 рублей 350 рублей 300 рублей В ночное время по ТП "VIP" 500 рублей Ложный выезд 600 рублей Для обученя 250 рублей 7 Обучение работе с ККТ, с выдачей свидетельства Для ККМ 200 рублей Для ФР 300 рублей 8 Техническое обслуживание весов Договорная
Если говорить о ценовой политике, то можно отметить, что цены на продукцию немного ниже, чем у конкурентов, что во многом обусловлено широкой сетью филиалов компании и, соответственно, льготными условиями закупки больших партий товаров. Как было сказано выше, себестоимость услуг компании также очень низкой, поэтому и цены на оказание услуг невысоки.
3.4. Разработка стратегии продвижения
На текущий момент компания рекламируется с использованием следующих средств распространения рекламы:
справочник Yellowpages (печатная и электронная версии);
каждый выпуск газеты «Из рук в руки»;
выкуплены ключевые слова в Интернете.
Как видно, продвижение компании не может быть названо активным. Во многом за счет этого о компании у потенциальных клиентов такая низкая осведомленность.
Это отражается на динамике продаж компании за конец 2006-начало 2007 года (рис. 7).
Рис. 7. Динамика продаж компании
На сегодня у компании два крупных сетевых клиента, таких как ЗАО "Ультра" и ООО "Евросеть" (их предпочтение - системные решения на базе ФР), а так же мелкие покупатели (малый бизнес и индивидуальные предприниматели) предпочитающие автономные ККМ, системные ККМ, пассивные ККМ, из за их низкой стоимости. Более крупные организации могут себе позволить системные решение на базе ФР.
Компания осуществляет оптовую продажу ККМ, ФР и комплектующих мелким Центрам технического обслуживания (ЦТО) и оптовым покупателям. Отдел продаж состоит из одного менеджера по продажам осуществляющего личные продажи, выезд к крупным клиентам для проведения презентаций и консультаций, заключения договоров на месте у покупателя. Мелкие покупатели приезжают в ЦТО сами.
Таким образом, можно говорить о том, что компании необходимо сосредоточиться на привлечении средних и крупных клиентов с целью увеличения оборота и клиентской базы. Осуществлять этот процесс рекомендуется путем личной продажи.
В самом начале процесса поиска клиентов лучше всего обратиться к сбору данных о том, кто является клиентами конкурирующих компаний. Затем, клиентов также следует проанализировать на предмет их значимости на рынке. В результате станет понятно, какие именно клиенты отдают предпочтение тем или иным фирмам (это даст возможность понять, кто потенциальные клиенты компании).
Поиск и привлечение клиентов возможно осуществлять, используя три подхода:
В одном случае, имея товар и услугу, фирма разрабатывает и проводит ряд мероприятий, рассчитывая привлечь покупателей, и ждет, пока они придут к ней (например, реклама в прессе). Этот путь требует значительных капиталовложений, которые могут оказаться напрасными, но предполагает широкий охват потенциальных клиентов.
В другом случае фирма не проводит никакой рекламной кампании, но при этом сама ищет потенциальных клиентов и выходит к ним со своими предложениями. В этом случае издержки минимальны (заработная плата сотрудников, занимающихся поиском), но охват ограничен.
Третий путь использует оба предыдущих подхода сразу. Он наиболее дорогостоящий, но при этом и самый эффективный.
Для компании на этапе выхода на рынок Санкт-Петербурга наиболее целесообразным является использование третьего пути. При этом нужно учесть, что основными критериями оценки компании «Про-Сервис», помимо стоимости услуг, станут квалифицированность сотрудников, солидность, честность, порядочность фирмы, верность своим обязательствам. Все это ничто иное, как составляющие имиджа. Имидж не может быть сформирован с помощью прямой рекламы, для решения этой задачи более эффективно применение PR- технологий (например, статьи, которые описывают историю развития фирмы, содержащие интервью с руководством, планы на будущее, опубликованные в популярных деловых журналах или газетах, участие в престижных выставках, семинарах, в телевизионных передачах и т.д. и т.п.)
Кроме того, большую роль будут играть рекомендации уже существующих клиентов. Именно поэтому компании рекомендуется собирать отзывы клиентов с целью размещения ее в своем рекламном каталоге и на сайте.
Таким образом, основной акцент будет делаться на личную продажу, но при этом и реклама не будет обделена вниманием. Личную продажу рекомендуется начать с составления списка компаний, которые подходят под представление создаваемой компании о потенциальных клиентах. По полученной базе рекомендуется провести первоначальный обзвон, который позволит получить информацию о заинтересованных компаниях, а также послужит источником данных о том, с какими компаниями-конкурентами работают потенциальные клиенты (зачастую фирмы в разговоре называют свою компанию-поставщика ККТ и услуг по их обслуживанию).
В качестве рекламных средств на первоначальном этапе развития компании следует сосредоточиться на продвижении в сети Интернет и распространении информации о компании следующими способами [27]:
Вторичная реклама: отзывы клиентов, когда они сами рекомендуют компанию своим партнерам (по знакомству). Естественно, для этого Клиент предварительно должен получить качественные услуги.
Регулярная публикации «мнений эксперта» в СМИ, на сайтах и электронных рассылках. В частном случае - ведение своей рубрики. В качестве эксперта рекомендуется рассматривать генерального директора.
Реализация совместных проектов, например, с крупными фирмами. В данном случае понимается, в первую очередь, возможность размещения информации о клиентах на сайте компании и в ее портфолио (списке ключевых клиентов).
Участие в выставках (как правило, эффективно не единичное участие, а грамотное участие в серии выставок).
Создание качественного Интернет-форума, на котором обсуждается множество профессиональных задач.
Организация компанией семинаров и конференций. Это направление позволит компании не только повысить свой имидж в профессиональной среде, но и привлечь клиентов.
Создание качественной электронной рассылки. В данном случае речь идет о рассылке новостей и различных материалов для тех, кто зарегистрирован на сайте компании, а также клиентам компании и партнерам.
Проведение опросов. Например: "Как Вы выбираете компанию-поставщика ККТ?". Размещение опросов целесообразно на сайте компании, а также такой вопрос может задаваться в процессе обзвона потенциальных клиентов и личных встреч с ними.
Издание собственных журналов, ньюслеттеров, бюллетеней. Это направление рекомендуется после выхода компании на стабильную работу.
Создание информационно-насыщенного сайта.
Размещение информации о компании на профессиональных сайтах и на сайтах с деловой информацией.
Таким образом, перечень представленных выше способов распространения информации, рекомендуемых для компании позволяет сделать основной акцент на личное продвижение товаров и услуг компании, что является наиболее целесообразным на рынке ККТ, а также на формирование имиджа компании в глазах как клиентов, так и профессионального сообщества в целом. Большое внимание уделяется продвижению компании в сети Интернет.
В заключение рассмотрим требования к менеджерам по продажам. Предлагается ввести в штат еще одного менеджера по продажам, который сконцентрируется на мелких клиентах. Таким образом, можно будет говорить о разделении процесса продажи в компании по клиентскому принципу.
Рассмотрим функции менеджера по продажам, который отвечает:
за продажу и постановку на техническое обслуживание ККТ;
за поиск поставщиков оборудования ККТ, реализующих свою продукцию по выгодным для компании ценам;
за регулярный мониторинг цен на оборудование и предоставление услуг по обслуживанию ККТ сторонних ЦТО;
за своевременный заказ оборудования для реализации и выполнения договорных обязательств на поставку.
Так же в его обязанности входит:
контролировать поступления заказанного оборудования на склад ККТ;
контролировать отгрузку оборудования клиентам после оплаты ими заказанного оборудования;
составлять договора с клиентами на продажу и обслуживание оборудования ККТ;
сохранять коммерческую тайну;
вести отчетную документацию;
координировать свои действия с сервисным менеджером отдела по обслуживанию ККТ, перед заключением договоров с клиентами.
Проведенный анализ вакансий, представленных на сайтах кадровых агентств, позволил выявить основные требования к менеджерам по продажам [28;29;30;31]:
Обязанности:
формирование и поддержка клиентской базы компании;
разработка стратегии и реализации программы продаж товаров и услуг фирмы;
поиск новых клиентов;
проведение презентаций для клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами;
заключение контрактов;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение товаров и услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 22 до 37 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 1 года в торговых фирмах.
Заработная плата: 400-1000 у.е. + 5-10%.
На основе проведенного анализа требований к менеджеру по продаже, предъявляемых со стороны компаний к соискателям, разработаем должностную инструкцию для менеджера по продажам компании. Должностная инструкция менеджера по продажам представлена в Приложении 2.
Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы менеджера по продажам компании, являются оценка и повышение эффективности продаж и мотивация и системы стимулирования деятельности менеджера по продажам. Далее важными критериями системы продаж являются перспективное, сезонное, текущее планирование продаж, специфика продажи в условиях конкуренции и технологии клиентоориентированных продаж.
Менеджер по продажам в компании должен четко следовать заявленным целям ориентации на клиента. Одним из критериев работы компании можно считать регулярные проверки удовлетворенности клиентов услугами. Одним из показателей удовлетворенности является отсутствие жалоб со стороны клиентов относительно качества исполнения услуг и соблюдения условий договора. Работу по контролю следует возложить на менеджера по продажам в рамках налаживания обратной связи с клиентами и построения долгосрочных отношений с ними.
Также эффективность продаж во многом определяется существованием в компании консолидированной клиентской базы, основными функциями которой чаще всего являются анализ и прогнозирование и поддержка при работе с клиентами. На первоначальном этапе работы компании можно использоваться MSExcel, далее же желательно приобрести специализированную программу (Sales Expert), позволяющую вносить подробную информацию по каждому клиенту и анализировать клиентскую базу в целом. Стоимость такой программы составляет порядка 3-6 тыс. долл.
В качестве контрольных показателей для оценки работы менеджера по продажам будут использоваться:
объем ежемесячных продаж (не менее 1,5 млн. в месяц на первоначальном этапе);
динамика продаж за год;
размер клиентской базы по существующим клиентам и темпы ее роста;
количество потенциальных клиентов, с которыми налаживается контакт (в результате обзвона);
процент перехода потенциальных клиентов в реальных;
количество разрешенных проблем клиентов (количество сохраненных клиентов, которые жаловались, но были удержаны от ухода);
количество налаженных полезных связей (например, в СМИ);
эффективность рекламы (оценка по каждому средству распространения информации).
Таким образом, можно выделить три основных способа оценки эффективности продаж в компании:
оценка экономической эффективности (рост объемов продаж);
оценка удовлетворенности клиентов от работы с компанией и динамика клиентской базы;
оценка эффективности средств распространения информации.
Для стимулирования деятельности менеджера по продажам предлагается установить ему уровень заработной платы в размере 600 у.е. + 5% от сделки.
Заключение
Значимость контрольно-кассовой техники на текущем этапе развития для российского рынка возрастет с каждым годом. Это обусловлено развитием розничной торговли, сферы услуг, гостиничного и ресторанного рынка. В соответствии с российским законодательством, любое предприятие указанных сфер деятельности обязано работать с использованием контрольно–кассовой техники.
В процессе написания дипломной работы были получены следующие результаты:
1. Проведенный теоретический анализ позволил выявить особенности маркетинговых стратегий, обусловленные спецификой жизненного цикла компании и ее продукции. Изучены виды стратегий, разрабатываемых для компаний, выходящих на новые рынки (как географические, так и товарные). Рассмотрены методические подходы к сбору и маркетинговому анализу информации, которая необходима для обеспечения обоснованных решений о стратегии выхода компании на рынок. Выявлена специфика продвижения продукции на этапы выхода фирмы (выведения товара) на рынок.
2. Анализ рынка ККТ Санкт-Петербурга позволил оценить уровень конкуренции, рост потребности в ККТ и особенности поведения потребителей при выборе ККТ. Выявлено, основное влияние на рынок оказывает общий рост экономики России, проявляющийся в увеличение числа предприятий, обслуживающих конечных потребителей и требующих, соответственно, для своего функционирования приобретения ККТ. Таким образом, можно говорить, с одной стороны, о расширении возможностей для компании с точки зрения роста рынка, а с другой – об усилении конкуренции и борьбе за клиентов. На рынке Санкт-Петербурга присутствуют несколько крупных игроков, имеющих большой опыт работы и устоявшуюся клиентуру. Большим преимуществом компаний, работающих на рынке ККТ, являются имидж компании и количество филиалов в городе (или как вариант – мобильных сотрудников, готовых выехать к клиенту в любой момент). Несмотря на это при грамотной организации деятельности анализируемой компании на рынке она может добиться успеха и максимальной прибыли.
3. В результате анализа условий функционирования объекта исследования и его внутренней среды, были выявлены его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также оценен его конкурентный потенциал.
В результате проведенного анализа было выявлено, что позиция компании на рынке Санкт-Петербурга может быть оценена как перспективная. На данный момент компания имеет сильный бренд, широко известный в Москве, но практически «нераскрученный» в Санкт-Петербурге. В многом это объясняется пассивной рекламой в Санкт-Петербурге, что не способствует повышению осведомленности о компании у потенциальных клиентов.
Итогом проведенного исследования стала разработка стратегии выхода предприятия на рынок и закрепления на нем. В качестве стратегии выбрана стратегия среднего уровня цен, обусловленная, с одной стороны, необходимостью компании выйти на рынок и привлечь новых клиентов (или переманить их от конкурентов), а с другой стороны – возможностью компании устанавливать средние цены за счет масштаба своей деятельности. Компания имеет достаточное количество силы и возможности для реализации этой стратегии.
Основной акцент при выходе на рынок следует сделать на повышение осведомленности потенциальных клиентов о компании и ее продукции. При этом в качестве средств распространения информации следует выбрать специализированные издания, Интернет и как основное средство продвижения компании – личная продажа. Необходимо уделить особое внимание постоянному функционированию Интернет-ресурса.
С целью увеличения объемов продаж рекомендуется ввести в штат еще одного менеджера по продажам, при этом в компании будет реализовано разделение клиентской базы и, соответственно, продаж, по клиентскому принципу (по размеру клиентов – мелкие и крупные и средние клиенты).
Список использованной литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.( Питер, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Колер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. – СПб.: Вильямс, 2006.
Кунде Й. Корпоративная религия. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб., Питер, 2006.
Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серегина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Письмо Министерства финансов РФ от 7 июня 2006 года № 03-01-15/4-124 http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_112866.html
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Ромат Е.В. Реклама. – СПб.: Питер, 2003.
Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2000.
Требования к контрольно-кассовой технике, используемой организациями и индивидуальными предпринимателями, порядок и условия ее регистрации и применения http://p10490.clients.m-10.ru/downloads/TT22.11.04.doc
Фатхутдинов Р.А. Стратегтческий маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
http://www.retailer.ru/?cat=forum&msgID=10963
http://www.akdi.ru/buhuch/norm/PIS/392.HTM
http://www.retailer.ru/?cat=forum&msgID=10963
http://www.leader-s.ru/tr_pfr.shtml
http://www.treko.ru/show_article_734
http://www.praver.ru/index.php?main=vacansy&rand=14606&delcookie=1
http://www.mycv.ru/
http://www.tit-plus.ru
http://hh.ru и др.
Приложение 1
Ассортиментный перечь компании «Про-Сервис»
ТОВАР ХАРАКТЕРИСТИКА ГАБАРИТЫ, мм ЦЕНА Без обслуживания При заключении договора на 6 месяцев (минимум)   Фискальные регистраторы ФЕЛИКС-РК Скорость печати: 7 стр./сек., 38 симв.в стр. Тип принтера: термопринтер. Чековая лента: термобумага 57/(40-60). Питание: сетевой адаптер от сети переменного тока 220В 207х160х135 21 000,00 20 500,00 ФЕЛИКС-02К Скорость печати: 7 стр./сек., 20 симв.в стр. Тип принтера: термопринтер. Чековая бемага: термобумага 44/30. Питание: сетевой адаптер от сети переменного тока 220В 207х160х135 17 400,00 16 900,00 Штрих ФР-К (версия 01) 30 отделов, 16 кассиров, ширина бумаги 57мм, 36 символов в строке, WIN:C++, VB, 1C, порт управления с денежным ящиком, память 2100, скорость печати 15 стр/сек. 128х359,5х162,5 25 500,00 25 500,00 Штрих-Мини-ФР-К 16 отделов, 30 кассиров, ширина бумаги 80мм, 50 символов в строке, WIN:C++, VB, 1C, порт управления с денежным ящиком, скорость печати 150 мм/сек. 145,5х190х157 25 500,00 25 500,00 Штрих-Комбо-ФР-К Количество секций 16, Количество кассиров 30, Метод печати _ термопечать.Структура символа, точек 12х20 и 8х14. Скорость печати, строк/с (мм/с) _ 16,7 (50).Метод печати _ термопечать.Структура символа, точек 12х20 и 8х14.Скорость печати, строк/с (мм/с) _ 16,7 (50). 270х194х182 25 500,00 25 500,00 ПРИМ-08ТК черного цвета Фискальная память:3424 сменных записей, кол-во фискальизаций/перерегистраций:5, кол-во активизаций:20, интерфейс обмена с накопителем и ЭКЛЗ: I2C, программируемое клише:6Х40 символов, програм.пороли:16 разрядов. 142х132х199 23 500,00 23 500,00 ПРИМ-08ТК Фискальная память:3424 сменных записей, кол-во фискальизаций/перерегистраций:5, кол-во активизаций:20, интерфейс обмена с накопителем и ЭКЛЗ: I2C, программируемое клише:6Х40 символов, програм.пороли:16 разрядов. 142х132х199 22 500,00 22 500,00 СПАРК-617тк Фискальная память 2338 сменных записи.Количество символов в строке 35.Скорость печати (строк в секунду) 18 ±10%. Сохранность информации в фискальной памяти 7 лет.Любые операции продаж.Любые виды отчетов.4 типа налогов, 99 отделов, 16 кассиров.Блокировка работы при отсутствии ленты.Автоматическая резка чека. 170x329x188 23 500,00 22 500,00 СПАРК-700ТК Фискальная память 4100 сменных записи.Количество символов в строке 35 (версия 1).Скорость печати (строк в секунду)35.Сохранность информации-7 лет.Расширен функционал в соответствии с современными требованиями торговли.Реализована возможность печати на чековой ленте шириной 57 и 80 мм. 245 х 170 х 140 22 500,00 21 800,00 ЭЛВЕС-ФР-К Фискальная память 2100 сменных итогов, 16 регистраций, сохранность информации в накопителе не менее 40 лет.Исправление ошибки кассира до вывода информации на печать, выделение налогов по установленным налоговым ставкам, формирование отчетных документов. 232х116х75 19 500,00 19 500,00 МЕРКУРИЙ-MS-K с ТВД Фискальная память, сменных записей 3000.Количество дисплеев 2 (покупателя и продавца).Количество программируемых цен 3000.высокая производительность, возможность конфигурирования «под себя», наличие авторезчика чековой ленты.возможность работы с ФР без ПК. В качестве управляющего устройства используется терминал ввода данных «Меркурий ТВД». 166х315х158 13 500,00 13 000,00 Кассовые аппараты ККМ Касби-02К (А) с ден. ящиком 16 отделов, 16 разрядов, 500/2000 твердых цен, 8 кассиров, -20 ...+45гр.С, 220В ККМ 264х222х120 15 500,00 15 000,00 ККМ Касби-02К с ден. ящиком 16 отделов, 16 разрядов, 500/2000 твердых цен, 8 кассиров, -20 ...+45гр.С, 220В ККМ 264х222х120 ден.ящ. 340х400х75 13 255,00 12 855,00 ККМ Касби-02К б/ ден. ящика 16 отделов, 16 разрядов, 500/2000 твердых цен, 8 кассиров, -20 ...+45гр.С, 220В ККМ 264х222х120 13 000,00 12 500,00 ККМ АМС-100К с денежным ящиком и электрозамком 8 секций, 9 разрядов, 100 твердых цен, 4 кассира, денежный ящик с электрозамком ККМ 310х300х115 ден.ящ.400х340х80 15 000,00 14 600,00 ККМ Штрих-МИНИ-К 30 секций, 9 разрядов, 1000 твердых цен, 8 кассира, работа от сети переменного тока, термопринтер ККТ 320х226х92 13 400,00 13 400,00 ККМ Элвес Микро К 8 разр., 8 секций, 8 кассиров, -20…+45гр.С; встроен.пит.6В+ЗУ, без ден.ящика, термопринтер ККМ 230х116х65 13 400,00 12 900,00 ККМ ЭКР 2102 К 4 секции, 7 разр., 2 кассира, калькулятор, работа от сети переменного тока или аккумулятора, термопринтер ККМ 315х300х145 13 300,00 12 800,00 ККМ Орион-100К 12 разр., 4 секции, 2 кассира, 100 твердых цен, -20…+40гр.С., встр. пит. 6В, термопринтер ККМ 240х250х80 13 300,00 12 800,00 ККМ АМС-110К с денежным ящиком с электрозамком 8 секций,5700 программированных товаров, 4 кассира, работа от сети переменного тока, термопринтер ККМ 310х300х130 13 500,00 13 000,00 ККМ Микро-104К 4 секции, 2 кассира. Фискальная память 4000 записей. Количество программируемых цен 384.В автономном режиме позволяет оформить 1000 чеков без подзарядки аккумулятора. ККМ 215х235х85 13 300,00 12 800,00 ККМ Ока-102К Количество секций 8.Наличие двух интерфейсов RS-232 для подключения сканера штрих-кода (весов, др. устройств) и компьютера.Автоматическая распечатка на чеке наименования товара. ККМ 305х250х107 13 300,00 12 800,00 Весы DIGI Весы торговые DS-788P-15 Торговые весы 6/15 килограмм, с погрешностью измерения 2/5 грамма. Сеть 220В или аккумулятор, рабочая температура: -10С - +40С, платформа из нержавеющей стали. Светодиодный дисплей покупателя. Платформа 340х243 6500,00 Весы торговые DS-788P-6 Торговые весы 6/15 килограмм, с погрешностью измерения 2/5 грамма. Сеть 220В или аккумулятор, рабочая температура: -10С - +40С, платформа из нержавеющей стали. Светодиодный дисплей покупателя. Платформа 340х243 6500,00 Весы торговые DS-788В-15 Торговые весы 6/15 килограмм, с погрешностью измерения 2/5 грамма. Сеть 220В или аккумулятор, рабочая температура: -10С - +40С, платформа из нержавеющей стали, светодиодный дисплей. Без дисплея покупателя. Платформа 340х243 5900,00 Весы торговые DS-788В-6 Торговые весы 6/15 килограмм, с погрешностью измерения 2/5 грамма. Сеть 220В или аккумулятор, рабочая температура: -10С - +40С, платформа из нержавеющей стали, светодиодный дисплей. Без дисплея покупателя. Платформа 340х243 5900,00 Весы торговые DS-700-6 Память товаров, кнопки быстрого вызова из памяти. Двусторонний ЖК-дисплей. Вычисление и накопление стоимости, расчет сдачи. Работа от сети 220В или 6-ти батареек D-типа на 1,5В. Рабочая температура -10С - +40С. Платформа 293х200 4300,00 Весы торговые DS-700-3 Память товаров, кнопки быстрого вызова из памяти. Двусторонний ЖК-дисплей. Вычисление и накопление стоимости, расчет сдачи. Работа от сети 220В или 6-ти батареек D-типа на 1,5В. Рабочая температура -10С - +40С